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EXPERTISES MÉTIERS

Stratégie & Business modèles

Comment nous accompagnons nos clients

Nous sommes convaincus qu’il n’y a pas une seule, mais des façons de « faire » de la stratégie, de la penser, de la développer, de la formuler, et de manager son processus d’élaboration. Ces façons de faire doivent s’adapter aux circonstances, aux questions spécifiques à résoudre, aux particularismes d’une organisation ou même à sa culture et ses fonctionnements propres. Dans certains cas, il pourra s’agir de conduire un audit stratégique pour évaluer une stratégie d’investissements et développer les business plans et stratégies de conquête associées ; dans d’autres, d’utiliser la prospective pour développer un positionnement au regard de signaux faibles du marché ou de s’appuyer sur les actifs immatériels de l’organisation pour construire une singularité durable ; dans d’autres enfin, et plus particulièrement dans des organisations à parties prenantes multiples, de concevoir et mettre en œuvre des démarches de dialogue stratégique, l'un de nos champs d’innovation méthodologique pour concevoir un cap stratégique commun partagé. Le tout sans oublier de mettre le client au cœur des préoccupations.

Découvrez les approches et outils Kea développés au fil de nos missions : actifs immatériels, dialogue stratégique, customer centricity et labos.

“La manière de résister au mondial, c'est la singularité.”
Jean Baudrillard

D’un côté, le business plan permet de faire des arbitrages clairs, de les défendre et de piloter leurs résultats. A contrario, un modèle bien conçu doit permettre de servir de boussole à l’action, suffisamment clair sur l’ambition et souple sur les moyens. En réalité, il n’est sans doute pas nécessaire de choisir mais plutôt de jouer de leur complémentarité et de s’adapter en fonction des situations. C’est ce que nous mettons en place dans nos accompagnements, en tenant compte de la nature de l’actionnariat (familial, public, capital investissement, non-profit…) et de l’objectif poursuivi (recherche de financement, ROI projet, plan de développement, Leverage Buy Out…) par nos clients.

Y aura-t-il des directions de la stratégie à horizon 2025 ?

Nos savoir-faire

ETUDES & PLANS STRATÉGIQUES

Faut-il privilégier la « stratégie planifiée » ou la « stratégie émergente » ? Le business plan ou le modèle stratégique ?

NOS DERNIERES PUBLICATIONS & POINTS DE VUE

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Aéronautique : la guerre des plateformes numériques est déclarée

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Nos projets sur des sujets d’études & de plans stratégiques

Nous menons des études & plans stratégiques dans tous les secteurs dans lesquels nous opérons (industrie, biens de grande consommation, distribution, services) en mettant en œuvre des méthodes robustes couvrant l’ensemble des composantes de ce type d’exercice : élaboration de business plans et plan stratégiques pluriannuels, études d’opportunité et market sizing, modèles de développement (y.c. internationaux), innovation et transformation des business models. Pour ce faire, nous nous appuyons sur notre centre d’information dédié, notre réseau international The Transformation Alliance ainsi que de notre écosystème d’experts sectoriels français et internationaux.

Par ailleurs, au regard de notre pratique du conseil en stratégie, appliquer systématiquement les méthodes « classiques » d’élaboration de la stratégie paraît inadapté à beaucoup d’organisations, en particulier dans les organisations horizontales, aux hiérarchies plates. Dans de tels contextes, une démarche stratégique descendante ou au contraire trop participative s’avère peu efficace, c’est pourquoi nous menons certains projets sous forme de Dialogue Stratégique. Ce sujet alimente en continu nos travaux d’innovation au service de nos clients et nos publications dans La Revue.

RENCONTREZ NOTRE EQUIPE

Nous travaillons depuis longtemps sur la vision et le récit stratégique collectif comme pivots et « passeurs » de la stratégie à la transformation. La façon dont cette vision est écrite, partagée, amendée, disséminée est (presque) aussi importante que son contenu : loin d’être un slogan aussi ronflant que creux, nous construisons avec les équipes un storytelling complet, nourri par les 7 piliers de la vision, afin d’écrire un futur commun.

L’enjeu est de synchroniser trois horizons de temps correspondant à des processus de travail différents, sur lesquels le stratège, le financier et l’opérationnel ont chacun l’habitude de fonctionner : le temps de la stratégie projection ; le temps de la stratégie modélisation ; le temps de la stratégie mise en action, qui est le quotidien de nombre d’opérationnels. A ces trois temps s’ajoute la nécessité de convaincre et d’embarquer les équipes autour d’un sens compris et partagé.

3 horizons de temps à (ré)concilier

VISION & RÉCIT STRATÉGIQUE

Réussir la transition de la stratégie à la transformation

Nos projets sur des sujets de vision et récit stratégique

Nous menons régulièrement des exercices de vision et de récit stratégique dans de nombreuses organisations, de toutes tailles et en avons fait un socle de nos approches de transformation sociodynamique.

Renouveler la vision d’une enseigne de textile pour capter la croissance

Après un repositionnement de l’enseigne, Kea a accompagné la réactualisation de la vision et la définition des axes de différenciation sur le marché pour dynamiser la croissance. L’histoire stratégique a intégré des éléments de marché, de prospective, de miroirs avec les parties prenantes… en veillant à préserver les actifs immatériels de l’enseigne.

Construire le nouveau positionnement d’une marque de service sur un secteur en déclin

Kea a accompagné l’entreprise dans un exercice de ‘visioning’ pour repositionner l’activité : diagnostic stratégique, implication des collaborateurs clés sans considération hiérarchique, analyse prospective… ont permis de construire cette nouvelle vision, partagée par l’ensemble des collaborateurs, et revitalisant l’attractivité de l’entreprise à l’externe.

Activer ou réactiver des leviers de développement internes, détecter des relais de croissance externes : face à une conjoncture atone, place aux stratégies créatives, aux marques singulières, aux relations clients différentes, aux organisations commerciales rénovées… bref, aux approches et solutions originales et sur-mesure à apporter aux questions de stratégie, de marketing ou de commerce que se posent tous les jours les organisations et les marques. La singularité avant tout !

La stratégie réincarnée

C’est le fil rouge impulsé par Kea afin d'imaginer les évolutions d’une fonction en pleine mutation.

10 offres pour les directions de la stratégie

L’exercice de la stratégie doit être repensé et enrichi pour rester pertinent.

Elaboration du plan stratégique à 5 ans d’un producteur-distributeur alimentaire

Kea a réalisé un diagnostic de la situation à date, identifié les opportunités stratégiques en France et à l’international, déclinées en 3 grands scénarios détaillés. Ce travail a conduit au choix d’une voie stratégique, déclinée en vision, en stratégie et en inflexions claires et singulières pour l’entreprise

Accompagnement d’un acteur des loisirs dans son plan stratégique

Kea a co-conçu avec le Comex une vision partagée et une ambition à 10-20 ans, qui s’appuient sur une évaluation des actifs immatériels du groupe et des travaux de prospective : qualification de scénarios offrant des marges de manœuvre en local, lancement d’une approche de dialogue stratégique avec 40 managers pour développer un sens fort d’appartenance et favoriser l’appropriation

Due diligence pour un acteur de la distribution alimentaire

Dans le cadre d’une analyse de Due Diligence Stratégique, notre client fond d’investissement a fait appel à Kea pour challenger le potentiel de croissance de la cible et évaluer le niveau de différenciation de l’enseigne auprès des clients et par rapport aux concurrents.

Préparation de la fusion entre deux sociétés de l’agroalimentaire

Avec l’objectif de faire émerger un acteur robuste à en France et à l'international, Kea a accompagné le COMEX dans l’élaboration de la vision, l’évaluation des synergies, la conception des organisations cibles et la préparation du plan stratégique à 3 ans de la nouvelle entité.

A l’heure où les business modèles sont bouleversés en profondeur par la révolution digitale, la désintermédiation et la crise mondiale actuelle, la due diligence stratégique prend tout son sens pour s’assurer de la pertinence dans la durée de la décision d’investissements. Pourtant, une fois l’opération décidée, atteindre le business case défini s’avère souvent complexe. La stratégie d’intégration est au cœur de la valeur de l’opération et nous l’accompagnons avec plusieurs partis pris : concevoir rapidement la stratégie d’intégration à 360° (vitesse, esprit, périmètre, tactique) ; la décliner en une feuille de route cadencée dans le temps (court, moyen et long terme) ; mesurer et anticiper les problèmes d’écarts culturels très tôt ; et mettre en place une nouvelle dynamique au sein des instances de direction.

Eclairer la décision, concrétiser et maximiser la valeur des opérations

DE LA DUE DILIGENCE À LA POST-MERGER INTEGRATION (PMI)

Accompagner les opérations de M&A

Nos projets liés à des opérations de M&A

Pour des fonds d’investissements comme pour des industriels, nous menons des Due Diligences et accompagnons des PMI (Post-Merger Integration) dans des secteurs de référence : distribution B to B et B to C, secteur textile-habillement, biens et marques de grande consommation ou encore industrie (agroalimentaire, chimie, biens d’équipement…).

Plus spécifiquement lors des exercices de due diligence, nous développons un point de vue sur l’ensemble des enjeux stratégiques et opérationnels clés :

  • Sizing & développement marché

  • Offre, tarification, circuits de distribution

  • Développement à l’international et stratégies de distribution locale gagnantes

  • Innovation & business model

  • Potentiel d’extension de réseau

  • Performance des ventes & challenge des coûts d’exploitation

  • Equilibre du portefeuille fournisseurs & performance achats

  • Modélisation économique & business plan

Pour alimenter nos recommandations, nous nous appuyons sur nos focalisations sectorielles et l’expertise en Due Diligence digitale apportée par Kea Euclyd, société du Groupe Kea et spécialiste de la stratégie et de l’accélération digitale.

En cas de closing et d'intégration, nous veillons à réconcilier une double vision de l'entreprise (projet d'intégration & day-to-day) par la bonne structuration et le bon pilotage de la PMI :

  • Une projection stratégique du business post-integration et la constitution de nouvelles équipes...

  • ... en même temps que la conduite quotidienne des équipes parfois déstabilisées par les changements en cours.

Définition du programme stratégique d’un acteur du secteur des prestations intellectuelles

Kea a accompagné la consolidation et priorisation des projets lancés ou à venir, la définition de leur ambition respective & de leur feuille de route, la structuration du programme et du dispositif de pilotage associé, et la mise en mouvement de l’équipe dirigeante et des contributeurs clés

Conception d’un modèle de pilotage d’un acteur de l’immobilier

Aux côtés de son client, Kea a conçu un modèle de pilotage à 3 niveaux (opérationnel, financier, management du risque) et structuré la gouvernance d’un programme stratégique pré-LBO comprenant plus de 15 chantiers

Les exercices stratégiques conduisent souvent un foisonnement d’initiatives. Les contraintes de ressources (temps, moyens financiers et humains...) ne permettent pas de tous les mener de front, avec la même énergie. Aussi, nous abordons la stratégie comme un exercice de renoncement qui établit les critères d’arbitrage entre projets pour affecter les ressources au bon endroit et au bon moment, avec un équilibre à trouver entre temps court et temps long. Avec, au cœur du processus, la préoccupation client. C’est de cette nécessaire priorisation qu’émane le Programme au service de l’intention stratégique, avec pour chaque projet l’expression d’une ambition quantitative et qualitative ainsi qu’une feuille de route. Forts d’une grande expérience des programmes stratégiques complexes, de leur structuration à leur pilotage, nous mettons deux préoccupations au cœur de nos approches :

 

La stratégie, un exercice de renoncement ?

PILOTAGE DE PROGRAMME STRATÉGIQUE

Intégrer les ROI financiers et créer la dynamique de l’équipe de direction

Nos projets de pilotage de programme stratégique

Nous accompagnons, en France et à l’international, de grands acteurs des services, de l’industrie, de la distribution et de la grande consommation dans la conception et le pilotage opérationnel et financier de leur portefeuille de projets stratégiques et nous nous appuyons sur les savoir-faire et méthodes de KeaPrime - société sœur du Groupe Kea, cabinet de conseil en développement (individuel & collectif) et coaching - pour faire de la mise en œuvre du programme le projet commun de l’équipe de direction.

Définition de la nouvelle offre d’un acteur bancaire

Kea a accompagné la refonte de la proposition de valeur d’une offre financière B to C Mass Market, de sa promesse client jusqu’à son modèle de distribution multicanal, à l’aide d’un diagnostic (analyse de marché & tendances, performance de l’offre actuelle, étude des attentes & perceptions clients, benchmark européen) et de scénarios d’offre et de P&L cibles.

Définition d’une stratégie de diversification de l’offre d’un distributeur spécialisé

Kea a co-conçu une offre clé-en-main de diversification à l’international assurant la pérennité de l’activité du distributeur et de ses clients indépendants, sur la base de propositions de valeur B to B et B to C différenciantes.

La digitalisation, la reconfiguration des parcours clients, le nouveau rapport au temps, des besoins clients qui évoluent à vitesse accélérée, la convergence des expériences B to B & B to C… autant de transformations qui poussent les entreprises à repenser la façon dont elles accèdent au marché. Le défi devient alors de développer les capacités de l’entreprise qui permettent de délivrer la bonne offre, au bon endroit, au bon prix, au bon moment. Les stratégies de distribution et la performance commerciale demeurent par ailleurs, dans de nombreux secteurs, un moteur déterminant de la croissance. Si les éléments de vision sont clés, la transformation du modèle commercial et de distribution doivent être pensés simultanément : avec la redéfinition du modèle et de son équation économique, souvent omnicanal aujourd’hui, il est essentiel d’anticiper les transformations à venir (métiers, comportements, culture…) qui y sont associées.

Exploiter les nouvelles possibilités pour mieux rencontrer son marché

STRATÉGIE GO-TO-MARKET

Une réinvention continue et accélérée des stratégies go-to-market

Nos projets sur des sujets de go-to-market

Nous accompagnons nos clients sur tous les volets de leurs stratégies go-to-market : définition du marché ciblé, compréhension et ciblage des segments de client, définition de l’offre et positionnement, du pricing, de la stratégie de distribution et des parcours clients, en mobilisant nos expertises sur chacun de ces domaines (commerce, marketing & positionnement, distribution), et nos benchmarks B to B et B to C.

Définition de la stratégie et de la plateforme de marque d’un acteur du prêt-à-porter

Kea a accompagné l’identification des inflexions à mener sur la stratégie de marque et leur traduction sur chacune des dimensions de la plateforme de marque (offre, distribution, humain, communication, stratégie digitale) afin de regénérer la désirabilité en fonction des cibles clients

Fidélisation grâce à la signature relationnelle d’un acteur du Luxe

Kea a co-construit avec le terrain une plateforme cible de signature relationnelle (savoir, savoir-faire, savoir-être) sur les points de contact clients en test dans 5 pays pilotes, ainsi que la mise en œuvre de leviers de management (outils, formation…) pour favoriser le déploiement

Chez Kea, nous sommes convaincus que la marque, les organisations et processus marketing qui la soutiennent, la nourrissent et l’incarnent prennent une importance croissante dans un monde dématérialisé. La marque (ou le portefeuille de marques) est en effet plus qu’une simple composante de la stratégie. Forte, elle reflète la cohérence interne/externe du positionnement ainsi que la robustesse et l’agilité des organisations qui la portent, organisations d’autant plus mises à l’épreuve qu’elles sont tiraillées entre le local et le global, entre le digital et l’humain. Faible, la marque pèse sur la signature relationnelle et la relation client humaine autant que digitale, autre champ d’action et de développement sur lequel nous innovons.

C’est de sa puissance que dépend la préférence client

MARQUE & SIGNATURE RELATIONNELLE

La marque, bien plus qu’une simple composante de la stratégie

Nos projets sur des sujets de marque et de signature relationnelle

Que ce soit dans le commerce, les services, le B to B ou B to C, la concurrence est active pour nos clients et les pure players changent les codes et tendent à s’imposer comme les nouveaux champions de la relation client. Pour y faire face, nous travaillons aux côtés de nos clients à la définition de leur stratégie de marque et son incarnation sur le terrain jusqu’à la relation client. Notre objectif ? Faire effet de levier sur la marque et faire de l’excellence relationnelle un véritable différenciateur. Une fois la marque positionnée, nos approches combinent mise en œuvre opérationnelle des promesses de marque et transformation des organisations marketing et client pour :

  • Réinventer les valeurs de service pour construire une signature relationnelle distinctive 

  • Faire de chaque point de contact une expérience client incarnée et marquante, avec l’appui du digital

  • Installer dans l’organisation un laboratoire de R&D (le mode labo) pour impulser un processus permanent d'excellence relationnelle

  • Le maintien, dans la durée, du cap, de la cohérence et du sens par rapport à l’intention stratégique de départ, y compris dans son expression chiffrée (ROI, contribution à la trajectoire économique…).

  • La prise en compte du facteur humain, et en particulier des dynamiques des équipes de direction, dans l’animation du portefeuille des projets.

De même, la performance commerciale est tirée - ou affectée - bien souvent par la performance des équipes de vente : comment sont-elles organisées, motivées, évaluées, managées… ? Autant de sujets sur lesquels nous accompagnons nos clients dans la durée, en France et à l’international.