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Transformation & Sociodynamique

La transformation commence le premier jour

Olivier Mouton, Partner

Transformer impose de nouvelles façons d’agir où stratégie et culture sont indissociables

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Le temps, le rythme et l’économie d’énergie sont au cœur de nos démarches

La conduite des transformations n’est pas un processus séquentiel : il n’y a pas d’avant, pas d’après ; pilotage, maturation, mise en mouvement se font dans le même temps. Il ne s’agit pas d’attendre d’avoir pensé la transformation et précisé la cible pour mettre en mouvement les équipes. De même, il faut se donner le temps tout en sachant l’accélérer au moment propice, quand les circonstances sont favorables.

 

Libérer les forces de l’initiative

Dans un monde complexe, il est nécessaire de développer la capacité d’initiative et d’apprentissage permanent des femmes et des hommes de l'entreprise, avec deux préalables :

  • Permettre à chacun de s’approprier le sens de l’action puis d’en prolonger ou d’en amplifier les effets,

  • Développer l’autonomie de chacun car c’est ce qui favorise l’esprit d’initiative, l’aptitude à imaginer la solution et le bon comportement à adopter face à l’imprévu.

L’entreprise est pérenne dès l’instant où les collaborateurs sont fiers d’en faire partie, les clients préfèrent cette marque aux autres, les actionnaires la choisissent pour y investir, les partenaires externes travaillent avec l’entreprise pour la rendre durable. Notre engagement est d’amener les entreprises clientes à ce moment où elles génèrent elles-mêmes, en permanence, leur propre capacité de transformation. 

Comment imaginer aujourd’hui de traiter séparément la dimension stratégique (modèle économique, structures, processus…) et la dimension culturelle et humaine ? Tisser simultanément stratégie et culture, comme les deux brins de l’ADN, donne vie à l’organisation, fabrique les éléments nécessaires à son fonctionnement, assure sa croissance, sa défense et sa capacité à s’adapter et à perdurer.

C’est pourquoi nous promouvons une pratique de conseil où intelligence de la pensée et intelligence de l’action sont mises à l’épreuve de la réalité.

 

… mais pas que !

Dans un monde transfiguré par le digital, aux deux brins de la stratégie et de la culture, s’ajoute désormais celui de la technologie.

Gouverner la transformation de l'entreprise

Le choix du mot "gouverner" est délibéré car il évoque la dimension politique de l’exercice : c’est à la fois aller vers une destination et y entraîner une communauté humaine, c’est à la fois piloter et manager. Nous avons développé des savoir-faire dans trois domaines essentiels :

  • La vision - Portée et incarnée par le dirigeant, elle exprime sa volonté politique, inspire, fédère et focalise les actions visant à transformer l’organisation.

  • Le programme - Il permet de conduire la transformation de l’entreprise : choix de la route, navigation dans la durée, parfois à vue (infléchir la trajectoire, peut-être même modifier la vision, en fonction des évolutions de l’environnement et de l’organisation). Le programme permet d’orienter et de faire vivre la transformation, de faire prospérer à son service de nombreuses initiatives.

  • La structure de pilotage - Si la gouvernance est avant tout l’affaire du dirigeant, la question se pose néanmoins de son "bras armé" en la matière : organes et instances à mettre en place.

 

Faire mûrir

Le terme nous a été inspiré par François Jullien (cf. La Revue N°12) et ce qu’il nous dévoile sur la pensée millénaire chinoise de l’action : faire en sorte que rien ne soit pas fait. De fait, cela signifie :

  • Evaluer le potentiel de situation et le faire fructifier, en identifiant les facteurs favorables au changement, en développant la capacité de chacun à réagir et à s’adapter.

  • Créer les conditions du passage à l’action en agissant sur la culture, l’appartenance, la justice organisationnelle… au-delà des cibles habituelles des projets de changement que sont les structures, les systèmes, les procédures et outils.

  • Pratiquer deux principes stratégiques : l’économie d’énergie et l’utilisation du temps.

 

Agir et faire agir

C’est l’approche occidentale classique : le dirigeant est celui qui agit de manière volontariste pour inscrire son projet dans la réalité. Dans notre approche de la transformation, le Faire agir importe autant que l’Agir, c’est-à-dire qu’au-delà de son action propre, le dirigeant cherche à faire agir dans le bon sens le plus grand nombre d’acteurs au sein de l’organisation. Faire agir, c’est libérer et orienter l’énergie latente des individus. Il faut pour cela :

  • Rendre l’action possible : développer l’autonomie et la capacité d’action des salariés, en premier lieu des managers, ce qui suppose de leur donner du Pouvoir et du Savoir.

  • Rendre l’action désirable : générer auprès de ces mêmes acteurs la motivation à agir, en développant l’Intérêt et l’Envie.

  • Rendre l’action pertinente : faire partager la vision, le dessein collectif, pour que l’initiative de chacun contribue à la performance du tout.

Gouverner, faire mûrir, agir et faire agir : des savoir-faire essentiels pour l’entreprise