Notre expérience sur projet nous a démontré que vouloir appliquer systématiquement les méthodes « classiques » d’élaboration de la stratégie était en réalité inadapté à beaucoup d’organisations. De fait, une démarche stratégique descendante ou au contraire trop participative s’avère peu efficace, en autres pour les entreprises plateformes et organisations fortement tournées vers des parties prenantes externes ne disposant pas d’un système hiérarchique très structuré ou encore chez celles qui n’ont pas d’équipe clairement identifiée en charge de fixer l’intention stratégique. Pourtant, ces organisations, lorsqu’elles sont confrontées à des ruptures majeures de leur écosystème (réglementation, technologie…) doivent, elles aussi, repenser leur positionnement stratégique, en cohérence avec leurs multiples parties prenantes internes et externes. C’est pourquoi, nous développons des approches de Dialogue Stratégique pour mener à bien cette réflexion en levant les freins des approches traditionnelles.

Ce chemin peut sembler ardu mais chaque étape est riche d’opportunités à prendre en compte : l’identification et la formulation des objets du Dialogue ; la dramatisation des enjeux - souvent via l’élaboration de scénarios poussés à l’extrême pour mettre en déséquilibre ; les arbitrages et nécessaires renoncements ; le choix des parties prenantes à intégrer dans le Dialogue ; la gestion du temps et du cycle ouverture / fermeture du Dialogue et surtout une gestion fine et rigoureuse du fair process. Nous avons développé un corpus de méthodes et d’outils autour du Dialogue Stratégique, à mettre en œuvre à des périodes de déséquilibre et de refondation, en complément des processus de planning stratégique annuel. En font partie les approches de scénarios planning, et l’animation et la structuration de « temps forts » collectifs.