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Le cheminement des dirigeants d'ETI en quête d'IA Découvrez la synthèse de notre enquête exclusive auprès de 15 dirigeants, menée pour le compte du METI (mouvement national des entreprises de taille intermédiaire) et avec le soutien d’Apax Partners. "Dirigeants d’ETI : face à l’IA, forgez vos convictions et mettez votre entreprise en chemin, c’est le moment !" L’intelligence artificielle est, si elle ne l’est pas déjà, en passe de devenir un incontournable, quels que soient le métier, le secteur ou la taille d'entreprise. C’est pourquoi tout dirigeant d’ETI doit construire ses convictions et formuler une vision claire sur le sujet. Si l’on pouvait se demander, il y a quelques mois, à force de battage médiatique, si "l’IA" n’était pas l’énième sujet marketing voué à disparaitre dès l’avènement de la prochaine tendance, la réponse est aujourd’hui claire. Les solutions d’IA se déploient en entreprise, fonctionnent et affichent des ROI importants à court ou moyen terme. Pour preuve, les témoignages de l’étude. Si l’IA seule n'est évidemment pas une solution miracle à tous les maux, elle est un formidable outil de performance et de compétitivité. L'avantage comparatif des ETI dans la course à l'IA Dès lors, il apparaît judicieux pour toute entreprise de se lancer dans "la course à l’IA". Et dans cette compétition, les ETI disposent d’avantages indéniables pour faire la différence. Elles ont une taille idéale pour expérimenter l'IA, ni trop grosse, ni trop petite. Elles ont des chaînes de décision courtes. Leurs ressources suffisantes mais limitées les obligent à la focalisation. Toutefois, le statut seul d’ETI ne suffit pas pour réussir une stratégie. Il existe des conditions sine qua none pour que cet avantage comparatif soit traduit dans les faits. Condition 1 : privilégier un angle d’attaque business S’il peut être rassurant en premier lieu d’aborder l’IA sous l'angle purement technique (meilleure compréhension et maîtrise), le risque d’enlisement dans des projets longs et coûteux est non négligeable. Des missions menées par Kea & Partners ces deux dernières années, il ressort que les projets répondant à des enjeux business connus et mesurables réussissent bien mieux que la moyenne. Ainsi, la priorisation des projets est clé : démarrer en premier lieu là où la création de valeur est certaine en cas de réussite et là où les ROI attendus des projets sont les plus élevés pour favoriser l’implication des équipes dans la durée. L’utilisation de l’IA pour innover dans les services ou produits de l’entreprise est à considérer, même au démarrage de la démarche. Les équipementiers aéronautiques se sont, par exemple, lancés avec succès dans le développement de services de maintenance prédictive. Pour autant, la technique ne doit pas être sous-estimée. Elle est à considérer comme une contrainte primordiale, mais non comme un objectif en soi. Condition 2 : lancer des projets en maîtrisant l’investissement Par nature, les projets d’IA comportent une bonne dose d'inconnues. Il s’agit d’investir de manière raisonnée pour s’autoriser le bon niveau de risque. Dans cette optique, nous recommandons de privilégier une approche opportuniste dans le lancement des projets, pour éviter tout risque de "gouffre financier". Les projets d’IA sont par nature agiles et l’expérience montre que la formulation minutieuse et chronophage de roadmaps détaillées trop en amont s’avère contreproductive, ces roadmaps étant rarement appliquées dans le temps. Ensuite, on constate que le recours à des ressources et prestataires externes dans un premier temps permet d’aller plus vite, de limiter les coûts et de maximiser le succès. Le marché, tout comme la science, évolue vite et il existe aujourd’hui de nombreux prestataires matures et capables de soutenir des collaborations dans la durée. Qui plus est, les profils ad’hoc sont des ressources structurellement en pénurie et difficiles à attirer et recruter. Enfin, il n’y pas de corrélation apparente entre le montant d’investissement initial et le taux de succès des projets. Ainsi, il n’est pas forcément nécessaire d’investir dans de lourds projets de refonte de l’IT, de mise en œuvre de data lake ou de nettoyage de données pour réussir. Des solutions existent déjà sur le marché pour aller chercher les données là où elles se trouvent, sans avoir à complexifier les systèmes informatiques. Condition 3 : adapter les pratiques managériales Que l’on souhaite lancer des démarches coûteuses et systématiques ou des projets légers, agiles et rapides, l’évolution des pratiques managériales est une condition sine qua none. Trois inflexions sont nécessaires : Développer une culture "tech". L’IA relève d’une ingénierie à forte dimension scientifique. Les parties prenantes des projets doivent partager un bagage minimal de compréhension du champ des possibles et l’on doit disposer en interne de quelques compétences fortes, a minima capables de challenge et de faire le bon sourcing des partenaires. Se donner le droit à l’erreur. La nature incertaine des projets y oblige. Cela peut demander une évolution de la culture d’entreprise en amont du projet, même si celui-ci peut être un catalyseur du changement en soi. Impliquer le top management. La transformation par l’IA peut provoquer des ruptures majeures dans les méthodes de travail. Elle nécessite un sponsoring fort, garantissant le droit à l’échec. C'est le moment de se mettre en chemin L’IA est aujourd’hui arrivée à un niveau de maturité suffisant pour être déployée à l’échelle en entreprise. Les technologies sont plus avancées que ce que l’on pourrait croire et les témoignages de réalisations ayant permis des gains significatifs de performance opérationnelle ou commerciale ne manquent pas. C’est le moment d’y aller. il existe de multiples chemins pour mettre en œuvre et réussir une démarche d’IA. Si une approche purement technique et systématique peut être un parti pris pour acculturer une entreprise à l’IA, il ne faut cependant pas passer à côté de chemins vers l’industrialisation et la création de valeur plus rapides. Bien plus qu’un simple sujet technique, l’IA est un facteur de remise en cause et de challenge de la stratégie. Le dirigeant se doit donc de réaliser un effort spécifique et personnel pour s’y initier. Son rôle est clé pour construire et porter l’ambition. À lui d’imposer le rythme le plus adapté au vu de l’historique et de la culture de son entreprise. Les entreprises ayant répondu à l'enquête : ALAIN AFFLELOU / ALBÉA / BERGER LEVRAULT / BNF (Bibliothèque nationale de France) / DAHER / DURIEU / EUROPE SNACKS / GROUPE ERAM / GROUPE LATÉCOÈRE / IMA (Inter Mutuelles Assistance) / INFOVISTA / MANUTAN / ODIGO / TERREAL

Avec 30 % de seniors parmi les actifs, les entreprises n’ont plus d’autre choix que de s’adapter au vieillissement de la force de travail ; ce d'autant plus que la France affiche un taux d'emploi des seniors inférieur à la moyenne européenne et que les perspectives démographiques laissent anticiper une réduction de la population active. Face à cette nouvelle donne démographique, la mise en place de quotas, d’obligations légales et autres dispositifs anti-discrimination apparaissent comme une réponse un peu courte, même si la règlementation sera sans doute un accélérateur, à commencer par les obligations de la CSRD. Pourtant, le sujet reste abordé, souvent sous ce seul angle de la diversité, parfois sous celui des compétences, très peu du point de vue plus global de la compétitivité. Comment l’entreprise peut-elle s’appuyer sur les seniors, comme sur toutes les générations, pour produire une performance durable ? Le but de notre étude est de donner des clés pour trouver ce nouvel équilibre qu’on nommera la compétitivité inclusive. ​

Les récents bouleversements (pandémie, guerre en Ukraine…), la pression réglementaire et sociétale poussent encore davantage les entreprises à se tourner vers des modèles plus résilients et contribuant plus fortement à la préservation de la planète. L’économie circulaire, qui décorrèle la croissance économique de l’utilisation des ressources naturelles, en est un. Elle repose sur sept piliers : l’approvisionnement durable, l’éco-conception, l’écologie industrielle et territoriale, l’économie de la fonctionnalité, la consommation responsable, l’allongement de la durée d’usage, la prévention et le recyclage des déchets. Si la transition vers ce nouveau modèle est en marche, la route est encore longue : en 2023, la part des matières recyclées réintroduites dans l’économie n’est que de 19,3 % en France, de 11,7 % en Europe et de 7,2 % dans le monde, des chiffres en recul par rapport à 2022 ! Dès lors, comment opérer cette transition tout en préservant la performance économique et financière de votre entreprise ?

En tant qu'Entreprise à mission, Kéa a décidé de contribuer à sa manière aux grands sujets économiques & sociétaux et propose un décodage inédit. Chères lectrices et chers lecteurs,En cette semaine de Vivatech, les associés de Kéa sont fiers de vous annoncer qu’ils lancent avec la ministre de l’IA et du numérique Clara Chappaz et Make.org « Le grand dialogue national sur l’IA », de même que le climat en son temps. Et parce que l’IA ne pourra jamais tout remplacer, ils vous livrent le décryptage des faits suivants, écrits de leurs mains bien humaines.

En tant qu'Entreprise à mission, Kéa a décidé de contribuer à sa manière aux grands sujets économiques & sociétaux et propose un décodage inédit. Chères lectrices et chers lecteurs, En cette première semaine complète depuis forever, les associés de Kéa, patriotes, font la grève des ponts jusqu’à lundi prochain et travaillent 35 heures par jour pour livrer le décryptage des faits suivants :

En tant qu'Entreprise à mission, Kéa a décidé de contribuer à sa manière aux grands sujets économiques & sociétaux et propose un décodage inédit. Chères lectrices et chers lecteurs, En cette semaine où ils doivent renoncer à leur rêve d’entrer à Harvard, les associés de Kéa passent en mode spring break news et ont bingé pour vous les faits suivants

Face à une conjoncture économique défavorable, un contexte géopolitique tendu, des incertitudes en matière de règlementation – en témoigne la volatilité des droits de douane – et des évolutions majeures des modes de consommation, les entreprises sont sous pression et doivent trouver des marges de manœuvre financière pour préserver leurs actifs et préparer la croissance post-crise. Comment créer de la valeur dans un horizon de temps court tout en améliorant la performance économique sur le long terme ? Le pricing est considéré à juste titre comme un des leviers les plus puissants et relativement simples à actionner tout en livrant des résultats sur un temps court. Par pricing, on entend l’ensemble des éléments de la politique tarifaire et commerciale de l’entreprise, ainsi que la gouvernance et le pilotage des décisions associées. Pour les acteurs en BtoC, il s’agit de la définition du prix et du pilotage de la promotion, en BtoB, il englobe la définition des tarifs, des conditions clients et des remises commerciales. Nous vous partageons ici notre vision du pricing comme levier de performance ainsi que nos expériences sur ce thème et les résultats obtenus : pourquoi le pricing fait-il partie des leviers susceptibles d’être actionnés prioritairement dans un projet d’amélioration de la performance économique ? comment optimiser le pricing pour obtenir des résultats probants à court terme ? nos convictions pour capturer la valeur du pricing. Le pricing, un levier puissant et rapide pour contribuer à la restauration de sa profitabilité Selon notre expérience, le pricing est un levier relativement facile et rapide à activer. En effet, hormis sur les marchés régulés, l’entreprise a généralement une grande latitude pour définir sa politique tarifaire et la faire évoluer.  La décision d’une hausse ou d’une baisse de prix pour lancer des optimisations de « 1er ordre » génère traditionnellement des impacts visibles sur un horizon très court de quelques mois. Ces optimisations sont à la portée de toutes les entreprises, sans investissement majeur. À cette rapidité de mise en œuvre, s’ajoute l’effet de levier particulièrement puissant du pricing puisqu’il permet de générer directement de l’EBITDA : l’optimisation de la politique tarifaire génère traditionnellement une hausse modérée des revenus de l’ordre de 1 % mais se traduit par une forte amélioration de l’EBITDA qui s’accroît en moyenne de 8 %. Les refontes de politique tarifaire plus avancées (par exemple : algorithmes de pricing dynamique, optimisation des prix locaux, etc.) peuvent s’ajouter aux optimisations de 1er ordre évoquées ci-dessus. Elles impliquent généralement des changements plus profonds qui requièrent à la fois la transformation des métiers et de faire évoluer les pratiques des équipes commerciales. Ces changements nécessitent des délais de mise en œuvre plus longs. Leur impact sur la rentabilité est loin d’être anodin et peut générer des augmentations d’EBITDA de 15 %. Réaliser une refonte de prix nécessite un travail extrêmement rigoureux et doit intégrer différentes dimensions qui dépassent largement le sujet de la révision du prix « visible » ou « communiqué ». En effet, le pricing : touche plusieurs couches de l’organisation : sans coordination, on peut rapidement se retrouver dans des situations sous-optimales (ex : double marginalisation ou au contraire promotions sous-efficaces) ; fait l’objet de nombreux biais cognitifs : surestimation des effets du prix et de la promotion sur les volumes, reposant sur des exemples anecdotiques qui ne résistent généralement pas à l’examen statistique ; dépasse la simple notion d’« étiquette de prix » : le prix est un véritable outil au service de la stratégie, une clé d’entrée pour développer un marché ou s’adapter à l’incertitude, à l’instar de l’utilisation du prix comme réponse à la mise en place de tarifs douaniers. Un distributeur B2B (chiffre d’affaires supérieur à 2 Mds €) faisait face à une érosion de sa marge et à une difficulté à déployer une stratégie de pricing depuis le central jusqu’aux commerciaux sur le terrain. Sa politique tarifaire était particulièrement complexe à piloter du fait des paramètres de son activité : une base client très importante (plus de 300 000 clients) et très hétérogène, allant du particulier aux grands groupes de BTP ; une offre produits très vaste et profonde (plus d’1 million d’articles) ; une complexité dans l’animation tarifaire de la politique tarifaire construite par une juxtaposition de grilles de remises, chacune définie à son niveau (central, agence, commercial…) entraînant parfois des incohérences manifestes et une illisibilité du positionnement prix du distributeur pour ses différents segments de clients. Nous avons accompagné l’entreprise dans la refonte de sa stratégie de pricing avec un triple objectif : simplifier la stratégie tarifaire et la rendre lisible pour les clients ; assurer une cohérence globale, de la responsabilité des équipes centrales ; fournir aux équipes commerciales des outils d’aide à la décision. Chaque client se voit désormais proposer des prix adaptés à son profil et adaptés à ses achats. Des recommandations claires de prix minimum et maximum guident les commerciaux. En parallèle, des règles de validation et une gouvernance renforcée permettent de garantir une cohérence globale avec la stratégie. Au-delà d’une amélioration de marge de 10 %, l’entreprise a retrouvé une capacité à agir rapidement et à aligner les prix pratiqués avec sa stratégie et ses objectifs financiers. Comment optimiser son pricing dans les secteurs BtoB et BtoC ? Une approche en trois phases permet d’obtenir des résultats probants à court terme : Phase 1 : Repenser sa stratégie commerciale et s’assurer que l’ensemble est bien aligné sur cette stratégie : sur quelle cible doit-on fournir des efforts et sur quelle cible va-t-on chercher la valeur ? Et ce, pour chaque segment client, segment produit, canal, zone géographique, et tout croisement de ces dimensions. Analyser les pratiques et les données historiques pour identifier les premières poches de gains et mettre en évidence certains effets traditionnels comme l’élasticité ou la sensibilité de certains clients, segments ou produits à la promotion. Revisiter les modalités de calcul de la profitabilité des clients, les produits… par exemple, valoriser les gratuits dans le calcul de la marge, les services associés, les extensions de garantie. L’un de nos clients, fabricant d’huile d’olive, souhaitait repenser sa stratégie commerciale dans le cadre d’une montée en gamme, de la construction d’un nouveau positionnement prix, de la montée en puissance des MDD et surtout d’une inflation inédite (plus de 40 %) sur l’huile d’olive. L’analyse des prix de ventes auprès des distributeurs, mais également des prix pratiqués par les distributeurs auprès de leurs clients pour les produits de ce fabricant et ses concurrents a permis d’identifier des poches de valeurs conséquentes, notamment concernant la répercussion de l’inflation sur les prix. Sur les produits hauts de gamme par exemple, le fabricant avait absorbé la hausse des prix de peur de franchir des seuils psychologiques quand les distributeurs avaient augmenté leur marge en augmentant les prix. Par ailleurs, l’estimation statistique fine de l’impact des promotions sur les ventes aux clients finaux selon le produit, la région, le distributeur ou encore la période a permis le calcul précis des ROIs de chaque promotion. Cette analyse des sensibilités aux promotions a permis la construction d’une stratégie commerciale ROIste assurant des performances constantes à budget promotion réduit (moins de 12 %) en proposant le bon niveau de promotion pour chaque mix région, produit, période, distributeur. Phase 2 : identifier les poches de valeur et les optimisations possibles pour répondre aux enjeux Explorer les bonnes pratiques des concurrents ou les pratiques d’autres marchés, scraping de prix, entretiens experts, études de marché…  pour identifier les innovations tarifaires à mettre en place. Explorer ses données de ventes, et grâce aux bons modèles économétriques, estimer l’élasticité-prix des clients à un niveau fin ; des variations d’élasticité d’un produit à l’autre ou d’un segment client à l’autre sont généralement le signe de poches d’optimisation conséquentes : pour cela, on construit des modèles basés sur des historiques de vente à la maille la plus fine possible sur plusieurs années ; on étudie grâce à des modèles économétriques, comment les performances de ventes sont impactées par les changements de prix, en neutralisant les autres facteurs de marché qui affectent également la performance et peuvent brouiller la lecture ; les modélisations permettent d’analyser de grands volumes de données (en général, plusieurs millions de lignes) et de descendre à une maille très fine, par exemple au produit x segment client. Ainsi, avec 1 000 produits, 10 segments clients et un volume de transactions suffisamment important, on parvient à estimer 10 000 élasticités prix distinctes. En s’appuyant sur les élasticités observées, modéliser et simuler des ajustements de prix, les tarifs et les remises sur la base de modèles statistiques prédictifs : si je vends mon produit à tel prix, combien j’en écoule ? Et si j’augmente mon prix de 5 % ? de 10 % ? etc. En effet, il s’agit d’optimiser la rentabilité, et pas uniquement la top line. Et cela passe par la combinaison d’une compréhension fine sectorielle et métier, y compris des dynamiques des filières, et d’une expertise technique forte qui permet de construire des moteurs économétriques sur-mesure.   Une marque de vêtements pour enfants cherchait à maximiser sa marge pendant les soldes, tout en optimisant l’écoulement des stocks afin de limiter les invendus en fin de saison. Dans le même temps, elle devait veiller à maintenir un taux de remise global équivalent à celui des saisons précédentes, afin de préserver une image de marque cohérente avec ses pratiques commerciales habituelles. Nous accompagnons cette marque depuis quatre ans, avec à ce jour huit périodes de soldes optimisées. Cette collaboration continue a permis de déployer plusieurs leviers d’amélioration de la performance : optimisation fine des taux de promotion pour chaque produit à chaque opération, soit aujourd’hui environ 20 000 références traitées par saison ; extension progressive du périmètre d’optimisation, d’abord de la France vers plusieurs marchés européens, puis jusqu’au Japon ; intégration des produits d’anciennes collections vendus en magasins d’usine, qui nécessitent un traitement spécifique ; recommandation et mise en place d’un taux de remise inédit, jamais utilisé auparavant, qui a permis de dynamiser significativement les ventes sur l’ensemble du réseau. Pour chaque nouveau marché intégré, nous réalisons une modélisation sur-mesure, adaptée aux comportements spécifiques des consommateurs locaux. Les résultats sont au rendez-vous, avec des impacts mesurables à chaque opération de soldes : un gain de marge moyen supérieur à +10 %, soit environ 1,1 M€ par opération ; une hausse du chiffre d’affaires de +15 %, équivalente à environ 2,8 M€ ; un pilotage maîtrisé du taux de démarque moyen, systématiquement en ligne avec les objectifs financiers fixés ; une définition du budget des soldes deux mois à l’avance, grâce à des prédictions réalisées avec une précision d’environ 5 %. Notre moteur de prédiction permet de simuler l’impact de chaque action envisagée et d’en quantifier les gains ou les risques associés. L’approche utilisée est adaptable à d'autres secteurs confrontés à des problématiques similaires, avec des résultats comparables à la clé. Phase 3 : passer par une phase de test avant un déploiement à grand échelle Qu’il soit à la hausse ou à la baisse, le caractère anxiogène d’un ajustement tarifaire peut freiner la décision. Rien de tel que l’épreuve du terrain pour se faire une conviction, emporter l’adhésion et améliorer les modèles : que ce soit pour tester les conclusions des modèles prédictifs et prescriptifs ; ou pour tester les processus et la capacité des équipes à assumer une nouvelle politique de prix. Ainsi, forts de notre expérience, nous préconisons un déploiement progressif avec des approches sous forme de sprints durant lesquels les équipes opérationnelles pourront faire des retours en boucle courte pour plus d’agilité : choisir un périmètre restreint pour tester la politique de prix avant de l’étendre à l‘ensemble de son marché : sous-ensemble de produits, de clients, canal web uniquement ou sous-ensemble de points de vente... … tout en faisant en sorte que les enseignements du test sur cet échantillon soient généralisables : représentativité de l’échantillon de test : est-il suffisamment comparable au reste de l’activité ? peut-on trouver un autre échantillon témoin au comportement similaire ? le test permettra-t-il de collecter suffisamment de données : des méthodes statistiques comme les calculs de puissance permettent d’anticiper le nombre d’observations à collecter pour se donner une bonne chance de mesurer l’impact de prix testé. L’application du pricing par l’ensemble des équipes et notamment les équipes commerciales est un véritable enjeu pour la réussite d’un projet de refonte du pricing. Elle passe par une gouvernance adaptée qui est en mesure de faire appliquer les décisions sur le terrain. Conclusion Nous recommandons une approche holistique du pricing qui prend en compte non seulement la stratégie de l’entreprise mais aussi les dynamiques qui animent sa filière et plus largement ses marchés. 5 axes clés sont à mettre en œuvre pour tirer le plein potentiel du pricing : Positionner le bon curseur de sophistication et les thématiques à traiter en fonction du contexte de l’entreprise, de sa stratégie et des gains à aller chercher. Simplifier au maximum l’administration et les processus de pricing en délégant la gestion de la complexité à l’IA, les modèles économétriques et algorithmes d’optimisation. Chercher des gains de court terme (« low-hanging fruits » ) pour financer les investissements dans les optimisations plus complexes à mettre en place. Utiliser les modèles adaptés pour ce type de questions : la data permet certes d’objectiver les constats et de dépasser les biais cognitifs, mais les sujets de pricing font également l’objet de biais statistiques bien documentés dans la littérature scientifique. Ne pas utiliser le bon modèle, c’est potentiellement se tromper du simple au double dans l’évaluation des élasticités-prix et prendre la mauvaise décision. Définir la stratégie de changement et les leviers de mobilisation de la force de vente dès la phase de diagnostic et prévoir un accompagnement au plus près du terrain durant la phase de déploiement pour assurer la bonne compréhension et la bonne appropriation par les équipes. En combinant ces 5 axes, dans une approche à la fois holistique et pragmatique, le pricing sera utilisé comme un levier de création de valeur et d’opportunité alors qu’il peut être perçu comme une contrainte et une source de frustration pour les équipes opérationnelles.