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EXPERTISES MÉTIERS

Gouvernance & Structure

Comment nous accompagnons nos clients

Kea & Partners a une forte expertise des sujets liés aux évolutions des organisations, qui représentent près de 30% de son chiffre d’affaires. Manié avec précaution, le changement de structure est un formidable levier de transformation qui peut permettre à une entreprise de faire des progrès radicaux pour répondre à ses enjeux stratégiques et d’efficacité. En amont, il s’agit de définir et mettre en œuvre la meilleure cible, en assurant la pleine continuité d’activité et en préservant l’engagement des collaborateurs. Une fois mis en œuvre, l’enjeu est de maximiser le potentiel de la nouvelle organisation en usant de leviers complémentaires et en déclinant la logique qui a présidé au changement de structure sur l’ensemble des processus et outils de pilotage. C’est ainsi que les changements de structure ne seront plus vécus comme traumatisants par les équipes mais comme une évolution naturelle dans laquelle il s’agit de se mouvoir, en gardant le cap.

 

C’est dans cette logique que nous accompagnons nos clients à définir puis exploiter le plein potentiel de leur structure en donnant du sens à l’organisation, en complétant le changement de structure par des leviers alternatifs de coordination, en responsabilisant les managers et les collaborateurs et en maîtrisant les impacts de la structure à travers les différentes dimensions du modèle opérationnel (adapter la gouvernance, simplifier les processus, faire évoluer les comportements).

Par ailleurs, nous sommes absolument convaincus que la structure est un des premiers leviers de transformation du dirigeant : c’est un lieu d’intégration du capital, de la gouvernance et de l’énergie managériale. Les questions d’évolution organisationnelle sont la prérogative du dirigeant, avec un champ qu’il ne peut déléguer voire partager, et sur lequel il a besoin d’une prise de recul : le QUOI. C’est aussi un travail collectif sur le POURQUOI et le COMMENT afin d’assurer une transformation sociodynamique.

Les fonctions centrales joueront-elles simplement un rôle d’holding financière avec la fixation d’objectifs financiers, de M&A et d’investissement ? Un rôle d’architecte stratégique en prenant également en charge le planning stratégique, la définition des périmètres des métiers et en s’impliquant dans la gestion de carrière des hauts dirigeants ? Ou bien encore un rôle de contrôleur en partageant / mutualisant des systèmes touchant aux activités opérationnelles et en s’impliquant davantage dans les questions stratégiques et financières des entités ? Ou un rôle d’opérationnel en prenant le rôle de planification et allocation de ressources, en s’impliquant activement dans la conduite opérationnelle des affaires et en créant des services partagés ? Nous accompagnons nos clients à répondre à cette question en fonction de leurs enjeux et de leur existant, en mobilisant notre savoir-faire éprouvé en matière de conception d’organisation « sur-mesure » des fonctions centrales et nos benchmarks fonction par fonction en termes de dimensionnement, de coûts et d’activités & process.

4 rôles possibles pour les fonctions centrales, avec un curseur à positionner entre pays / métiers / sièges

Nos savoir-faire

FONCTIONS CENTRALES

Définir la juste valeur d’une fonction centrale
et son positionnement

Le monde de l’entreprise a formidablement évolué depuis trente ans. Ce qui faisait l’avantage compétitif des structures, à savoir une force de cohésion, d’arbitrage et d’intégration des décisions, a été fortement remis en cause. Il y a urgence à refaire de la structure un cadre de référence qui intègre trois dimensions fondamentales : capital, gouvernance et énergie managériale.

Kea a développé une méthodologie permettant en un temps condensé de repenser et mettre en place une nouvelle structure d’organisation avec nos atouts : sens du business, rôle de l’humain et pragmatisme.

Aussi, ces questions d’organisation ont toujours constitué un champ de développement de notre innovation, qui se concrétise notamment par des publications et des conférences constamment confrontées à la réalité du monde de l’entreprise.

Le monde de l’entreprise évolue rapidement, certaines entreprises auparavant en situation de croissance et d’expansion géographique sont désormais en situation de repositionnement de leur activité. Dans ce contexte, leur organisation matricielle – dont le mode de fonctionnement est centré sur la coordination, au détriment de la coopération et de l’autonomie – freine le développement économique en inhibant la réactivité et en générant de l’inertie face à un environnement de marché se transformant à une vitesse inédite. Les fonctions supports en se déployant ont complexifié les circuits de décision et renforcé la centralisation, avec des équipes productives et commerciales qui exécutent les directives d’en haut.

Améliorer la performance de l’organisation tout en allant chercher de nouvelles opportunités

POST-MATRICIEL

S’orienter vers des organisations plus frugales ?

Nos projets de transformation & réorganisation des fonctions centrales

Transformation des fonctions centrales d’un acteur de la distribution B to B

Kea a accompagné la revue des fonctions centrales (Achats, Marketing, RH, Finances, SI, chaine logistique) pour identifier les impacts du plan stratégique et freins potentiels à sa mise en œuvre et déterminer des potentiels d’optimisation des ressources en vue de les redéployer vers les besoins cibles. Nous nous sommes appuyés sur nos éclairages externes (benchmark) et une forte implication des équipes pour favoriser l’alignement et l’appropriation

Simplification des fonctions Corporate d’un acteur mondial de l’agroalimentaire

Kea a défini, animé et piloté une démarche de simplification et d’efficacité autour de 4 volets : clarification de la raison d’être, optimisation des organisations avec clarification des zones de responsabilités, revue des gouvernances et process, capitalisation sur les leviers humains (pratiques managériales, objectivation, gestion des expertises). Les travaux ont permis le déploiement de près de 320 actions en un an par les équipes

Nos projets d’organisation post-matricielle

Nous accompagnons nos clients dans la redéfinition et la mise en place de leur organisation en ciblant généralement 4 grands objectifs :

  • Optimiser le niveau de service en interne à sa juste valeur : redéfinition de la mission de chaque fonction, définition du bon dosage - contrôle, reporting, animation, autonomie -, modes de fonctionnement structurés autour du besoin du client interne

  • Améliorer la productivité tout en optimisant les coûts : transversalité et élimination des interfaces inutiles, suppression des doublons et repositionnement des fonctions supports sur la valeur ajoutée

  • Développer la réactivité et la flexibilité : prises de décision rapides, responsabilités claires et explicites - fonctions, filiales, catégories, marchés -, allègement des dispositifs de pilotage et de coordination

  • Mettre en place une culture et des modes de fonctionnement agiles : innovation & agilité, management favorisant la prise d’initiative et l’autonomie

 

Notre approche combine des dispositifs et modes d’animation pour créer, dès l’amont, l’adhésion collective et les conditions de réussite autour des nouvelles organisations. Nos outils permettent d’appréhender globalement et sereinement les sujets à instruire (dont les relations sociales) et d’aboutir, en co-construction, à une cible organisationnelle qui maximise la valeur globale pour l’entreprise : valeur pour l’actionnaire, le client, le collaborateur.

Face à un environnement de plus en plus imprévisible, il est nécessaire pour les dirigeants de consacrer de l’énergie à travailler la résilience de leur entreprise. Car la résilience fait partie des actifs immatériels clés qui joueront un rôle décisif dans le monde de demain. Ce monde de demain qui, avec la crise du Covid-19, se laisse entrevoir et prend déjà une réalité tangible.

Le mode crise n’est pas tenable dans la durée, d’autant qu’il tend à épuiser l’organisation. Tout système étant peu à l’aise avec un déséquilibre durable, il y a une tendance naturelle pour une entreprise à vouloir retrouver un équilibre, qui ne sera pas nécessairement celui d’avant crise. C’est la résilience qui s’active et qui facilite la construction d’un nouvel équilibre.

Résilience de l’entreprise : tout un programme !

RÉSILIENCE

Cultiver la résilience comme un actif décisif dans le monde de demain

Réorganisation central/local d’un groupe mondial de luxe

Kea a accompagné la conduite d’un plan de réorganisation central/local à travers la refonte de BUs et des entités régionales de l’amont (clarification des raisons d’être et vision stratégique, déclinaison de nouveaux schémas détaillés de structure) à l’aval (conduite des processus de dialogue social et d’accompagnement du changement)

Transformation opérationnelle d’une enseigne spécialisée

Kea a accompagné la transformation du modèle opérationnel en simplifiant les organisations et le modèle de gouvernance, modernisant les processus et outils de pilotage et mobilisant l’ensemble de l’organisation. La clarification de la vision et des enjeux de chaque direction, le diagnostic culturel et l’activation de la ligne managériale ont été clés pour accélérer et maximiser l’appropriation des équipes

Nos projets d’autonomisation des collaborateurs

Est-il possible, en revisitant les modes de fonctionnement de l'entreprise et en développant de nouvelles postures managériales, de créer une approche « gagnant-gagnant » basée sur la confiance et l'autonomie ? Nous en faisons le pari. Le pari qu'une organisation - au sens large de la structure, des responsabilités, de la gouvernance et de la culture - basée sur la confiance et la responsabilité libère in fine la performance de l'entreprise. Nous accompagnons dans cet objectif des programmes de transformation d’autonomisation chez nos clients en travaillant autour de 4 axes : des expérimentations en local, connectées entre elles (cf. petits îlots autonomes), la création des conditions de l’autonomie par les managers (transparence de l’information entre équipes, responsabilisation sur des résultats, confiance et coopération), la transformation managériale et les changements d’organisation nécessaires, qui doivent venir comme une conséquence de la prise d’autonomie des équipes et non comme un prérequis.

Réorganisation favorisant la responsabilisation des équipes pour un industriel français

Kea a accompagné la réorganisation de ce client en suivant des axes stratégiques forts dont la responsabilisation des équipes. Nous les avons accompagnés pour définir le pourquoi de la démarche, ce qu’est la responsabilisation et comment la déployer

Développement de l’autonomie des directeurs de filiales d’un acteur du transport et de la logistique

Kea a accompagné le développement de l’autonomie des directeurs de filiales et le repositionnement de la valeur ajoutée des fonctions support (RH, contrôle de gestion, qualité, exploitation, commerce). Après un diagnostic des interactions, nous avons ajusté les leviers à leur main (ex : recrutement), allégé certains processus (ex : budget) et conçu un nouveau modèle managérial favorisant l’autonomie et la coopération

Les entreprises sont confrontées à des mutations profondes (digitalisation, internationalisation, nouvelles formes de concurrences, règlementation...) dont l'ampleur et la vitesse sont sans précèdent. En parallèle, les attentes des collaborateurs ont évolué, le rapport au travail est multiple, l’attachement à l’organisation différent. C’est la notion même d'entreprise qui est en train de se redéfinir. Plus que jamais, cela remet en question la façon de travailler et de manager en entreprise, qui se révèle bien souvent inadaptée à ces nouveaux enjeux. Dans ce contexte complexe et imprévisible qui implique anticipation, agilité, contribution et vigilance de chacun, l'autonomie des collaborateurs n'est plus une option. Car c'est de cette autonomie que procède la marche, la bonne dynamique de l'entreprise qui lui servira de moteur pour s'envoler.

Si l’autonomie et l’initiative des collaborateurs sont un objectif, l’autonomisation des organisations est une nécessité

AUTONOMISATION

Réhabiliter autonomie et confiance pour mieux appréhender les mutations des entreprises et les attentes des collaborateurs

Nos projets pour booster la capacité de résilience

Nous accompagnons les dirigeants à développer la capacité de résilience de leur organisation en travaillant les 3 dimensions de la résilience : la résilience organisationnelle (survie écosystème et supply chain, business model, compétences et talents…), la résilience collective (modes de fonctionnement, comportements, culture d’entreprise, valeurs partagées…), la résilience individuelle (autonomie, situation et valeurs personnelles, sens donné au travail…). Ce travail peut se réaliser pendant la crise (lorsque la résilience de l’organisation agit), après-crise (pour capitaliser et se renforcer par l’expérience vécue) ou encore avant (pour entretenir la capacité de résilience et s’entraîner).

NOS DERNIERES PUBLICATIONS & POINTS DE VUE

3

22

Résilience d'entreprise : mode d'emploi

2

20

L'autonomie et la confiance, leviers de performance de l'entreprise

2

31

Autonomie des équipes : la fin du management ? Non, bien au contraire !

RENCONTREZ NOTRE EQUIPE

Dans ces contextes spécifiques, nous accompagnons nos clients à mettre en place une organisation plus frugale et souple, en s’interrogeant sur la « valeur épurée », réduite au plus juste, avec des leviers forts de structure et de gouvernance.

La période de crise est intéressante parce qu’elle fait prendre la mesure réelle de cette capacité de résilience et d’en tirer profit : ainsi de nombreux dirigeants et entrepreneurs, pendant la crise COVID-19, ont fait l’expérience de davantage d’agilité, de prise de risque, d’expérimentation, d’intelligence collective, de solidarité et de connexions inédites entre les services. Ces ajustements organisationnels et business ne seront pas tous pérennes mais certains impacteront l’organisation. Il faudra alors passer de l’expérimentation forcée par la situation à l’implémentation durable.