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CUSTOMER CENTRICITY

Maximiser le ROI tiré de la Customer Centricity dans les entreprises B to B

Bruno Taborin et Jörg Ohleyer, Partners

Aller vers davantage de Customer Centricity… un incontournable ?

De multiples tendances à l’œuvre poussent les acteurs B to B à réinventer leur modèle autour des clients, faisant du statu quo une option quasi impossible à tenir dans la durée :

  • Une obligation : l’intimité stratégique avec le client permettant l’anticipation des ruptures stratégiques (nouvelles priorités, shifts stratégiques, nouvelles exigences clients)

  • Une évolution : de la chaîne de valeur à l’écosystème, avec des contours qui bougent et une logique moins linéaire (apparition ou disparition d’intermédiaires, développement d’agrégateurs, disparition des frontières sectorielles…)

  • Une convergence : des attentes B to B et B to C qui tendent à se ressembler, avec des codes qui haussent le niveau de jeu en termes d’expérience et parcours client (le client B to B, en tant qu’individu, se réfère à ses expériences B to C)

  • Une révolution : de nouvelles sources de valeur client, avec une tendance à la servicisation des business models pour compléter ou transformer sa proposition de valeur par le service et l’utilisation de la technologie au service d’une relation enrichie et singularisée

 

… pourtant, et malgré des chemins multiples, les résultats des démarches orientées clients restent disparates.

Customer intelligence, customer obsession, CRM, orientation client, NPS, voice of customer… depuis 40 ans, de nombreux outils et concepts fleurissent autour de la même intention -mieux capter la valeur client - avec des ROI pour le moins disparates. Si le concept de Customer Centricity a permis de s’aligner sur la nécessité de transformer toute l’entreprise autour du client (et non plus seulement le marketing ou le commerce), il se heurte à des limites qui rendent son application plus ou moins complexe en B to B :

  • Une tendance pour les entreprises B to B à ne considérer que les clients directs et non l’ensemble de leur écosystème

  • Une segmentation clients originellement focalisée sur l’offre avec une difficulté à intégrer les « usages » clients

  • Un manque de vision d’ensemble de la customer centricity, avec une application relativement silotée, souvent circonscrite au marketing ou aux opérations

  • Un ROI souvent borné aux frontières de l’entreprise et ne prenant pas ou peu en compte le client (peu d’indicateurs mesurant la valeur apportée au client)

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Réussir sa transformation customer-centric dans l’univers B to B

 

S’il n’y a pas de recette toute faite, nous sommes convaincus que 4 ingrédients sont clés pour faire de sa transformation vers plus de customer centricity un succès.

1. Opter pour une approche 360°, pensée et pilotée au niveau de la Direction Générale

La customer centricity concerne tous les champs de l’entreprise :

Construire un programme de Customer Centricity nécessite de penser l’entreprise comme un système, en incluant l’ensemble des activités à même de contribuer à la création d’une valeur différenciante et durable aux yeux des clients (en dépassant la seule relation client).

 

2. Aligner les équipes sur un point de départ… à partir duquel déduire un modèle cible de Customer Centricity

Chaque entreprise présente sa propre maturité, son contexte stratégique, ses enjeux sectoriels qu’il faut intégrer et mettre en cohérence dans la transformation customer-centric. Pour ce faire, il est clé que Comité de Direction s’aligne sur un point de départ avant de définir la cible. Pour guider nos clients dans cette étape, nous avons développé un outil de diagnostic - l’Index Customer Centricity - qui permet d’avoir un premier aperçu du niveau de maturité de son entreprise en 20 questions, à mettre en perspective avec notre benchmark B to B qui donne de précieux repères pour éclairer l’action.

3. Lier Customer Centricity et Stratégie pour sécuriser la robustesse stratégique d’ensemble

 

Valider la cohérence de l’ambition en Customer Centricity avec la maturité actuelle de l’entreprise et l’ambition stratégique permet de s’assurer que les efforts et moyens sont bien en ligne sur tous les plans. Le modèle cible constitue ainsi un filtre stratégique permettant de prioriser les axes stratégiques de l’entreprise, de les réorienter et d’en identifier de nouveaux.

 

4. Penser la Customer Centricity comme un programme de transformation pour préparer le passage à l’action

Concrétiser une approche 360° de la Customer Centricity nécessite de décliner l’ambition définie dans un plan de transformation qui implique toutes les équipes. Ce dernier doit être pensé en amont afin de décliner les priorités en actions rythmées dans le temps et soutenu par les outils qui vont permettre aux équipes d’agir, plutôt que d’être la résultante d’initiatives foisonnantes.

Être customer-centric, c’est atteindre un stade avancé de l’orientation client, qui dépasse la simple « focalisation » pour générer une transformation de l’organisation autour du client. Structurée autour de la valeur client sur l’ensemble de ses dimensions, l’entreprise customer-centric s’assure de ne pas perdre ou diluer la valeur créée dans l’entreprise avant d’être délivrée aux clients.

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