ETI Industrielles Kéa, partenaire des directions générales ETI Depuis sa création en 2001, Kéa accompagne les dirigeants des ETI, pour construire le futur de leur entreprise : modèle de croissance, performance opérationnelle, transformation digitale, gouvernance et organisation. ​ L'approche de Kéa se distingue par un lien fort entre vos équipes et nos consultants, une approche sur-mesure, le respect de la culture de votre entreprise et une volonté de transmettre de nos savoir-faire. ​ ​ Cela permet de faire progresser le dirigeant dans sa réflexion sous la condition que les valeurs de bienveillance et d’écoute réciproque soient partagées. Pour les équipes ensuite : le consultant crée une dynamique d'engagement des parties prenantes autour d'un sujet donné. Mais attention à ne pas surtout pas faire à leur place. Le consultant doit rester dans son rôle de catalyseur pour les accompagner. C'est ça qui fait la différence et l'impact sur le long terme. ​ Ce qui m'a plus dans les projets que j'ai mené avec Kéa ? Kéa était le bon fit pour nous : ni trop grand, ni trop petit. Ils ont la taille critique pour apporter l'expertise adaptée à nos enjeux nationaux & internationaux, tout en gardant une proximité dans la relation client. Ils n'ont pas cherché à plaquer un modèle-type et ont adapté leur approche méthodologique à nos besoins et nos enjeux. J'ai apprécié leur pragmatisme, la réflexion stratégique n'est jamais déconnectée de nos sujets opérationnels. Enfin, il y a des humains derrière les consultants ! Kéa c'est un style détonnant qui mêle empathie, proximité et souci du résultat. Jörg Ohleyer Partner François Maisonneuve Partner Guillaume Bouvier Partner RENCONTREZ NOTRE EQUIPE Pour en découvrir davantage sur la transformation digitale des ETI, cliquez sur l’image. Pour en découvrir davantage sur la compétitivité des fournisseurs aéronautiques européens, cliquez sur l'image. Nos partenaires au contact des ETI Nos sujets d'accompagnement Transformation & culture - Alignement de la culture & stratégie - Analyse de la Customer Centricity - Télétravail & nouveau contrat managérial DÉCOUVRIR Développement de l'innovation - Stratégie d'innovation - Modèle d'innovation pour le futur DÉCOUVRIR Croissance durable - Stratégie RSE & diagnostic 360° sur le thème de la responsabilité - Modèle de croissance DÉCOUVRIR Transition digitale - Accélérer au service du développement business - Data & IA, premiers pas DÉCOUVRIR En tant que dirigeant d'ETI, qu'est ce qui me pousse à investir dans du conseil externe ? Les consultants viennent d'abord faire tampon sur un manque interne, de temps ou de compétences. Pour ce type de besoin, le recours naturel sont les freelances. Il faut savoir les utiliser à bon escient car leur vraie valeur ajoutée apparaît surtout sur ces interventions ciblées qui font appel à des expertises de pointe. Le besoin est différent lorsqu'on vient toucher à l'organisation ou la stratégie de l'entreprise. Dans ce cas, les cabinets de conseil viennent apporter le "plus" qui doit permettre de trouver le bon niveau d'ambition. ​ La valeur ajoutée la plus importante des consultants selon moi ? Les bénéfices sont à deux niveaux. D'abord pour le dirigeant qui est parfois un peu seul face à certains sujets. Le consultant fait miroir et trouve le décodeur qui permet de poser un problème donné sous un angle nouveau. Florent Lafond CEO Témoignage d'un dirigeant

NOUS DECOUVRIR Kéa, un groupe multispécialiste Une démarche d’interdisciplinarité à l’épicentre de nos pratiques Nous vous accompagnons partout dans le monde dans tous les métiers du conseil en stratégie : business consulting (Kéa), innovation & prospective (Kéa Tilt), stratégie métier, dérégulation & transition (Kéa Ylios), digital (Kéa Euclyd), data intelligence (Veltys), déploiement des transformations complexes (Arkos), développement des talents (KéaPrime), coaching de dirigeants (Kéa Executives), économie sociale et solidaire (CO conseil), Stratégie et data intelligence (Veltys), raison d'être et stratégie RSE (Nuova Vista), accompagnement et formation aux transitions sociale & environnementale (MySezame), formation par le podcast (tootak), design global et innovation (Souffl), conseil en stratégie et leadership spécialiste du Private equity (Neovian Partners). ​ Votre futur a de l’avenir, construisons-le ensemble ! Kéa associe sa capacité à accompagner les directions générales sur toutes les questions qui déterminent l’avenir de leur entreprise à travers la construction du Groupe Kéa. Désormais, le métier de consultant ne se limite plus à poser un diagnostic et à apporter des solutions pour améliorer le fonctionnement de l'entreprise, il s’agit de décrypter avec les dirigeants les bouleversements à l'œuvre pour prendre un temps d'avance et bâtir des programmes de transformation dans la durée. En tant qu’architecte de conseil, Kéa mise sur l’hybridation des expertises au sein d’un écosystème intégré dépassant le périmètre traditionnel de la stratégie et du management pour construire avec agilité le futur des entreprises. Kéa Tilt INNOVATION & PROSPECTIVE Kéa Euclyd STRATÉGIE & TRANSFORMATION DIGITALE Kéa Ylios STRATÉGIES MÉTIER, DÉRÉGULATION & TRANSITION Arkos OPÉRATIONNALISATION DES TRANSFORMATIONS Avec 4 secteurs d’intervention clés : Le retail et la grande consommation, tous deux secteurs historiques de Kea ; L’industrie, en particulier l’aérospatial / défense, la construction et la santé ; Les services, notamment financiers. Un collectif d’entrepreneurs Le Groupe Kéa, c’est un collectif d’entrepreneurs engagés, guidés par les mêmes valeurs et convaincus que face aux 3 disruptions que nous vivons - digital, innovation stratégique et impact positif - l’homme est au cœur de la création de valeur. Le groupe s’articule ainsi autour de 3 pôles d'expertise : Impact & transformation responsable Digital, data & technologie Innovation stratégique Car qu'il s'agisse de transformation responsable et de RSE, puissants leviers de performance pour nos entreprises, de transition numérique, déjà en marche mais pas complètement aboutie, de globalisation des marchés, où il reste presque sinon tout à faire notamment pour les PME françaises, notre mission est de relever ces défis avec les dirigeants. Il est de notre responsabilité de les aider à concilier ces trois facteurs de rupture pour transformer leurs entreprises. Car c'est ainsi qu'elles pourront résister à la puissance des Gafam et des licornes. Dans le tableau de bord européen de l'innovation, les entreprises françaises appartiennent encore trop souvent au groupe des suiveurs, nous pouvons les aider à faire beaucoup mieux. ​ Les défis d’une jeune ETI À travers son plan de croissance DareWin , qui prévoit le doublement de son chiffre d’affaires et de ses effectifs à horizon 5 ans, Kéa poursuit l’ambition de devenir le premier groupe de conseil d’origine française auprès des directions générales. Un tel objectif repose sur une stratégie d’extension du Groupe Kéa et d’hybridation de compétences, via des opérations de croissance externe. ​ « D ésormais reconnu parmi les cabinets de conseil en stratégie de premier plan, Kéa a atteint un point d’inflexion dans son développement. A nous d’accélérer. L’ampleur des défis posés par les disruptions que vivent nos entreprises nous offre l’opportunité d’affirmer nos savoir-faire de transformation dans une approche pluridisciplinaire. De nouveaux champs stratégiques s’ouvrent : c’est le moment de réinventer des modèles d’entreprise efficients et pérennes mieux ancrés dans notre siècle » . Arnaud Gangloff, Président du Groupe Kéa Au-delà, il s’agit d’incarner une alternative aux cabinets anglosaxons, en devenant un référent européen en matière de transformation responsable, conformément à notre qualité d’entreprise à mission. De même, notre développement à l’international est lui-aussi atypique dans le monde du conseil. Nous avons bâti une alliance de cabinets indépendants, capables d’intervenir partout dans le monde, avec une même pratique de la transformation comme discipline stratégique. Découvrir The Transformation Alliance L’interdisciplinarité, un état d’esprit sur projets Au-delà des expertises du Groupe Kéa, nous nous appuyons sur des partenaires externes pour accompagner nos clients sur l’ensemble de la chaine de création de valeur et être en capacité de leur apporter la réponse la plus efficiente. Nous nous engageons à définir et mettre en œuvre la stratégie qui garantit à la fois la performance à court terme et la croissance de demain : là se mesure notre plus-value, sur notre capacité à articuler les différents horizons temporels dans une approche visionnaire. Un savoir-faire qui s'avère doublement gagnant, si l'on y associe une démarche de fertilisation croisée, créatrice d’innovation et de valeur ajoutée. Quelques-uns de nos partenaires à titre d’exemple (liste non exhaustive) : Fondé en 1997 par Richard Barrett, le Barrett Values Center apporte des outils de quantification permettant de mesurer et piloter la culture d’une organisation et les besoins d’amélioration du leadership de ses dirigeants et managers. La méthodologie associée se base sur une classification des valeurs, principes ou facteurs de motivation des collaborateurs et vise à identifier les écarts entre les valeurs personnelles, les valeurs de la culture d’entreprise à date et les valeurs désirées, entre différents groupes, voire éventuellement entre deux sociétés voulant se rapprocher. L’examen des valeurs limitantes permet de mesurer l’entropie culturelle d’une organisation, soit la somme d’énergie dépensée dans le travail non productif ; c’est une mesure des conflits, frictions et frustrations existantes. Kéa fait partie des cabinets agréés BVC / CVA en France. Enioka est un des partenaires de référence du Groupe Kéa pour gérer la complexité des systèmes d’information, à travers notamment un service de modélisation ultra-performant. Ses prestations s’appuient sur un outillage innovant et des méta-modèles développés par le cabinet. Kéa a contribué à l’incubation de Tech Care for All (TC4A) , start-up spécialisée dans le déploiement de technologies d’e-santé en Afrique et en Asie. Ce partenariat offre aux acteurs de la santé des solutions digitales, ayant déjà fait leur preuve, en soutenant leur adaptation et déploiement aux contextes locaux. Sur projets, nous sommes parfois amenés à en appeler à l’expertise de QualiQuanti , qui défend une approche enrichie des études - l’hyperquali, avec plus de 500 000 consommateurs mobilisables dans le monde, et s’appuie sur une approche holistique et culturelle des marques et des marchés. Enfin, notre pratique du métier se devant d’évoluer au même rythme que nos clients, nous soutenons et contribuons activement à de nombreux clubs et think tanks (ex: Institut de la Sociodynamique, Communauté des Entreprises à Mission, Fondation IFM, Comité Sully... et beaucoup d’autres). En savoir plus Nuova Vista RAISON D'ÊTRE ET STRATÉGIE RSE MySezame ACCOMPAGNEMENT ET FORMATION AUX TRANSITIONS SOCIALE & ENVIRONNEMENTALE Co Conseil CONSEIL EN STRATÉGIE POUR L'INTÉRÊT GÉNÉRAL tootak FORMATION PAR LE PODCAST Souffl DESIGN GLOBAL & INNOVATION Veltys STRATÉGIE ET DATA INTELLIGENCE Neovian Partners CONSEIL EN STRATÉGIE ET LEADERSHIP, SPÉCIALISTE DU PRIVATE EQUITY

EXPERTISES MÉTIERS Gouvernance & Structure Comment nous accompagnons nos clients Kéa a une forte expertise des sujets liés aux évolutions des organisations, qui représentent près de 30% de son chiffre d’affaires. Manié avec précaution, le changement de structure est un formidable levier de transformation qui peut permettre à une entreprise de faire des progrès radicaux pour répondre à ses enjeux stratégiques et d’efficacité. En amont, il s’agit de définir et mettre en œuvre la meilleure cible, en assurant la pleine continuité d’activité et en préservant l’engagement des collaborateurs. Une fois mis en œuvre, l’enjeu est de maximiser le potentiel de la nouvelle organisation en usant de leviers complémentaires et en déclinant la logique qui a présidé au changement de structure sur l’ensemble des processus et outils de pilotage. C’est ainsi que les changements de structure ne seront plus vécus comme traumatisants par les équipes mais comme une évolution naturelle dans laquelle il s’agit de se mouvoir, en gardant le cap. C’est dans cette logique que nous accompagnons nos clients à définir puis exploiter le plein potentiel de leur structure en donnant du sens à l’organisation, en complétant le changement de structure par des leviers alternatifs de coordination, en responsabilisant les managers et les collaborateurs et en maîtrisant les impacts de la structure à travers les différentes dimensions du modèle opérationnel (adapter la gouvernance, simplifier les processus, faire évoluer les comportements). Par ailleurs, nous sommes absolument convaincus que la structure est un des premiers leviers de transformation du dirigeant : c’est un lieu d’intégration du capital, de la gouvernance et de l’énergie managériale. Les questions d’évolution organisationnelle sont la prérogative du dirigeant, avec un champ qu’il ne peut déléguer voire partager, et sur lequel il a besoin d’une prise de recul : le QUOI. C’est aussi un travail collectif sur le POURQUOI et le COMMENT afin d’assurer une transformation sociodynamique. Les fonctions centrales joueront-elles simplement un rôle d’holding financière avec la fixation d’objectifs financiers, de M&A et d’investissement ? Un rôle d’architecte stratégique en prenant également en charge le planning stratégique, la définition des périmètres des métiers et en s’impliquant dans la gestion de carrière des hauts dirigeants ? Ou bien encore un rôle de contrôleur en partageant / mutualisant des systèmes touchant aux activités opérationnelles et en s’impliquant davantage dans les questions stratégiques et financières des entités ? Ou un rôle d’opérationnel en prenant le rôle de planification et allocation de ressources, en s’impliquant activement dans la conduite opérationnelle des affaires et en créant des services partagés ? Nous accompagnons nos clients à répondre à cette question en fonction de leurs enjeux et de leur existant, en mobilisant notre savoir-faire éprouvé en matière de conception d’organisation « sur-mesure » des fonctions centrales et nos benchmarks fonction par fonction en termes de dimensionnement, de coûts et d’activités & process. 4 rôles possibles pour les fonctions centrales, avec un curseur à positionner entre pays / métiers / sièges Nos savoir-faire FONCTIONS CENTRALES Définir la juste valeur d’une fonction centrale et son positionnement ​ Le monde de l’entreprise a formidablement évolué depuis trente ans. Ce qui faisait l’avantage compétitif des structures, à savoir une force de cohésion, d’arbitrage et d’intégration des décisions, a été fortement remis en cause. Il y a urgence à refaire de la structure un cadre de référence qui intègre trois dimensions fondamentales : capital, gouvernance et énergie managériale. FONCTIONS CENTRALES POST-MATRICIEL AUTONOMISATION RÉSILIENCE Kéa a développé une méthodologie permettant en un temps condensé de repenser et mettre en place une nouvelle structure d’organisation avec nos atouts : sens du business, rôle de l’humain et pragmatisme. Aussi, ces questions d’organisation ont toujours constitué un champ de développement de notre innovation, qui se concrétise notamment par des publications et des conférences constamment confrontées à la réalité du monde de l’entreprise. Le monde de l’entreprise évolue rapidement, certaines entreprises auparavant en situation de croissance et d’expansion géographique sont désormais en situation de repositionnement de leur activité. Dans ce contexte, leur organisation matricielle – dont le mode de fonctionnement est centré sur la coordination, au détriment de la coopération et de l’autonomie – freine le développement économique en inhibant la réactivité et en générant de l’inertie face à un environnement de marché se transformant à une vitesse inédite. Les fonctions supports en se déployant ont complexifié les circuits de décision et renforcé la centralisation, avec des équipes productives et commerciales qui exécutent les directives d’en haut. ​ Améliorer la performance de l’organisation tout en allant chercher de nouvelles opportunités POST-MATRICIEL S’orienter vers des organisations plus frugales ? Nos projets de transformation & réorganisation des fonctions centrales Transformation des fonctions centrales d’un acteur de la distribution B to B Kéa a accompagné la revue des fonctions centrales (Achats, Marketing, RH, Finances, SI, chaine logistique) pour identifier les impacts du plan stratégique et freins potentiels à sa mise en œuvre et déterminer des potentiels d’optimisation des ressources en vue de les redéployer vers les besoins cibles. Nous nous sommes appuyés sur nos éclairages externes (benchmark) et une forte implication des équipes pour favoriser l’alignement et l’appropriation Simplification des fonctions Corporate d’un acteur mondial de l’agroalimentaire Kéa a défini, animé et piloté une démarche de simplification et d’efficacité autour de 4 volets : clarification de la raison d’être, optimisation des organisations avec clarification des zones de responsabilités, revue des gouvernances et process, capitalisation sur les leviers humains (pratiques managériales, objectivation, gestion des expertises). Les travaux ont permis le déploiement de près de 320 actions en un an par les équipes Nos projets d’organisation post-matricielle Nous accompagnons nos clients dans la redéfinition et la mise en place de leur organisation en ciblant généralement 4 grands objectifs : Optimiser le niveau de service en interne à sa juste valeur : redéfinition de la mission de chaque fonction, définition du bon dosage - contrôle, reporting, animation, autonomie -, modes de fonctionnement structurés autour du besoin du client interne Améliorer la productivité tout en optimisant les coûts : transversalité et élimination des interfaces inutiles, suppression des doublons et repositionnement des fonctions supports sur la valeur ajoutée Développer la réactivité et la flexibilité : prises de décision rapides, responsabilités claires et explicites - fonctions, filiales, catégories, marchés -, allègement des dispositifs de pilotage et de coordination Mettre en place une culture et des modes de fonctionnement agiles : innovation & agilité, management favorisant la prise d’initiative et l’autonomie Notre approche combine des dispositifs et modes d’animation pour créer, dès l’amont, l’adhésion collective et les conditions de réussite autour des nouvelles organisations. Nos outils permettent d’appréhender globalement et sereinement les sujets à instruire (dont les relations sociales) et d’aboutir, en co-construction, à une cible organisationnelle qui maximise la valeur globale pour l’entreprise : valeur pour l’actionnaire, le client, le collaborateur. Face à un environnement de plus en plus imprévisible, il est nécessaire pour les dirigeants de consacrer de l’énergie à travailler la résilience de leur entreprise. Car la résilience fait partie des actifs immatériels clés qui joueront un rôle décisif dans le monde de demain. Ce monde de demain qui, avec la crise du Covid-19, se laisse entrevoir et prend déjà une réalité tangible. Le mode crise n’est pas tenable dans la durée, d’autant qu’il tend à épuiser l’organisation. Tout système étant peu à l’aise avec un déséquilibre durable, il y a une tendance naturelle pour une entreprise à vouloir retrouver un équilibre, qui ne sera pas nécessairement celui d’avant crise. C’est la résilience qui s’active et qui facilite la construction d’un nouvel équilibre. Résilience de l’entreprise : tout un programme ! RÉSILIENCE Cultiver la résilience comme un actif décisif dans le monde de demain Réorganisation central/local d’un groupe mondial de luxe Kéa a accompagné la conduite d’un plan de réorganisation central/local à travers la refonte de BUs et des entités régionales de l’amont (clarification des raisons d’être et vision stratégique, déclinaison de nouveaux schémas détaillés de structure) à l’aval (conduite des processus de dialogue social et d’accompagnement du changement) Transformation opérationnelle d’une enseigne spécialisée Kéa a accompagné la transformation du modèle opérationnel en simplifiant les organisations et le modèle de gouvernance, modernisant les processus et outils de pilotage et mobilisant l’ensemble de l’organisation. La clarification de la vision et des enjeux de chaque direction, le diagnostic culturel et l’activation de la ligne managériale ont été clés pour accélérer et maximiser l’appropriation des équipes Nos projets d’autonomisation des collaborateurs Est-il possible, en revisitant les modes de fonctionnement de l'entreprise et en développant de nouvelles postures managériales, de créer une approche « gagnant-gagnant » basée sur la confiance et l'autonomie ? Nous en faisons le pari. Le pari qu'une organisation - au sens large de la structure, des responsabilités, de la gouvernance et de la culture - basée sur la confiance et la responsabilité libère in fine la performance de l'entreprise. Nous accompagnons dans cet objectif des programmes de transformation d’autonomisation chez nos clients en travaillant autour de 4 axes : des expérimentations en local, connectées entre elles (cf. petits îlots autonomes), la création des conditions de l’autonomie par les managers (transparence de l’information entre équipes, responsabilisation sur des résultats, confiance et coopération), la transformation managériale et les changements d’organisation nécessaires, qui doivent venir comme une conséquence de la prise d’autonomie des équipes et non comme un prérequis. Réorganisation favorisant la responsabilisation des équipes pour un industriel français Kéa a accompagné la réorganisation de ce client en suivant des axes stratégiques forts dont la responsabilisation des équipes. Nous les avons accompagnés pour définir le pourquoi de la démarche, ce qu’est la responsabilisation et comment la déployer Développement de l’autonomie des directeurs de filiales d’un acteur du transport et de la logistique Kéa a accompagné le développement de l’autonomie des directeurs de filiales et le repositionnement de la valeur ajoutée des fonctions support (RH, contrôle de gestion, qualité, exploitation, commerce). Après un diagnostic des interactions, nous avons ajusté les leviers à leur main (ex : recrutement), allégé certains processus (ex : budget) et conçu un nouveau modèle managérial favorisant l’autonomie et la coopération ​ Les entreprises sont confrontées à des mutations profondes (digitalisation, internationalisation, nouvelles formes de concurrences, règlementation...) dont l'ampleur et la vitesse sont sans précèdent. En parallèle, les attentes des collaborateurs ont évolué, le rapport au travail est multiple, l’attachement à l’organisation différent. C’est la notion même d'entreprise qui est en train de se redéfinir. Plus que jamais, cela remet en question la façon de travailler et de manager en entreprise, qui se révèle bien souvent inadaptée à ces nouveaux enjeux. Dans ce contexte complexe et imprévisible qui implique anticipation, agilité, contribution et vigilance de chacun, l'autonomie des collaborateurs n'est plus une option. Car c'est de cette autonomie que procède la marche, la bonne dynamique de l'entreprise qui lui servira de moteur pour s'envoler. Si l’autonomie et l’initiative des collaborateurs sont un objectif, l’autonomisation des organisations est une nécessité AUTONOMISATION Réhabiliter autonomie et confiance pour mieux appréhender les mutations des entreprises et les attentes des collaborateurs Nos projets pour booster la capacité de résilience Nous accompagnons les dirigeants à développer la capacité de résilience de leur organisation en travaillant les 3 dimensions de la résilience : la résilience organisationnelle (survie écosystème et supply chain, business model, compétences et talents…), la résilience collective (modes de fonctionnement, comportements, culture d’entreprise, valeurs partagées…), la résilience individuelle (autonomie, situation et valeurs personnelles, sens donné au travail…). Ce travail peut se réaliser pendant la crise (lorsque la résilience de l’organisation agit), après-crise (pour capitaliser et se renforcer par l’expérience vécue) ou encore avant (pour entretenir la capacité de résilience et s’entraîner). NOS DERNIERES PUBLICATIONS & POINTS DE VUE 0 502 Dirigeants d'entreprise : comment traverser la crise et préparer l'avenir ? 7 74 Redécouvrir le génie français ! … merci aux Anglo-saxons 3 125 Résilience d'entreprise : mode d'emploi Arnaud Gangloff Partner Hervé Baculard Partner Sandra Bertholom Partner Jérôme Julia Partner François Zoetelief Tromp Senior Vice President Guillaume Bouvier Partner Nicolas Martin Partner RENCONTREZ NOTRE EQUIPE Dans ces contextes spécifiques, nous accompagnons nos clients à mettre en place une organisation plus frugale et souple, en s’interrogeant sur la « valeur épurée », réduite au plus juste, avec des leviers forts de structure et de gouvernance. La période de crise est intéressante parce qu’elle fait prendre la mesure réelle de cette capacité de résilience et d’en tirer profit : ainsi de nombreux dirigeants et entrepreneurs, pendant la crise COVID-19, ont fait l’expérience de davantage d’agilité, de prise de risque, d’expérimentation, d’intelligence collective, de solidarité et de connexions inédites entre les services. Ces ajustements organisationnels et business ne seront pas tous pérennes mais certains impacteront l’organisation. Il faudra alors passer de l’expérimentation forcée par la situation à l’implémentation durable.

NOUS DECOUVRIR Acteur à l'international Nous sommes un cabinet de conseil en stratégie d’origine française tourné depuis toujours vers l’international, disposant de bureaux en propre en France, à Casablanca et à São Paulo. Dès notre création, nous avons menés des missions et projets en Europe, en Asie et en Amérique Latine. Afin d’accompagner nos clients partout dans le monde, nous avons créé The Transformation Alliance , une alliance internationale qui unit 5 cabinets de conseil de direction générale indépendants – Cordial, H&Z, Kéa, MBS consulting et Q5 – et compte plus de 900 consultants, opérant sur les cinq continents avec 16 bureaux dans 12 pays. EUROPEAN HUB > Allemagne (Düsseldorf, Munich) > Autriche (Vienne) > France (Lyon, Paris) > Italie (Milan, Rome) > Royaume-Uni (Londres) > Suède (Stockholm) > Suisse (Zurich) OVERSEAS HUBS > Afrique (Casablanca, Dakar) > Amérique du Nord (New York) > Amérique Latine (São Paulo) > Asie (Hong Kong) > Australie (Sydney) Nous accompagnons nos clients partout dans le monde Avec nos sociétés "sœurs", nous avons bâti une communauté professionnelle fondée sur des valeurs partagées, une même vision du métier et de la transformation des entreprises. Chacune d’elles reste financièrement indépendante, gage d’ancrage local solide. Si notre réseau international n’est pas intégré, il s’avère solide dans la durée : les échanges entre nous sont tels que le partage de savoir-faire et d’expérience est fort et nous permet de développer cette connivence entre les équipes qui est ce dont les clients ont besoin pour réussir des projets à l’étranger. H&Z, basé en Allemagne, Suisse et Autriche, nous a rejoints en 2010, nous apportant une puissante expertise sur les processus de transformation opérationnelle, notamment dans les milieux industriels. De même MBS, basé à Milan et Rome, augmente depuis 2012 notre force de conseil dans les services financiers. Le cabinet anglais Q5, présent à New York, Hong Kong et Sydney, a rejoint l'Alliance en 2018, avec sa vision du management du changement à l’anglosaxonne et une grande expertise du secteur public. Enfin, Cordial, basé à Stockholm, s’est rapproché en 2019 de l’Alliance, venant nourrir nos approches de stratégie et de transformation. Aussi, nous avons développé une confiance mutuelle profonde, fondée sur des pratiques de conseil communes éprouvées par la réalité du terrain et l’expérience de projets menés ensemble : Des projets menés dans plus de 30 pays sur 5 continents (plus de 25 langues parlées au sein de l’Alliance grâce au recrutement de profils biculturels) The Transformation Institute, université interne dont la vocation est double : transmission de savoir-faire et développement d’approches Ce faisant, nous avons développé une organisation originale, différente des autres dans le monde du conseil, capable d’intervenir partout dans le monde avec une pratique de la transformation riche et singulière. En complément de cette Alliance, nous nous appuyons sur un réseau élargi d’experts et partenaires internationaux nous permettant de couvrir tous les marchés, en apportant à nos clients les réponses et compétences adaptées aux usages consommateurs et spécificités pays. A titre d’exemple pour l’Asie, nous collaborons régulièrement avec Solidiance et, plus spécifiquement en Chine, avec Fiducia.

TRANSFORMATION RESPONSABLE Les 9 champs d'action de la responsabilité, socle de référence de l'entreprise du 21ème siècle Ensemble, construisons une économie souhaitable ​ Depuis la création de Kéa en 2001, nous entreprenons les transformations au service d’un capitalisme à visage humain, plaçant l’Homme au cœur de la création de valeur. Depuis toujours, nous avançons sur la voie de la responsabilité. En mars 2020, la loi Pacte nous a permis d’aller un cran plus loin : nous avons adopté la qualité de Société à Mission , en inscrivant des engagements forts dans nos statuts et en affirmant notre raison d’être : "Entreprendre les transformations pour une économie souhaitable". ​ En écho à nos engagements, nous avons développé un outil de cheminement sur les 9 champs de la transformation responsable pour éclairer les chemins de responsabilité possibles. 2020 est une année décisive pour la transformation de nos sociétés en responsabilité. Elle nous a fait changer de regard sur l’économie : il nous faut désormais en penser la soutenabilité, il n’y a plus d’alternative, il faut se mettre en chemin. C'est bien tout l'objet de notre outil autour des 9 champs de la transformation responsable que d'ouvrir une nouvelle voie aux dirigeants pour inventer les modèles économiques du 21ème siècle. Fruit de notre travail de recherche et d’innovation, c’est une boussole qui leur permet de choisir leurs combats et de concrétiser la responsabilité et la raison d’être de leur entreprise. Ainsi, au travers des projets que nous menons et des échanges que nous avons avec nos clients, nous les interpellons sur la responsabilité des initiatives engagées : la refonte de leurs modèles d’affaires est-elle arrimée à des objectifs responsables ? S’opère-t-elle de manière responsable ? Envie dans savoir plus ? CONTACTEZ-NOUS Des questions ? NOUS CONTACTER Pour en savoir plus et trouver nos bureaux en France et à l'international Nous suivre Recevez en avant première nos newsletters et les dernières communications de Kéa S'INSCRIRE Raison d’être contributive : Se donner une raison d’être Définir des engagements concrets et obtenir des preuves ​ Gouvernance partagée : Ouvrir la gouvernance en place à des parties prenantes Rassembler le Conseil d’Administration, le COMEX et toute la ligne managériale derrière la raison d’être Intégrer la raison d’être dans la stratégie Écosystème intégré : Cogérer les ressources rares en commun avec ses parties prenantes Promouvoir la coopération au sein des filières pour en préserver les actifs clés Performance globale : Être exemplaire sur le respect des lois en vigueur Intégrer de l’extra financier au management de la performance Faire un usage éthique du management individuel de la performance ​ Modèle opérationnel à impact positif : Développer l’écoconception des produits et emballages Optimiser les ressources de production et de transport Flexibiliser et modulariser les ressources Modèles de croissance & innovation durables : Promouvoir une consommation responsable auprès de ses clients Innover sur les produits / services (matière, production, utilité sociétale, recyclabilité, etc.) Explorer & développer des business models alternatifs et circulaires Leadership responsable : S’engager dans un cheminement personnel de prise de conscience Lancer des actions emblématiques et donner aux équipes les moyens de vous suivre Être exemplaires dans les réformes conduites ​ Épanouissement au travail & autonomie : Donner plus de responsabilité en local Anticiper les mutations du travail et investir dans le maintien en employabilité des salariés Améliorer constamment les conditions de travail ​ Culture écologique & sociale : Développer la conscience de chacun sur les enjeux sociétaux de son activité Promouvoir la diversité et la confrontation des points de vue Assurer la conformité aux normes ​ Exercice stratégique, la réflexion autour des 9 champs d'action de la responsabilité prend en compte des composantes aussi sensibles que les indicateurs de performance ou le modèle économique. Il est également systémique car toutes les composantes clés de l’entreprise sont concernées : gouvernance, opérations, management. ​ Toutes les dimensions de notre outil sont liées et complémentaires mais chaque dirigeant choisit le rythme de la transformation à mener, selon le degré de maturité de l’entreprise et l’ambition visée. En veillant à ce que chacune des dimensions travaillées ait un impact positif sur le plan économique, écologique et social. 9 champs d’actions pour transformer votre entreprise "en et vers" la responsabilité Il ne s’agit pas de s’imposer ces 9 champs comme des cibles à atteindre mais de s’en servir comme d’une carte d’état-major pour cheminer selon les priorités stratégiques de l’entreprise, avec authenticité : Tracez votre propre chemin de contribution à une économie souhaitable Notre approche de la responsabilité accorde autant d’importance aux buts poursuivis qu’aux moyens mis en œuvre pour les atteindre. Pourquoi et pour quoi voulez-vous vous engager ? Il s'agit de choisir vos combats. Ce choix résulte d'un travail personnel des dirigeants et d’un cheminement progressif de toutes les parties prenantes autour des positions à prendre. ​ Que voulez-vous vraiment changer ? Choisissez les fils par lesquels vous allez entraîner la transformation de toute l'entreprise. Ce sont ceux qui sont les plus compatibles avec la culture / le modèle économique de l'entreprise et la capacité d’entrainement la plus forte sur l’organisation. Chez Kéa, nous sommes convaincus que 9 champs d'action de la responsabilité peuvent être investigués. ​ Comment comptez-vous procéder ? Toutes les fins ne justifient pas tous les moyens. En matière de responsabilité, les buts poursuivis entrent parfois en conflit avec les moyens (faut-il arrêter une activité polluante ou préserver les emplois qui y sont attachés ?). Les questions posées sont très souvent sans bonne réponse définitive. La responsabilité n’est donc pas uniquement dans les objectifs poursuivis mais également dans le chemin emprunté pour y parvenir. Le but et le chemin se nourrissent l’un l'autre. ​ ​ Pour en savoir plus, découvrez nos position papers : Performance globale L'’immatériel, chaînon manquant entre financier et extra financier ? DÉCOUVRIR Modèles de croissance durable Responsabilité & croissance, l'équation impossible ? Kéa prend position ! DÉCOUVRIR

Politique de confidentialité Avertissement Légal Aux côtés des dirigeants, nous nous engageons pour que leurs entreprises gagnent en capacité d’anticipation et d’adaptation tout en préservant / développant leurs forces distinctives. Notre ambition est de travailler avec les comités de direction pour donner du sens aux évolutions en cours, penser dans le même temps la stratégie et son exécution, la cible et le chemin, en rendant les collaborateurs acteurs de la transformation. Nous traitons une large gamme de sujets : stratégie et croissance, compétitivité et performance des opérations, management et ressources humaines, stratégie et accélération digitales – avec des approches originales, fruits de près de 20 ans d’innovation, dont l’objectif est la performance durable. Politique de protection de la vie privée Dernière révision : 06/12/2022 Introduction Nous (« nous ») nous soucions de la vie privée des utilisateurs (l’« utilisateur » ou « vous ») de notre site Internet et/ou de notre espace mobile (le « Site » et l’« Espace mobile », respectivement) et nous nous engageons à protéger les informations que les utilisateurs partagent avec nous lorsqu’ils utilisent notre Site et/ou notre Espace mobile (collectivement, les « Propriétés numériques »), et nous nous engageons pleinement à protéger et à utiliser vos informations conformément à la loi applicable. Cette Politique de confidentialité décrit nos pratiques en matière de recueil, d'utilisation et de divulgation de vos informations par le biais de nos propriétés numériques (les « Services »), lorsque vous accédez aux Services depuis votre appareil. Avant d'accéder ou d'utiliser l'un de nos Services, veuillez lire attentivement cette Politique de confidentialité et vous assurer que vous comprenez parfaitement nos pratiques concernant vos informations. Si vous lisez et comprenez pleinement cette Politique de confidentialité, et que vous restez opposé(e) à nos pratiques, vous devez immédiatement et cesser toute utilisation de nos Propriétés numérique et de nos Services. En utilisant nos Services, vous acceptez les conditions de cette Politique de confidentialité et le fait de continuer à utiliser les Services constitue votre acceptation de cette Politique de confidentialité et de tout amendement à celle-ci. ​ Dans la présente Politique de confidentialité, vous trouverez des explications sur les questions suivantes : Les informations que nous recueillons Comment nous recueillons les informations Pourquoi nous recueillons les informations Avec qui nous partageons les informations Où sont stockées les informations Combien de temps sont conservées les informations Comment nous protégeons les informations Mineurs Modifications ou mises à jour de la Politique de confidentialité Les informations que nous recueillons Vous trouverez ci-dessous les différents types d'informations que nous pouvons recueillir. Les informations non identifiées et non identifiables, qui peuvent être fournies par vous lors du processus d'enregistrement ou recueillies lorsque vous utilisez nos Services (les « Informations non personnelles »). Les informations non personnelles ne nous permettent pas d'identifier la personne auprès de qui elles ont été recueillies. Les Informations non personnelles que nous recueillons consistent principalement en des informations techniques et des informations d'utilisation agrégées. Les informations permettant de vous identifier individuellement, c’est-à-dire les informations qui vous identifient ou qui peuvent, moyennant un effort raisonnable, vous identifier (les « Informations personnelles »). Les Informations personnelles que nous recueillons par le biais de nos Services sont notamment le nom, l'adresse e-mail, l'adresse, le numéro de téléphone, l'adresse IP ou d'autres informations demandées à chaque fois que nécessaire. Si nous combinons des Informations personnelles avec des Informations non personnelles, nous traiterons les informations combinées comme des Informations personnelles aussi longtemps qu'elles resteront combinées. Comment nous recueillons les informations Vous trouverez ci-dessous les principales méthodes que nous utilisons pour recueillir des informations : Nous recueillons des informations lorsque vous utilisez les Services. Lorsque vous visitez nos Propriétés numériques ou que vous utilisez nos Services, nous pouvons recueillir, collecter et enregistrer ces utilisations, sessions et informations connexes. Nous recueillons les informations que vous nous fournissez volontairement. Par exemple, nous recueillons les informations que vous nous fournissez lorsque vous nous contactez directement par n'importe quel canal de communication (par exemple lorsque vous nous envoyez un e-mail contenant un commentaire ou un retour d'information). Nous pouvons recueillir des informations auprès de sources tierces, tel que décrit ci-dessous. Nous recueillons les informations que vous nous fournissez si vous vous connectez à nos Services par le biais de services tiers comme Facebook ou Google. Pourquoi nous recueillons les informations Nous utilisons vos Informations personnelles aux fins suivantes : Pour fournir et exploiter les Services Pour développer, personnaliser et améliorer nos Services Pour répondre à vos réactions, demandes et requêtes et vous apporter notre assistance Pour analyser les schémas de demande et d'utilisation À d'autres fins internes, de recherche ou de statistiques Pour renforcer nos capacités en matière de sécurité des données et de prévention de la fraude Pour enquêter sur les éventuelles violations, faire respecter nos conditions ou nos politiques, ou se conformer à une loi, une réglementation ou une autorité gouvernementale applicable. Pour vous envoyer des mises à jour, des avis, des documents promotionnels et d'autres informations concernant nos Services. Si nous vous envoyons des e-mails promotionnels, vous pouvez choisir de ne plus les recevoir en cliquant sur le lien de désabonnement que ces e-mails contiennent. Avec qui nous partageons les informations Nous pouvons partager vos informations avec nos fournisseurs de services, afin d'exploiter nos Services (par exemple, en stockant des informations sur les services d'hébergement tiers, en fournissant notre assistance technique, etc.) Nous pouvons également divulguer vos informations dans les circonstances suivantes : (i) pour enquêter, détecter, prévenir ou prendre des mesures concernant des activités illégales ou d'autres actes répréhensibles, des soupçons de fraude ou des questions de sécurité ; (ii) pour établir ou exercer nos droits de défense contre des revendications légales ; (iii) pour protéger nos droits, nos biens ou notre sécurité personnelle et ceux de nos utilisateurs ou du grand public ; (iv) si nous ou l'une de nos sociétés affiliées subissons un changement de contrôle, y compris par le biais d'une fusion, d'une acquisition ou d'un achat de tous ou de la quasi-totalité de nos actifs ; (v) pour collecter, détenir et/ou gérer vos informations par le biais de nos fournisseurs de services tiers autorisés (par exemple, des sociétés de services en ligne), dans la mesure où cela est raisonnable à des fins commerciales ; ou (vi) pour coopérer avec des tiers dans le but d'améliorer votre expérience. Pour éviter toute confusion possible, nous pouvons transférer et divulguer à des tiers ou utiliser autrement les Informations non personnelles à notre seule discrétion. ​ Veuillez noter que nos Services vous permettent de participer à certaines activités sociales comme la publication de contenus, d'informations ou de commentaires, ainsi que de suivre d'autres utilisateurs et discuter avec eux. Sachez que le contenu ou les informations que vous fournissez dans ces zones peuvent être lues, recueillies et utilisées par les autres personnes qui y ont accès. Nous vous déconseillons d’envoyer sur un serveur ou de partager toute information que vous ne souhaitez pas rendre publique. Si vous envoyez un contenu sur nos Propriétés numériques ou que vous le fournissez de toute autre manière dans le cadre de l'utilisation d'un Service, vous le faites à vos propres risques. Nous ne pouvons pas contrôler les actions des autres utilisateurs ou des membres du public qui peuvent accéder à vos informations et à votre contenu. Vous comprenez et reconnaissez que, même après leur retrait de votre part ou de la nôtre, des copies de vos informations peuvent rester visibles sur des pages archivées ou mises en cache, ou qu’un tiers a pu copier ou stocker ce contenu. Cookies et technologies similaires Lorsque vous visitez ou accédez à notre Service, nous autorisons certains tiers à utiliser des balises web, des cookies, des pixels invisibles, des scripts, des balises et d'autres technologies et services d'analyse (les « Technologies de suivi »). Ces Technologies de suivi peuvent permettre à des tiers de recueillir automatiquement des informations vous concernant afin d'améliorer la manière dont vous naviguez sur nos Propriétés numériques, d'améliorer les performances de nos Propriétés numériques et de personnaliser votre expérience sur nos Propriétés numériques, ainsi qu'à des fins de sécurité et de prévention de la fraude. Pour en savoir plus, consultez notre Politique en matière de cookies. ​ Nous ne partagerons pas votre adresse e-mail, ni toute autre Information personnelle, avec des sociétés de publicité en ligne ou des réseaux publicitaires sans votre consentement. ​ Par le biais de notre Service et de nos Propriétés numériques (y compris les sites web et les applications qui déploient notre Service), nous pouvons fournir des publicités qui peuvent également vous être adaptées, par exemple des publicités qui sont basées sur votre comportement de navigation récent sur différents sites web, navigateurs ou appareils. Afin de vous fournir ces publicités, nous pouvons utiliser des cookies et/ou JavaScript et/ou des balises web (y compris des GIF invisibles) et/ou le stockage local HTML5 et/ou d'autres technologies. Nous pouvons également faire appel à des tiers, comme des annonceurs réseau, qui sont des tiers qui affichent des publicités en fonction de vos visites sur les sites web, afin de vous présenter des publicités ciblées. Les fournisseurs de réseaux publicitaires tiers, les annonceurs, les sponsors et/ou les services de mesure du trafic peuvent également utiliser des cookies et/ou JavaScript et/ou des balises web (y compris des GIF invisibles) et/ou des LSO Flash et/ou d'autres technologies pour mesurer l'efficacité de leurs publicités et personnaliser pour vous le contenu publicitaire. Ces cookies et autres technologies tierces sont régis par la politique de confidentialité spécifique de chaque tiers, et non pas par la présente. Où sont stockées les informations Informations non personnelles Veuillez noter que nos entreprises, ainsi que les partenaires et les fournisseurs de services à qui nous faisons confiance, sont situés dans le monde entier. Toutes les Informations non personnelles que nous recueillons sont stockées et traitées dans diverses juridictions à travers le monde, aux fins détaillées dans la présente Politique de confidentialité. ​ Informations personnelles Les Informations personnelles peuvent être conservées, traitées et stockées aux États-Unis d'Amérique, en Irlande, au Japon, en Israël et dans d'autres juridictions si cela est nécessaire pour la bonne prestation de nos services et/ou si la loi l'exige (comme expliqué plus en détail ci-dessous). Combien de temps sont conservées les informations Veuillez noter que nous conservons les informations que nous recueillons aussi longtemps que nécessaire pour fournir les Services et pour nous conformer à nos obligations légales ou contractuelles envers vous, résoudre les litiges et faire respecter nos accords. Nous pouvons rectifier, compléter ou supprimer des informations incomplètes ou inexactes, à tout moment et à notre entière discrétion. Comment Wix protège les informations Le service d'hébergement de nos Propriétés numériques met à notre disposition la plateforme en ligne qui nous permet de vous fournir le Service. Vos données peuvent être stockées par l'intermédiaire des applications de stockage de données, de bases de données ou générales de notre fournisseur d'hébergement. Il stocke vos informations sur des serveurs sécurisés derrière un pare-feu et offre un accès sécurisé HTTPS à la plupart de ses services Toutes les passerelles de paiement direct proposées par l'hébergeur de nos Propriétés numériques et que nous utilisons respectent les normes établies par PCI-DSS, telles que gérées par le PCI Security Standards Council, qui est un effort conjoint de sociétés comme Visa, MasterCard, American Express et Discover. Les exigences PCI-DSS contribuent à garantir le traitement sécurisé des informations relatives aux cartes de crédit par notre magasin et ses fournisseurs de services, y compris les mesures physiques, électroniques et procédurales. Quels que soient les efforts faits et les mesures prises par nous et par notre hébergeur, nous ne pouvons pas garantir et nous ne garantissons pas la protection et la sécurité absolues des informations que vous téléchargez, publiez ou partagez de toute autre manière avec nous ou quelqu’un d’autre. Nous vous encourageons à définir des mots de passe forts et à éviter de nous fournir ou de fournir à quiconque des informations sensibles dont vous pensez que la divulgation pourrait vous causer un préjudice substantiel ou irréparable. En outre, les e-mails et les messages instantanés n'étant pas reconnus comme des formes de communication sûres, nous vous demandons de, et vous encourageons à, ne pas partager d'informations sensibles par l'intermédiaire de ces méthodes. Mineurs Les Services ne sont pas destinés aux utilisateurs mineurs. Nous ne recueillons pas délibérément des informations auprès des enfants. Si vous n'êtes pas majeur(e), vous ne devez pas télécharger ou utiliser les Services, ni nous fournir d'informations. Nous nous réservons le droit de demander une preuve d'âge à tout moment afin de veiller à ce que les mineurs n'utilisent pas nos Services. Si nous apprenons qu'une personne n'ayant pas atteint l'âge de la majorité utilise nos Services, nous pouvons interdire et bloquer l'accès de cet utilisateur à nos Services, ainsi que supprimer toutes les informations stockées chez nous concernant cet utilisateur. Si vous avez des raisons de croire qu'un mineur a partagé des informations avec nous, veuillez nous contacter comme indiqué ci-dessous. Les enfants peuvent utiliser nos Services, mais les enfants qui souhaitent accéder à certaines fonctionnalités peuvent devoir fournir certaines informations. Certaines informations, notamment celles recueillies par les cookies, les balises web et autres technologies similaires peuvent être recueillies automatiquement. Si nous recueillons, utilisons ou divulguons délibérément des informations recueillies auprès d'un enfant, nous en informerons ses parents et demanderons leur consentement conformément à la législation en vigueur. Nous ne conditionnons pas la participation d'un enfant à une activité en ligne à la fourniture par cet enfant de plus de données de contact qu'il n'est raisonnablement nécessaire pour participer à cette activité. Nous utilisons les informations que nous recueillons en fonction des services demandés par l'enfant. Nous pouvons également utiliser les coordonnées d'un parent pour communiquer avec lui au sujet des activités de son enfant sur les Services. Les parents peuvent examiner les informations que nous avons recueillies auprès de leur enfant, refuser de nous autoriser à recueillir d'autres informations auprès de leur enfant et demander que toute information que nous avons recueillie soit supprimée de nos dossiers. Pour examiner, mettre à jour ou supprimer les informations concernant votre enfant, veuillez nous contacter . Pour protéger votre enfant, nous pouvons vous demander de nous fournir une preuve de votre identité. Nous pouvons vous refuser l'accès si nous pensons qu'il y a un doute sur votre identité. Veuillez noter que certaines informations ne peuvent pas être supprimées en raison d'autres obligations légales. Nous n'utiliserons vos informations personnelles qu'aux fins définies dans cette Politique de confidentialité, si : L'utilisation de vos Informations personnelles est nécessaire pour exécuter un contrat ou prendre des mesures en vue de conclure un contrat avec vous (par exemple, pour vous fournir les Services ou pour vous fournir notre assistance client ou technique) Il nous est nécessaire d'utiliser vos Informations personnelles pour nous conformer à une obligation légale ou réglementaire pertinente Il nous est nécessaire d’utiliser vos Informations personnelles pour nos intérêts légitimes en tant qu'entreprise, à condition que cette utilisation soit à tout moment proportionnée et respectueuse de vos droits à la vie privée. Si vous résidez dans l'UE, vous pouvez : Demander à recevoir la confirmation que des Informations personnelles vous concernant sont traitées ou non, et accéder aux Informations personnelles que nous stockons vous concernant, ainsi qu'à certaines informations supplémentaires Demander à recevoir des Informations personnelles que vous nous fournissez directement à titre volontaire dans un format structuré, couramment utilisé et lisible par machine Demander la rectification de vos Informations personnelles qui sont sous notre contrôle Demander l'effacement de vos Informations personnelles Vous opposer au traitement des données personnelles par nos soins Demander la limitation du traitement de vos Informations personnelles par nos soins Déposer une plainte auprès d'une autorité de contrôle Toutefois, veuillez noter que ces droits ne sont pas absolus et qu’ils peuvent être soumis à nos propres intérêts légitimes ou exigences réglementaires. Si vous avez des questions d'ordre général sur les Informations personnelles que nous recueillons et sur la manière dont nous les utilisons, veuillez nous contacter de la manière indiquée ci-dessous. Dans le cadre de la mise à disposition des Services à nos utilisateurs, nous pouvons transférer des informations à des entités affiliées ou à d'autres tiers au-delà des frontières de votre pays ou juridiction, vers d'autres pays ou juridictions dans le monde. En utilisant les Services, vous consentez au transfert de vos informations en dehors de l'EEE. Si vous êtes situé(e) dans l'EEE, vos Informations personnelles ne pourront être transférées vers des lieux situés en dehors de l'EEE que si nous sommes convaincus qu’un niveau de protection adéquat ou comparable est en place pour protéger les Informations personnelles. Nous prendrons des mesures raisonnables pour nous assurer que nous avons des accords contractuels appropriés avec nos tiers pour garantir que des garanties adéquates sont en place de sorte que les risques d'utilisation illégale, de modification, de suppression, de perte ou de vol de vos Informations personnelles soient minimisés, et que ces tiers agissent à tout moment en conformité avec les lois applicables. Droits CCPA relatifs à vos informations Si vous êtes un résident de Californie utilisant les Services, la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (la « loi CCPA ») peut vous donner le droit de demander l'accès à vos informations et leur suppression. Pour exercer votre droit d'accès à vos informations et à leur suppression, veuillez nous contacter de la manière indiquée ci-après. Les utilisateurs des Services qui sont résidents de Californie et âgés de moins de 18 ans peuvent demander et obtenir le retrait de tout contenu qu'ils ont publié en nous envoyant un e-mail à l’adresse indiquée ci-après dans la rubrique « Nous contacter ». Toute demande en ce sens devra porter la mention « California Removal Request » dans votre e-mail. Toute demande devra fournir une description du contenu que vous souhaitez supprimer et des informations raisonnablement suffisantes pour nous permettre de localiser ce contenu. Nous rejetons toutes les demandes « California Removal Request » qui ne sont pas marquées ou envoyées correctement, et nous pourrions ne pas être en mesure de répondre si vous ne fournissez pas les informations adéquates. Veuillez noter que votre demande ne garantit pas un retrait complet ou exhaustif du contenu concerné. Par exemple, les documents que vous avez publiés peuvent être republiés par un autre utilisateur ou un tiers. Modifications ou mises à jour de la Politique de confidentialité Nous pouvons réviser cette politique de confidentialité à chaque fois que nécessaire, à notre seule discrétion, et la version la plus récente sera toujours affichée sur notre site web (comme indiqué dans la rubrique « Dernière révision »). Nous vous encourageons à consulter régulièrement la présente Politique de confidentialité pour prendre connaissance de toute modification. En cas de changements importants, nous publierons sur notre site web un avis pour annoncer ces changements. Si vous continuez à utiliser les Services après la notification de modifications sur notre site web, cela constituera votre reconnaissance de, et votre consentement à, ces modifications de la Politique de confidentialité et votre accord à être lié(e) par les conditions de ces modifications. Nous contacter Si vous vous êtes inscrits au bulletin de l'économie souhaitable, à la newsletter Kéa, ou que vous recevez des invitations de notre part pour participer à des événements et que vous ne souhaitez plus en recevoir, vous pouvez nous contacter. De même, si vous avez des questions d'ordre général sur les Services ou les informations que nous recueillons à votre sujet, ou sur la manière dont nous les utilisons, contactez-nous .

​MODÈLE OPÉRATIONNEL Lean management : Oublions les dérives, revenons aux fondamentaux ! Hugues Ménard, Directeur Leitmotiv des entreprises, l’amélioration de la performance et de l’excellence opérationnelle va bien au-delà de la seule réduction des coûts. De fait, comment apporter plus de valeur au client en minimisant l’énergie dépensée par des équipes sur-sollicitées et en favorisant les gains d’efficacité dans la durée ? Un retour aux fondamentaux du « Lean Management » s’impose pour garantir durablement ces objectifs. Car même si ses dérives ont largement été dénoncées, le Lean a plus que fait ses preuves en termes de performance économique, ce que recherchent toutes les entreprises, sans exception. ​ Le Lean Management, démarche initiée dans le secteur de l’industrie, développée par le secteur de l’automobile et largement diffusée depuis aux autres secteurs d’activité (banque, retail, services, secteur public...), permet d’obtenir des résultats significatifs dans les différentes fonctions de l’entreprise (opérations, achats, développement, fonctions commerciales, back-office…), avec des réductions de coût de l’ordre de 20 à 30%. ​ Pour autant, cette chasse au gaspillage n’est pas toujours un succès et les résultats ne sont pas toujours à la hauteur des attentes. En fait, 3 entreprises sur 4 ne progressent pas réellement dans la durée avec le Lean. La difficulté réside dans la capacité des équipes à acquérir, au-delà de la technique, l’état d’esprit Lean, qui crée de nouveaux réflexes chez les managers et chez les opérationnels, et à ancrer cette pratique dans leur quotidien. ​ Il n’est pas ici question de réinventer une approche qui a fait ses preuves depuis plus de 50 ans mais bien de renouer avec ses fondamentaux. D’autant plus que le Lean Management a été, dans certains contextes, dévoyé pour simplement réduire les coûts, voire pour justifier de réductions d’effectifs - dérives et ravages qui ont largement été pointés ici et là. C’est pourquoi, nous prônons un retour aux sources du Lean Management, en prenant simultanément en compte 3 valeurs complémentaires : la valeur économique, la valeur pour le client et la valeur pour le collaborateur. Valeur économique. Il s’agit ici d’adresser les questions de coûts, de time to market, de capacités de production, de délais, de qualité, de stock… tout ce qui a trait à la performance de l’entreprise dans une démarche d’amélioration continue. Dans la réalité, il s’agit de voir chaque problème comme une opportunité d’amélioration et de sans cesse challenger l’existant pour faire progresser l’entreprise, en la rendant plus compétitive sur le long terme Valeur pour le client. Il s’agit ici d’identifier la juste valeur perçue par le client, c’est-à-dire de voir avec son œil, pour appréhender les vrais problèmes, c’est-à-dire tels qu’il les perçoit et vit. Premier enjeu, connaitre tous ses clients, qu’ils soient internes ou externes. Deuxième enjeu : identifier les sources de non-valeur ajoutée pour lui (délais de traitement, qualité de service, « efficace du premier coup »…). Ce n’est que par un suivi régulier via des démarches de type « voice of the customer » que l’entreprise contribuera à accroitre durablement la satisfaction de ses clients. Valeur pour le collaborateur. Au-delà de la boite à outils, le Lean Management demeure une question d’hommes, démarche qui doit se faire par et pour l’interne de l’entreprise, et non contre. Ainsi, il convient de chausser les lunettes des collaborateurs pour identifier les tâches à non-valeur ajoutée, les irritants du quotidien (la machine à café toujours en panne, une posture pénible, des problèmes de communication entre des services…), qui sont autant d’obstacles pour installer durablement une culture Lean. Les ignorer, c’est dégrader le climat social et favoriser un terreau nocif pour l’entreprise. Maillons clés, sollicités tous les jours, les collaborateurs sont à choyer car leurs actions au quotidien créent de la valeur. A l’encontre d’une approche top-down, l’implication des managers et des équipes est une condition sine qua non de réussite durable, en actionnant les leviers de l’écoute, de la fierté, de la reconnaissance et de développement. De fait, bien utilisé, le Lean va à l’encontre des dérives dont on l’accuse et créé même les conditions d’un épanouissement individuel et d’un climat social apaisé ! ​ C’est bien la prise en considération conjointe de ces 3 valeurs qui ancre la réussite du Lean, dans la durée, autour de 3 inflexions culturelles fortes : Développer l’obsession de la valeur, au-delà de la poursuite de l’excellence Convaincre que le progrès est toujours possible, au-delà de la réalisation de la performance Faire du manager un coach, au-delà du rôle de pilote et de contrôle ​ Autant être clair : le Lean n’a rien d’une démarche à court terme. C’est une course de fond, qui s’opère par paliers successifs et évolutifs dans le temps : identification et analyse du problème, approfondissements, plan d’action, mesure des effets, vérifications, et ainsi de suite… L’amélioration continue, ça s’arrête quand ? On est tentés de répondre : « Jamais ». Chez Toyota, ça dure depuis 50 ans, et ça dure encore. Quand « The Machine that changed the world »* est paru, Toyota représentait la moitié de General Motors. Aujourd’hui, Toyota l’a largement dépassé et la firme japonaise est le plus grand succès industriel automobile de ces 50 dernières années. En matière de Lean comme ailleurs, il n’existe pas de recettes miracles. Aujourd’hui, c’est une façon totalement différente de penser l’humain au cœur de la machine de production, comme acteur essentiel de la création de valeur. Ce qui est, plus que jamais, une valeur montante ! ​ * Publié en 1990, « The Machine that changed the world » de James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos est devenu un ouvrage de référence en matière de « lean management ». Il est basé notamment sur la plus vaste étude jamais menée dans l’industrie par le MIT - 5 ans d’études dans 14 pays. Les auteurs du livre furent les premiers à dévoiler le système de production « lean » de Toyota, fondement selon eux de l’essor incroyable et du succès durable de la firme japonaise. Envie dans savoir plus ? CONTACTEZ-NOUS Des questions ? NOUS CONTACTER Pour en savoir plus et trouver nos bureaux en France et à l'international Nous suivre Recevez en avant première nos newsletters et les dernières communications de Kéa S'INSCRIRE

​ ​

PUBLICATIONS Livres publiés en librairie Analyse critique du capitalisme, plaidoyer pour une économie européenne assumant ses ressources culturelles. Depuis une dizaine d’années, nous assistons à une remise en cause profonde du capitalisme actionnarial et les dirigeants d’entreprise sont de plus en plus nombreux à tester d’autres voies : gouvernance partagée, modèles économiques à impact social, chaîne de valeur décarbonée, autonomie des équipes… L’esprit de responsabilité gagne du terrain, en Europe notamment où les entreprises se démarquent des modèles américains ou chinois. Dans le livre "L’entreprise face à sa responsabilité", nous poursuivons un double objectif. D’une part, nous démontrons que l’entreprise est devenue l’épicentre des mutations du monde et que relever nos défis socio-écologiques passe par une réforme de sa gouvernance. D’autre part, nous proposons des clés de lecture des transformations du capitalisme à l’œuvre, sans moralisation et avec sens critique. "L’entreprise face à sa responsabilité" Thibaut Cournarie, Arnaud Gangloff, François-Régis de Guenyveau, Marc Smia – janvier 2022 Inspiré des travaux d’Edgar Morin et de Jean-Christian Fauvet, cet ouvrage propose une grille de lecture originale permettant de mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise et l’influence de ce fonctionnement sur ses performances. Il explore les possibilités prometteuses, et pourtant encore largement sous-utilisées, du développement de l’organisation « holistique » basée sur l’auto-organisation et l’autonomie. Faire confiance aux hommes est en effet la façon la plus efficace et la plus économe de surmonter la complexité et l’imprévisibilité de l’environnement. À l’aide de nombreux cas, les auteurs montrent en quoi cette évolution est rendue possible par les formidables opportunités générées par la révolution digitale et propose également des pistes pour créer les conditions propices à l’innovation. "Le mix-organisation" Jacques Jochem et Hervé Lefèvre - Éditions Eyrolles - septembre 2014 Ce livre invite à redécouvrir ses forces pour favoriser la croissance et la rentabilité et faciliter la reconnaissance et la mobilisation des collaborateurs. Se donner un quart d’heure d’avance, tel est le défi que les auteurs ont lancé à neuf managers et un professeur : leur ambition, rendre les immatériels actifs à l’économie ! Comment faire pour que ce facteur majeur de compétitivité ne reste pas aux portes de nos entreprises ? Qu’est-ce que les actifs immatériels ? Il s’agit de toutes les pépites de l’entreprise, invisibles à l’œil nu, non managées, non comptabilisées et qui vont bien au-delà du capital humain ou de la valeur de marque. Activer ces immatériels est une formidable source d’énergie renouvelable ; cela permet de redécouvrir ses forces dans un monde hyperconcurrentiel, de développer la croissance et la rentabilité, de faciliter la reconnaissance et la mobilisation des collaborateurs. C’est à une véritable révolution managériale et culturelle qu’invitent les auteurs de l’ouvrage, à travers des exemples concrets et des illustrations "Les immatériels actifs" Hervé Baculard et Jérôme Julia, Kéa - Editions du Cherche Midi - juin 2011 Dans ce livre, les dirigeants d’entreprise et les managers sont invités à suivre le déroulement d’une partie de go pour s’exercer au jeu des analogies entre go et vie professionnelle. La compréhension du jeu de go permet au lecteur de porter un regard neuf sur ses pratiques pour... se représenter simplement la complexité voir loin, jalonner et exister partout coexister avec les forces d’opposition créer du lien et construire des territoires d’influence être consistant et cohérent dans l’action en toutes circonstances, se ménager des degrés de liberté développer des aptitudes mentales de conquête savoir manier les stratégies d’extension comme les stratégies de contention tout en conservant un comportement éthique La lecture de ce livre ne nécessite pas la connaissance préalable des règles du jeu de go. Au contraire, elle peut devenir un moyen de s’y initier. "Le manager joueur de go" Jean-Christian Fauvet et Marc Smia : Éditions d’organisation – Réédition 2013 La sociodynamique (le mouvement par les hommes) facilite l'exploration des modes d'organisation et de management qui contribuent à atteindre un haut niveau d’efficacité. Ce livre présente les avantages et les inconvénients des quatre grands types d'organisation : mécaniste, individualiste, tribale et l'auto-organisation. Il regroupe idées, méthodes et pratiques destinées à transformer le travail des salariés en jeu, cette activité banale et exaltante à la fois où se combinent étroitement stress, plaisir et performance. Un carnet de route pour les dirigeants qui voient dans les hommes le facteur incontournable de la réussite de leur entreprise Un itinéraire en 10 étapes pour visiter tous les concepts de la sociodynamique Une table d'orientation, une grille d'analyse fondamentale, 67 matrices et schémas, le blason de la performance, pour dessiner la silhouette de son organisation actuelle et esquisser celle de demain… ​ "L'élan sociodynamique" Jean-Christian Fauvet et Kéa Éditions d’organisation – 2004 Préface de Jean-René Fourtou Ce livre est une traduction-adaptation française de l’ouvrage de référence de Richard Barrett, concepteur des Cultural Transformation Tools (CTT) que nous utilisons pour mesurer la cohérence culturelle des entreprises. Partant du principe qu’une culture porteuse de valeurs positives génère la performance économique, il nous semble important de disposer de tels outils. De fait, ils apportent aux dirigeants un diagnostic sur la santé des valeurs positives dans leurs organisations et révèlent les valeurs négatives qui sont autant de pistes d’action pour améliorer la performance. Chez Kéa, des consultants sont formés et habilités à utiliser ces outils. C’est pourquoi, nous avons été fortement impliqués dans l’élaboration de cet ouvrage, que Kéa a sponsorisé. "L’entreprise inspirée par les valeurs" DeBoeck – mars 2017 Tous les repères de l'ancien monde se bousculent, et parfois s'effondrent... au sein des organisations, un nouveau paradigme émerge, celui de l’immatériel. Appelant à rapprocher les aspects philosophiques, géopolitiques, sociales ou économiques, cette révolution préfigure une nouvelle vision, plus globale, et porteuse de sens. Cet essai sur la révolution immatérielle se propose d'ébaucher une synthèse, en donnant des pistes pour changer les politiques publiques, et le management des entreprises. "L’immatériel, révolution silencieuse - (re)placer l’humain au cœur des organisations" Jérôme Julia – mai 2020

APPROCHE LABO Réinventer les pratiques terrain avec… le terrain ! Anne Risacher, Partner Le mode « Labo » pour réussir le passage à l’action Nombreux sont les cas où les stratégies échouent à cause d’un manque d’efficacité lors du passage à l’action. Les facteurs qui peuvent expliquer ces échecs sont multiples : une profusion de projets difficiles à absorber par les équipes, des priorités non-alignées entre le siège et le réseau, un manque d’appropriation ou d’acceptation par le réseau des évolutions proposées par le siège, des managers en posture de reporting plutôt qu’en management, un déploiement qui traîne en longueur… C’est pour contourner ces obstacles que nous avons développé le mode « Labo » mettant les équipes au cœur de la conception de nouvelles façons de faire dans un « espace d’initiatives » cadré par la Direction. ​ Créer les conditions d’un nouvel engagement terrain à travers le mode « Labo » Notre approche Labo consiste à expérimenter in situ, avec les équipes de nos clients, pour réinventer les pratiques du terrain et développer des comportements capables de booster la performance de l’entreprise. Concrètement, comment ça marche ? La dynamique est renversée : si la direction conserve la main pour définir les objectifs (le quoi, le pourquoi, les marges de manœuvre et la « zone rouge »), le terrain effectue le diagnostic, conçoit et teste les ressorts du « comment ». Dans un rythme hebdomadaire, une multitude de boucles design / action / mesure est organisée dans une logique test-and-learn avec les équipes terrain : aux manettes pour inventer, tester en conditions réelles et mesurer, elles définissent les pratiques de demain. A chaque fin de boucle, les idées sont passées en revue : celles qui ont marché sont remontées au siège pour un déploiement national, celles qui ont moins marché sont adaptées pour être re-testées dans la boucle suivante, celles qui n’ont apporté aucun résultat sont écartées. Envie dans savoir plus ? CONTACTEZ-NOUS Des questions ? NOUS CONTACTER Pour en savoir plus et trouver nos bureaux en France et à l'international Nous suivre Recevez en avant première nos newsletters et les dernières communications de Kéa S'INSCRIRE Cette approche a une double vertu puisqu’elle apporte à la fois : Des sucres rapides : des actions immédiates qui impactent la performance de manière mesurable (ventes, satisfaction client, temps passé sur tel ou tel tâche…) Des sucres lents : des changements plus profonds sur les comportements ou l’engagement des collaborateurs, responsabilisés sur leurs nouvelles pratiques Quelques illustrations de résultats : Augmentation de chiffre d’affaires : +25% vs. N-1 (Luxe), +27% (Aéronautique), +20% (Assurance) Amélioration du taux de transformation : +20% (Banque de détail) Impact sur le multi-équipement des clients : 2,2 comptes en multi-équipement vs. 1,7 (Banque de détail) Temps client : +32% dédié à l’orientation client en magasin vs. tâches administratives (Mode) Economie de coûts : 6M€ d’économies annuelles (Distribution alimentaire)

KEA RECRUTE Manager Distribution et Grande Consommation Passionné(e) par le retail et la Grande Consommation, vous vivez déjà le métier de consultant dans un cabinet de renom et vous souhaitez débuter une nouvelle aventure ? Rejoignez-nous ! La practice Distribution et Grande Consommation est une practice historique de Kea et représente 50% de l’activité du cabinet. Nos clients sont aussi bien des grands groupes internationaux que des ETI, des coopératives ou des organisations professionnels, opérant dans les secteurs distribution on line / off line, Mode & luxe, Alimentaire, hygiène beauté... Dans le cadre de notre développement, nous recherchons un(e) Manager Distribution et Grande Consommation pour accompagner nos clients sur les enjeux de demain : Stratégie et positionnement de marque dans des contextes de fortes évolutions Stratégie de croissance, offre / service, modèles de vente Transformation des filières alimentaires et non alimentaires selon les 3 paradigmes : responsabilité / technologie /innovation & prospective Transformation organisationnelle et culturelle : agilité, nouveaux modes de travail.. Mutation des business via l’accélération digitale Création de la valeur client par la data Performance des opérations (achat, supply chain, variabilisation des coûts) DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Stratégie & Transformation digitale DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Services Financiers Votre profil Vous êtes diplômé(e) d’une école de commerce ou d'ingénieur de premier rang Vous disposez de 6 à 8 ans d’expérience professionnelle en Conseil ou une expérience mixte Conseil et opérationnelle (responsabilités sur des fonctions transversales, performance, stratégie, innovation, opérations) Vous savez interagir avec des interlocuteurs de niveau de Direction Générale Vous témoignez d’une bonne vision et compréhension des enjeux actuels de la Distribution et de la Grande Consommation et des nouveaux modèles économiques et opérationnels Vous avez développé une dimension analytique Vous faites preuve d’impact fort, de capacité à conceptualiser, de créativité et d’une forte capacité à sortir du cadre Vous témoignez du souci permanent de vous remettre en cause, de progresser et de faire progresser les autres Vous avez la volonté de prendre des initiatives et l'envie d’entreprendre Reconnus et singuliers de par notre approche et notre style différents, nous recherchons des personnalités ! Ouvert(e)s, curieux(ses), qui aiment la diversité, le challenge, la découverte permanente et l'exploration de nouveaux horizons Doté(e)s d'empathie naturelle et d'une forte capacité à créer du lien, à s'adapter à tous niveaux d'interlocuteurs, à tisser des relations solides, avec un vrai goût pour l’humain Enthousiastes avec un fort leadership, tout en sachant rester humbles, modéré(e)s, disponibles, simples, à l’écoute Une personnalité qui a envie de se forger ses propres convictions, de les développer, de les défendre Comment postuler ? Envoyez-nous votre CV et une lettre de motivation personnalisée par mail ainsi que vos dates de disponibilités : postulez@kea-partners.com ​

NOTRE CONCEPTION DU CONSEIL Nos consultants sont le reflet de notre singularité Stéphanie Nadjarian, Partner Aider les dirigeants à transformer leur entreprise est le cœur de notre métier. Nous avons créé Kéa pour exercer notre métier de consultant en stratégie et management, en toute indépendance, comme nous aimons le faire, avec une éthique forte et un nouveau regard sur la transformation des entreprises. La transformation est notre spécialité : savoir traiter des sujets à enjeux forts, de nature stratégique – jusque là, pensez-vous, rien de très différent des autres cabinets de stratégie et management ! - en portant une attention particulière au facteur humain – c’est là que commence notre singularité… Il ne s’agit pas seulement de repenser la stratégie, les structures, l’organisation, les processus et les systèmes, mais en même temps, de faire évoluer en profondeur les comportements professionnels des acteurs de l’entreprise, à tous les niveaux. Quelle est la valeur ajoutée d’un consultant transformateur, quel est son rôle ? Il sait combiner la stratégie et la culture, le technique et l’humain, la conception et la mise en mouvement, le sens donné à l’action et l’action elle-même, le quoi et le comment. Au quotidien, il est présent chez le client, proche des équipes, pour comprendre leur histoire, leur culture, leurs façons de faire et travailler avec elles, en co-création pour trouver les solutions les plus adaptées et insuffler l'énergie qui permettra d'en assurer la réussite à terme. Quel est le profil d’un consultant transformateur ? Nous recrutons des diplômés des Grandes Ecoles de Management et d’Ingénieurs de 1er rang, avec les qualités de base nécessaires à tout consultant en stratégie et management : Personnalité ouverte, curieuse, passion pour la diversité, le challenge, la découverte permanente et l'exploration de nouveaux horizons Capacités démontrées d’analyse, de synthèse, de rigueur, de structuration Puissance de raisonnement et de travail Impact fort et force de conviction Capacité à conceptualiser Maîtrise de l’anglais et d’une 3ème langue si possible Mobilité géographique en France et à l’étranger (chez nous, permis de conduire obligatoire !) Mais, pour devenir consultant transformateur, d’autres compétences distinctives, sont indispensables : Empathie naturelle, forte aptitude à communiquer, à s'adapter à tous niveaux d'interlocuteurs, à tisser des relations solides, vrai goût pour l’humain Créativité et forte capacité à sortir du cadre Volonté de prendre des initiatives et d’entreprendre Enthousiasme et leadership forts, tout en sachant rester humble, modéré, disponible, simple, à l’écoute Envie de se forger ses propres convictions, de les développer, de les défendre Souci permanent de se remettre en cause, de progresser et de faire progresser les autres Profil international ou biculturel, sous réserve d’un très bon niveau de français à l’oral et à l’écrit. ​ ​ Alors, pensez-vous avoir le profil d'un futur Kéiste ? Consultants expérimentés J'aime la conception que nous avons de l'excellence et je participe à la cultiver avec beaucoup de plaisir. EN SAVOIR PLUS Exemplarité, Exigence, Inspiration, Impact 4 mots qui définissent « l’excellence » dans la pratique du métier de consultant chez Kéa EN SAVOIR PLUS Envie dans savoir plus ? CONTACTEZ-NOUS Des questions ? NOUS CONTACTER Pour en savoir plus et trouver nos bureaux en France et à l'international Nous suivre Recevez en avant première nos newsletters et les dernières communications de Kéa S'INSCRIRE