Leitmotiv des entreprises, l’amélioration de la performance et de l’excellence opérationnelle va bien au-delà de la seule réduction des coûts. De fait, comment apporter plus de valeur au client en minimisant l’énergie dépensée par des équipes sur-sollicitées et en favorisant les gains d’efficacité dans la durée ? Un retour aux fondamentaux du « Lean Management » s’impose pour garantir durablement ces objectifs. Car même si ses dérives ont largement été dénoncées, le Lean a plus que fait ses preuves en termes de performance économique, ce que recherchent toutes les entreprises, sans exception.

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Le Lean Management, démarche initiée dans le secteur de l’industrie, développée par le secteur de l’automobile et largement diffusée depuis aux autres secteurs d’activité (banque, retail, services, secteur public...), permet d’obtenir des résultats significatifs dans les différentes fonctions de l’entreprise (opérations, achats, développement, fonctions commerciales, back-office…), avec des réductions de coût de l’ordre de 20 à 30%.

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Pour autant, cette chasse au gaspillage n’est pas toujours un succès et les résultats ne sont pas toujours à la hauteur des attentes. En fait, 3 entreprises sur 4 ne progressent pas réellement dans la durée avec le Lean. La difficulté réside dans la capacité des équipes à acquérir, au-delà de la technique, l’état d’esprit Lean, qui crée de nouveaux réflexes chez les managers et chez les opérationnels, et à ancrer cette pratique dans leur quotidien.

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Il n’est pas ici question de réinventer une approche qui a fait ses preuves depuis plus de 50 ans mais bien de renouer avec ses fondamentaux. D’autant plus que le Lean Management a été, dans certains contextes, dévoyé pour simplement réduire les coûts, voire pour justifier de réductions d’effectifs - dérives et ravages qui ont largement été pointés ici et là. C’est pourquoi, nous prônons un retour aux sources du Lean Management, en prenant simultanément en compte 3 valeurs complémentaires : la valeur économique, la valeur pour le client et la valeur pour le collaborateur.

 

1. Valeur économique. Il s’agit ici d’adresser les questions de coûts, de time to market, de capacités de production, de délais, de qualité, de stock… tout ce qui a trait à la performance de l’entreprise dans une démarche d’amélioration continue. Dans la réalité, il s’agit de voir chaque problème comme une opportunité d’amélioration et de sans cesse challenger l’existant pour faire progresser l’entreprise, en la rendant plus compétitive sur le long terme
    

2. Valeur pour le client. Il s’agit ici d’identifier la juste valeur perçue par le client, c’est-à-dire de voir avec son œil, pour appréhender les vrais problèmes, c’est-à-dire tels qu’il les perçoit et vit. Premier enjeu, connaitre tous ses clients, qu’ils soient internes ou externes. Deuxième enjeu : identifier les sources de non-valeur ajoutée pour lui (délais de traitement, qualité de service, « efficace du premier coup »…). Ce n’est que par un suivi régulier via des démarches de type « voice of the customer » que l’entreprise contribuera à accroitre durablement la satisfaction de ses clients.
    

3. Valeur pour le collaborateur. Au-delà de la boite à outils, le Lean Management demeure une question d’hommes, démarche qui doit se faire par et pour l’interne de l’entreprise, et non contre. Ainsi, il convient de chausser les lunettes des collaborateurs pour identifier les tâches à non-valeur ajoutée, les irritants du quotidien (la machine à café toujours en panne, une posture pénible, des problèmes de communication entre des services…), qui sont autant d’obstacles pour installer durablement une culture Lean. Les ignorer, c’est dégrader le climat social et favoriser un terreau nocif pour l’entreprise.
    

Maillons clés, sollicités tous les jours, les collaborateurs sont à choyer car leurs actions au quotidien créent de la valeur. A l’encontre d’une approche top-down, l’implication des managers et des équipes est une condition sine qua non de réussite durable, en actionnant les leviers de l’écoute, de la fierté, de la reconnaissance et de développement. De fait, bien utilisé, le Lean va à l’encontre des dérives dont on l’accuse et créé même les conditions d’un épanouissement  individuel et d’un climat social apaisé !

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C’est bien la prise en considération conjointe de ces 3 valeurs qui ancre la réussite du Lean, dans la durée, autour de 3 inflexions culturelles fortes :

• Développer l’obsession de la valeur, au-delà de la poursuite de l’excellence

• Convaincre que le progrès est toujours possible, au-delà de la réalisation de la performance

• Faire du manager un coach, au-delà du rôle de pilote et de contrôle

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Autant être clair : le Lean n’a rien d’une démarche à court terme. C’est une course de fond, qui s’opère par paliers successifs et évolutifs dans le temps : identification et analyse du problème, approfondissements, plan d’action, mesure des effets, vérifications, et ainsi de suite… L’amélioration continue, ça s’arrête quand ? On est tentés de répondre : « Jamais ». Chez Toyota, ça dure depuis 50 ans, et ça dure encore. Quand « The Machine that changed the world »* est paru, Toyota représentait la moitié de General Motors. Aujourd’hui, Toyota l’a largement dépassé et la firme japonaise est le plus grand succès industriel automobile de ces 50 dernières années.

 

En matière de Lean comme ailleurs, il n’existe pas de recettes miracles. Aujourd’hui, c’est une façon totalement différente de penser l’humain au cœur de la machine de production, comme acteur essentiel de la création de valeur. Ce qui est, plus que jamais, une valeur montante !

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* Publié en 1990, « The Machine that changed the world » de James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos est devenu un ouvrage de référence en matière de « lean management ». Il est basé notamment sur la plus vaste étude jamais menée dans l’industrie par le MIT - 5 ans d’études dans 14 pays. Les auteurs du livre furent les premiers à dévoiler le système de production « lean » de Toyota, fondement selon eux de l’essor incroyable et du succès durable de la firme japonaise.