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  • La filière beauté - cosmétiques en pleine transformation : Vers une réinvention des modèles ?

    Le secteur de la Beauté fait face à une période de fortes disruptions, dont l’ampleur et la vitesse ont été largement renforcés par la crise COVID. C’est d’ores et déjà l’occasion pour certains acteurs, qu’ils soient digital-natives ou impact-natives, de pénétrer le marché de façon accélérée. Le risque pour d’autres d’éroder fortement leurs parts de marché et la désirabilité de leur marque. Nous identifions six lignes de force qui seront, à nos yeux, les clés de réussite des deux à trois prochaines années et à impulser dès ce début d’année 2022 ! Pour chacune d’entre elles, nous avons interrogé un professionnel du secteur pour croiser nos regards sur les enjeux et les pistes de solutions. Au sommaire : #1 Innovation : à quand le beauty big bang ? Interview de Xavier Joseph, Global Vice President Marketing & Innovation, Beauty+Home, Aptar #2 S&OP : au-delà des moyennes Interview de Florent Lafond, CEO GEKA, Head Beauty Business Unit #3 Vers un secteur beauté-cosmétique « à impact positif » ? Interview de Sophie Mauras, Directrice Transformation & Data, Yves Rocher #4 Go-to-market : la théorie du Lego Interview de Theodora Vanhaecke, WW Sales - Store experience - POS Operations, Apple #5 M&A : ce qui ne tue pas nous rend plus fort ? Interview de Camille Kriebitzsch, Partner & Co-Founder, Eutopia #6 La terre est plate, qu’en est-il des organisations ? Interview de Fabienne Mauny, Directrice Executive, Dyptique Bruno Taborin Partner Kea & Partners Email I Linkedin Christine Durroux Partner Kea & Partners Email I Linkedin Clarisse Madeline Manager Kea & Partners Email I Linkedin

  • La Société à Mission : réussir les 100 jours et au-delà

    Mettre la mission au cœur de l’activité et concrétiser la transformation de l’entreprise par la mission Le 9 décembre 2021, la Communauté des Entreprises à Mission a invité Hélène N’Diaye, Directrice Générale de Maif Vie, Laurence Peyraut, Secrétaire Générale France de Danone, et David-Emmanuel Vivot, Partner de Kea & Partners, à prendre la parole lors du webinaire « Société à Mission, réussir les 100 jours et au-delà ». Cela nous a permis de partager le cheminement de Kea depuis mars 2020, date à laquelle nous avons collectivement adopté la qualité de Société à Mission : les bonnes pratiques et actions menées en interne et avec les parties prenantes pour répondre à nos engagements – ainsi que les questions qui se sont posées à nous tout au long de la première année. Ce webinaire a été l’occasion de publier le rapport du groupe de travail de la Communauté des Entreprises à Mission qui s’est attaché à décrire les 4 grands chantiers d’une entreprise lors de ses 100 premiers jours en tant que Société à Mission. Nous sommes fiers de partager ce rapport avec vous. Contexte : un cheminement collectif de la Communauté des Entreprises à Mission pour construire une économie souhaitable Tout d’abord posons quelques dates clés. Le 20 décembre 2018, la Communauté des Entreprises à Mission [CEM] se crée, en anticipation de la Loi Pacte promulguée le 22 mai 2019 et qui pose les principes de la Société à Mission. Le 2 janvier 2020 le décret d’application de la loi est publié. C’est là que tout commence pour les dirigeants désireux de construire une économie souhaitable. Au sein de la CEM, que Kea a rejoint dès 2019, un groupe de travail se constitue dans la foulée du décret. Il provoque l’échange entre les dirigeants membres de la Communauté, autour d’une question centrale : une fois les statuts modifiés en accord avec la loi PACTE, comment passer à l’action et transformer les pratiques de l’entreprise ? Car l’adoption de la qualité de société à mission est le début d’un long processus de transformation. Chaque entreprise est unique ; l’étape de la société à mission arrive à un moment particulier de son histoire. Pour certaines, cela semble s’inscrire dans une forme de continuité ; pour d’autres, cela marque une inflexion, si ce n’est une rupture, dans leur trajectoire. La manière dont l’entreprise a construit sa raison d’être et défini ses objectifs (sa mission) n’est pas non plus sans conséquence sur le déroulement des étapes suivantes. Par exemple, si la mission a été coconstruite en impliquant de nombreux acteurs de l’entreprise et de son écosystème, il est certain que l’appropriation de la mission par le corps social s’en retrouvera complexifiée. Loin de proposer des "recettes", le groupe de travail a plutôt fait ressortir des questionnements communs et des chantiers à mener relativement génériques, non seulement dans les "100 premiers jours" mais aussi durant la première année et au-delà. La synthèse qu’il a réalisée décrit ces principaux chantiers : des actions à mettre en place pour atteindre une situation visée à un an en soulignant les étapes à franchir, les questions à traiter, les difficultés à surmonter et, parfois, quelques bonnes pratiques génériques. Pour chaque chantier, sont identifiées des actions à lancer avec des effets visibles rapidement (quick wins) et d’autres, plus en profondeur, dont les effets seront perçus à plus long terme. Cette synthèse constitue un premier recueil de recommandations ou de bonnes pratiques qu’il conviendra à chacun d’adapter à son contexte. 4 grands chantiers à lancer en parallèle CHANTIER 1 - Gouverner la mission Installer une gouvernance spécifique de la mission articulée avec les organes de gouvernance de l’entreprise. Exemples : comité de mission, gouvernance opérationnelle et institutionnelle de la mission, désignation du manager de la mission. CHANTIER 2 - Aligner stratégie et mission Rendre la mission opérationnelle en élaborant des plans stratégiques contributifs (raison d’être et objectifs). Exemple : actualisation des plans et feuilles de route stratégiques. CHANTIER 3 – Engager les parties prenantes Incarner la mission, mettre en mouvement les parties prenantes internes et externes (en premier lieu les collaborateurs de l’entreprise), favoriser l’appropriation de chacun au service du passage à l’action. Exemple : événement collectif de partage et de dialogue. CHANTIER 4 - Passer à l’action pour transformer Identifier les actions emblématiques et de fond à lancer en priorité. Exemple : déclinaison des objectifs statutaires en objectifs opérationnels par service ou business unit. Ces chantiers ne sont pas exclusifs les uns des autres dans la mesure où les actions à lancer peuvent contribuer à plusieurs d’entre eux, il faut les considérer comme une structure (et non une séquence) permettant de recenser et prioriser les actions utiles. Bonne lecture ! David-Emmanuel Vivot Partner Kea & Partners Email I Linkedin

  • [Enquête] Le courage en entreprise, comment le développer ?

    En 2021, à l’initiative des Entretiens de Valpré, une enquête a été réalisée auprès de managers et dirigeants, sur le thème du courage en entreprise. 150 personnes ont répondu au questionnaire : La moitié des répondants sont des dirigeants et cadres dirigeants, un cinquième sont des managers. Une majorité (56%) appartiennent à des entreprises de moins de 50 salariés. Cette enquête est complétée d’entretiens qualitatifs menés auprès de dirigeants et coachs de dirigeant. Quels enseignements peut-on retirer de cette enquête ? Enseignement #1 Pour la quasi-totalité des répondants (92%) – dirigeants et cadres dirigeants, rappelons-le –, « devoir faire preuve de courage » fait partie de leur quotidien professionnel, le courage étant jugé une vertu « indispensable » pour réussir en entreprise pour 89% des répondants. L’année au cours de laquelle cette enquête a été réalisée, marquée par l’épidémie de covid-19, les mesures prises par les pouvoirs publics et leur répercussion sur la santé économique des entreprises, n’a sûrement pas été pour rien dans l’importance donnée à la vertu du courage, en des temps incertains qui réclament prise de risque et résilience. Pourtant, malgré ce climat global d’insécurité, seuls 20% des répondants disent éprouver « très souvent » de la peur dans leur fonction, contre 66% déclarant l’éprouver « de temps en temps ». Le courage serait-il donc l’autre nom de la capacité à surmonter sa peur ? C’est ce que pense en tout cas l’une des dirigeantes interrogées en entretien individuel : « Le courage sans la peur n’existe pas. La témérité, c’est avoir à vaincre sans peur. On est très courageux quand on a très peur. Comme je suis très peureuse, je dois être très courageuse » (Dirigeante, entreprise de services) Enseignement #2 La crise actuelle demande un surcroit de courage pour 87% des répondants, et ce, particulièrement pour les managers et les dirigeants. Forçant un bouleversement brutal de la manière dont les employés travaillent, dont les clients se comportent et dont les chaînes d'approvisionnement fonctionnent, la crise exige le renouvellement des modèles d'entreprise, l'adaptation et la résilience, ce qui nécessite du courage, notamment de la part des dirigeants et des managers pour agir afin d'innover et de rechercher différentes alternatives pour réduire les impacts négatifs sur leurs entreprises. Enseignement #3 Où va-t-on puiser les forces pour faire preuve de courage ? Les 3 principales sources citées sont : 1. Le sens de l’action professionnelle (plébiscité par 45% des répondants) : nourri par l'ambition, la vision ou la raison d'être de l'entreprise, qui donne un plus grand sens au travail au-delà des objectifs économiques, permettant une vision claire de l'importance du rôle de chacun pour la société. 2. Les valeurs et convictions personnelles (plébiscité par 44% des répondants) : la famille, les valeurs personnelles, la foi, les convictions. « Le courage, c’est aller là où nos convictions nous portent, surtout si elles sont à contre-courant » nous dit l’un des dirigeants interrogés. « Le courage de tenir bon sur ses valeurs, c’est cela le vrai courage », affirme un autre. 3. Le collectif (plébiscité par 36% des répondants) : œuvrer pour le bien commun de l’entreprise, dans sa dimension sociale : les salariés, les clients. C’est aussi pour eux, et pas seulement pour soi, que l’on mobilise la ressource du courage. Enseignement #4 Le courage, c’est d’abord pour les dirigeants oser dire, persévérer et donner de l’autonomie. C’est incontestablement une bonne nouvelle, car c’est une attente clairement exprimée par les jeunes générations, attente que l’on constate dans leur goût de plus en plus prononcé pour les petites structures, où elles pensent pouvoir prendre des responsabilités plus rapidement que dans les grandes. On peut néanmoins avoir une pointe d’étonnement à la lecture de ce résultat car, naïvement, à l’heure des « entreprises libérées » et autres « univers VUCA », on aurait pu penser ce résultat en place depuis un certain temps déjà. Du coup, on en vient à se poser la question : est-ce si réellement le cas ? Cela interroge en tout cas sur l’adéquation des pratiques managériales des quinquagénaires et leurs aînés (rappelons que plus de la moitié de l’échantillon est constituée de répondants de 50 ans et plus) aux attentes des plus jeunes. La génération des 50 et +, aux commandes des entreprises, a grandi à une époque où, en lieu et place de « l’autonomie » et de « la confiance », c’était plutôt des vertus comme la loyauté, la fidélité, la qualité d’exécution qui étaient recherchées. Mais les temps ont changé, et sans doute qu’une petite « mise à jour » du logiciel managérial ne serait pas superflue pour réduire les écarts générationnels. Enseignement #5 Lorsque l’on demande aux interviewés quels peuvent être les plus grands freins à l’expression du courage des collaborateurs, on trouve une autre confirmation de l’importance du management, mais aussi de la culture de l’entreprise et des comportements individuelles. Ces 3 dimensions ressortent très nettement dans les réponses les plus citées : Dimension culturelle : « Ne pas encourager ses collaborateurs à oser » Dimension managériale : « Donner peu de délégation et d’autonomie à ses collaborateurs » Dimension individuelle : « Ne pas défendre son équipe » Le courage trouve donc à s’exprimer à travers la qualité de ces 3 dimensions ce qui, là encore, peut être considéré comme une bonne nouvelle, car une culture qui encourage à oser, la valorisation de l'autonomie des collaborateurs et la promotion de l'intérêt collectif au détriment de l'intérêt individuel, cela se travaille, cela se développe. Enseignement #6 92% des dirigeants pensent que leur entreprise encourage le courage, mais ce serait courageux d’aller le vérifier auprès des équipes : seulement 48% des managers et 63% des salariés sont d’accord ! Aurions-nous là un fossé au sein des entreprises, les cadres dirigeants s’illusionnant pour partie sur la façon dont leurs modes de management sont perçus par leurs collaborateurs ? Il ne serait sans doute pas inintéressant d’engager un dialogue sur ce sujet au sein des entreprises. Enseignement #7 Quand on demande les personnalités qui incarnent le mieux le courage, 4 grands profils ressortent dans les réponses : Dirigeants engagés dans la responsabilité de l’entreprise (33% des réponses) : Emmanuel Faber, Pascal Demurger, Bill Gates Dirigeants qui ont fait preuve de résilience (17% des réponses) : Olivier Ginon, Elon Musk, Ben Smith, Jack Ma, Nicolas Dufourcq, Philippe Brassac, Frédéric Pierucci, Carlos Tavares, Jean-Pierre Farandou Personnes politiques (10% des réponses) : Emmanuel Macron, Angela Merkel, Bernard Tapie, Thierry Breton Pas une personne mais un collectif (10% des réponses) : Hôtels, patrons de PME confrontés à la crise, restaurants, représentants de la fonction RH Guillaume Bouvier Partner Kea & Partners Email I Linkedin

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  • Offres & carrière I Kea & Partners, cabinet de conseil en stratégie

    NOUS REJOINDRE Kea recrute consultants juniors et expérimentés ! Consultant(e)s expérimenté(e)s Vous vivez déjà le métier de consultant(e) dans un cabinet de renom, et souhaitez poursuivre cette aventure professionnelle dans un cabinet reconnu et singulier de par son approche et son style différents ? >>> Postulez vite nous recrutons des Consultant(e)s Seniors avec une spécialisation sectorielle ou fonctionnelle en Grande Consommation/Distribution, Services Financiers, Digital & Tech ou Operating model , des Managers Grande Consommation / Distribution, Services Financiers, ainsi que des, Managers et Directeurs pour notre practice Digital & Tech. ​ Océane, Caroline et Julie attendent vos CV avec impatience ! Consultant(e)s débutant(e)s - stages et CDI - disponibilité début 2022 Vous êtes attiré(e) par notre métier de conseil de direction générale et vous pensez correspondre au profil que nous décrivons ? Les témoignages de nos consultants vous ont séduit(e) ou ont attisé votre curiosité ? Vous êtes récemment ou bientôt diplômé(e) de l'une de nos Ecoles Cibles : Grandes Ecoles de Management : HEC, ESSEC, ESCP Europe, Sciences Po Paris Grandes Ecoles d'Ingénieurs : X, Mines, CentraleSupélec, Ponts, Telecom Paris, et recherchez un premier emploi, une 2e partie de césure ou un stage de fin d'études en tant que consultant(e) généraliste ou spécialisé(e) stratégie digitale ou Innovation ? >>> Alors à vos CV ! ​ Découvrez aussi nos espaces écoles partenaires ici Kea 1er cabinet de conseil en stratégie « entreprise à mission » Intéressé(e) par l'Afrique ou l'Amérique Latine, vous souhaitez partir vivre une expérience à l'international ? Kea Africa recrute stagiaires, consultants juniors et expérimentés ! N'hésitez pas à postuler via à l'adresse : contact@kea-partners.ma Kea Latino America recrute consultants expérimentés ! N'hésitez pas à postuler via à l'adresse : recrutamento@kea-partners.com.br (niveau de portugais obligatoire) Kea, un groupe de conseil interdisciplinaire Vous êtes passionné(e) d'Innovation et de Prospective ? N'attendez plus, découvrez vite les offres de Tilt Ideas , cabinet du groupe Kea ! De Consultant à Manager, Tilt Ideas recherche ses futurs talents >>> postulez-vite ! DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Distribution /Grande Consommation DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Services Financiers DÉCOUVREZ L'OFFRE Senior Consultant(e) en Stratégie (généraliste) DÉCOUVREZ L'OFFRE Senior Consultant(e) Services Financiers OFFRES KEA - CONSEIL GENERALISTE OFFRES KEA-EUCLYD - DIGITAL & TECH OFFRES KEATILT - INNOVATION Nos offres KEA - CONSEIL EN STRATEGIE GENERALISTE Nos offres KEA-EUCLYD - NOTRE PRACTICE DIGITAL & TECH DÉCOUVREZ L'OFFRE Senior Consultant(e) en Stratégie digitale DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Stratégie & Transformation digitale DÉCOUVREZ L'OFFRE Directeur Stratégie & Transformation digitale Nos offres KEATILT - NOTRE PRACTICE INNOVATION ET PROSPECTIVE DÉCOUVREZ L'OFFRE Senior Consultant(e) Innovation stratégique DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Innovation stratégique

  • Kea & Partners recrute I Manager Grande Consommation & Distribution

    KEA RECRUTE Manager Distribution et Grande Consommation Passionné(e) par la Distribution et la Grande Consommation, vous vivez déjà le métier de consultant dans un cabinet de renom et vous souhaitez débuter une nouvelle aventure ? Rejoignez-nous ! La practice Distribution et Grande Consommation est une practice historique de Kea. Nos clients sont aussi bien des grands groupes que des ETI, des coopératives ou des organisations professionnels , opérant dans les secteurs de l’alimentaire (épicerie, frais, ultra-frais, boissons, vins et spiritueux), de l’hygiène-beauté, du retail, mode et luxe... Dans le cadre de notre développement, nous recherchons un(e) Manager pour accompagner nos clients dans l’appréhension des impacts de la transition de consommation, l’identification de leurs savoir-faire distinctifs, la définition des bons terrains de jeu et la construction et la mise en œuvre d’une stratégie singulière et conquérante. En tant que Manager Distribution et Grande Consommation vous accompagnerez nos clients sur les enjeux de demain Stratégie et positionnement de marque dans des contextes de fortes évolutions Transformation des filières alimentaires et non alimentaires selon les 3 paradigmes : responsabilité / technologie /innovation & prospective Transformation organisationnelle et culturelle : agilité, nouveaux modes de travail.. Mutation des business via l’accélération digitale Création de la valeur client par la data Performance des opérations (achat, supply chain, variabilisation des coûts) DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Stratégie & Transformation digitale DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Services Financiers Votre profil Vous êtes diplômé(e) d’une école de commerce ou d'ingénieur de premier rang Vous disposez de 6 à 8 ans d’expérience professionnelle en Conseil ou une expérience mixte Conseil et opérationnelle (responsabilités sur des fonctions transversales, performance, stratégie, innovation, opérations) Vous savez interagir avec des interlocuteurs de niveau de Direction Générale Vous témoignez d’une bonne vision et compréhension des enjeux actuels de la Distribution et de la Grande Consommation et des nouveaux modèles économiques et opérationnels Vous faites preuve d’impact fort, de capacité à conceptualiser, de créativité et d’une forte capacité à sortir du cadre Vous témoignez du souci permanent de vous remettre en cause, de progresser et de faire progresser les autres Vous avez la volonté de prendre des initiatives et l'envie d’entreprendre Reconnus et singuliers de par notre approche et notre style différents, nous recherchons des personnalités ! ouvert(e)s, curieux(ses), qui aiment la diversité, le challenge, la découverte permanente et l'exploration de nouveaux horizons doté(e)s d'empathie naturelle et d'une forte capacité à créer du lien, à s'adapter à tous niveaux d'interlocuteurs, à tisser des relations solides, avec un vrai goût pour l’humain enthousiastes avec un fort leadership, tout en sachant rester humbles, modéré(e)s, disponibles, simples, à l’écoute une personnalité qui a envie de se forger ses propres convictions, de les développer, de les défendre Comment postuler ? Envoyez-nous votre CV et une lettre de motivation personnalisée par mail ainsi que vos dates de disponibilités : postulez@kea-partners.com ​

  • Economie Souhaitable I Kea & Partners

    Economie souhaitable Accélérer la transformation en responsabilité David-Emmanuel Vivot, Partner Accélérer la transformation en responsabilité au service d'une économie souhaitable, c'est notre engagement pour construire aujourd’hui le monde de demain en conscience et avec détermination. En matière de responsabilité, l’heure n’est plus à la prise de conscience. Le mouvement est là, en témoigne les résultats du baromètre Ipsos [1] : la responsabilité est désormais la première valeur que les nouveaux cadres dirigeants veulent promouvoir dans l’entreprise (elle est citée par 45% d’entre eux, devant la performance, 40%, et le respect, 39%). Entre le modèle de court-terme, désintermédié et financiarisé, largement inspiré de l’Ecole de Chicago, et le modèle autoritaire étatique, qui émerge notamment dans certaines parties d’Asie, Kea œuvre avec ses clients pour construire une troisième voie d’entreprise "en société". Nous nous engageons en faveur d’un monde plus responsable auprès des dirigeants pour aider leurs entreprises à croître en responsabilité et pour nous-mêmes. Cette transformation aussi ambitieuse et exigeante soit-elle est souhaitable pour nos sociétés. Elle questionne la raison d’être de l’entreprise, requiert l’exemplarité de tous dans leurs comportements et en aiguisant la conscience des individus, elle est source de vitalité. En outre, elle fait émerger de nouveaux savoirs, de nouvelles connaissances, de nouveaux territoires stratégiques et se présente ainsi comme un levier de performance durable. Après plus de deux siècles de développement, nous croyons en effet que l’entreprise moderne vit un nouveau chapitre de son histoire. Jusqu’ici source de progrès et de croissance, elle porte aussi sa part de responsabilité dans les dérèglements sociaux et environnementaux actuels et ne peut donc plus faire cavalier seul. Son plus grand défi consiste précisément à transformer son modèle pour l’adapter aux réalités du siècle, ou pour le dire autrement, à réconcilier performance et bien commun. Pour cela, nous accompagnons les équipes dirigeantes une démarche de transformation stratégique pour leur entreprise autour de quatre piliers : Une montée en conscience sur les mutations du monde et les nouveaux enjeux de responsabilité Une redéfinition des rapports de force et de l’exercice du pouvoir au sein des instances de gouvernance Une meilleure gestion du temps pour compléter l’urgence et l’accélération du quotidien par des exercices de projection à long-terme et de définition d’une raison d’être Enfin, une meilleure prise en compte du collectif, pour lier l’entreprise à ses parties prenantes et tenir ainsi sa promesse "d’objet d’intérêt collectif", ainsi que le préconise la Loi Pacte. ​ Plusieurs raisons nous ont conduits à mener une telle réflexion ​ C’est une préoccupation qui est dans l’ADN de Kea & Partners depuis sa création, dans l’attention portée à ses parties prenantes, en particulier les collaborateurs et les clients. Très tôt, Kea a pris la parole sur ces questions de soutenabilité et de durabilité, avec la conviction un peu dogmatique en 2006-2007 qu’au-delà du rôle de pédagogie, de prospective et de vision stratégique, il fallait que ce soit ancré dans les opérations. Nous avons depuis beaucoup publié sur le sujet, dans La Revue notamment. En tant que consultants, nous avons un rôle clé à jouer : inciter, porter la voix, influencer nos clients au mieux de leurs responsabilités et les accompagner dans ce chemin de transformation. A l'aube de nos 20 ans d’existence, nous nous sommes reposés la question du sens et c'est tout naturellement que la responsabilité est venue s'ancrer sur le projet d'avenir du cabinet. Devenir Entreprise à Mission était une évidence. Membre actif de la communauté des entreprises à mission , nous apportons un nouveau regard d’expert et de référent sur les métiers de nos clients ainsi que sur leur transformation responsable. ​ Du discours aux preuves ​ Si tout le monde s’accorde à dire que les choses doivent changer, c'est le fait d'agir et d’obtenir des résultats tangibles qui revêt la complexité. Cela est facilement compréhensible quand on sait que les transformations et les défis à relever sont profonds. Notre engagement chez Kea, en tant qu'entreprise à mission et B Corp , est d’aider nos clients à démarrer, étape par étape. ​ La recherche d’une vérité absolue sur les pratiques les plus vertueuses ralentit les décisions et la mise en mouvement. À chacun sa voie, à chacun sa contribution : chaque entreprise a le droit et le devoir de s'engager dans un processus de responsabilisation, et ce même si toutes ne peuvent pas cocher toutes les cases en même temps. La responsabilité sociale n'est pas une question de conformité mais d'authenticité dans la démarche. ​ ​ Notre approche de la responsabilité accorde autant d’importance aux buts poursuivis qu’aux moyens mis en œuvre pour les atteindre Envie dans savoir plus ? CONTACTEZ-NOUS Des questions ? CONTACTEZ-NOUS Pour en savoir plus et trouver nos bureaux en France et à l’international Suivez-nous Recevez en avant-première les dernières informations et publications de Kea INSCRIVEZ-VOUS Merci pour votre envoi ! Pour aider et guider nos clients dans cette réflexion, nous avons identifié 9 champs d'action de la responsabilité d’une entreprise . Ces 9 champs impactent la quasi-totalité du modèle opérationnel : il ne s'agit pas de s'imposer ce modèle comme une cible à atteindre, mais bien de s'en servir comme boussole pour cheminer sur un parcours propre à chaque entreprise. Pour découvrir plus en détails notre approche Saisissez votre e-mail afin de télécharger le document ENVOYER Vous allez recevoir un mail de téléchargement Nous avons également créé une plateforme d’inspiration "Economie Souhaitable" qui fait rayonner les travaux de R&D en matière de transformation responsable ainsi que les projets d’entreprise innovant en ce sens. En savoir plus.

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