top of page
Open Site Navigation

FR | EN | BR 

234 éléments trouvés pour «  »

Posts de blog (112)

  • Face à la crise, agir aujourd'hui pour préparer demain

    5 leviers pour traverser la crise et anticiper l’après Nous rentrons dans une période de crise sans précédent depuis 30 ans : les États, comme les entreprises, doivent apprendre à gouverner différemment dans cette situation de forte instabilité, et ce alors que cette crise est là pour durer. Dans un contexte mondial marqué par des blocages de chaînes de production, la reprise de l’activité économique démarrée en 2021 a provoqué une désorganisation des chaînes d’approvisionnement, des tensions sur le marché du travail et une augmentation des prix du pétrole bien avant le début de la guerre en Ukraine. Or, après une année 2022 marquée par un choc inflationniste, la question n’est plus de gérer la surchauffe mais le risque de récession. Des crises précédentes, nous avons appris que, pour passer et préparer l’après-crise, le niveau d’impact et de rupture requis doit être impulsé et incarné par la Direction Générale. Conjuguer temps court et temps long au plus haut niveau est critique, en particulier face à un affaiblissement de la santé financière des entreprises après des chocs multiples. Faire face à la crise exige en effet du dirigeant d’adresser à la fois la contention à court terme et la transition pour préparer le rebond en sortie de crise. De notre expérience, les entreprises qui profitent le mieux des récessions sont celles qui investissent massivement, de façon extrêmement focalisée, au bas du cycle : sur le marketing, commercial, industrie, fournisseurs, acquisitions, recrutements dans leurs business d'avenir, etc. Elles ont défini très tôt les marges de manœuvre financières dont elles ont besoin et ont conduit avec célérité les actions de performance correspondantes. Cela relève d’un exercice visionnaire en bonne et due forme pour se doter d’une vision affirmée des réductions de coûts nécessaires, des domaines de croissance en sortie de crise et de la hauteur des investissements correspondants. Pour réussir face à un probable effet ciseaux prix-coûts compressant les marges des entreprises dans de tels contextes, il est urgent d’agir vite. Nous préconisons 5 leviers pour agir face à la crise, que nous détaillerons dans cette note. L’enjeu est d’avoir la capacité d’agir dès maintenant tout en préservant les actifs clés de demain. Agir pour surmonter les défis macro-économiques de 2023 Selon l’OFCE [1], le maintien des prix de l’énergie élevés et la poursuite de la hausse des taux d’intérêt devraient peser sur les perspectives de croissance, en particulier dans les pays importateurs de matières premières que sont les pays européens, plus exposés à un tel choc. Dans ses dernières projections macro-économiques [2], la Banque de France mentionne ainsi « un net ralentissement à partir de l’hiver prochain, dont l’ampleur serait entourée d’incertitudes très larges [3] ». La Banque Mondiale souligne, quant à elle, que « le risque d'une récession mondiale en 2023 s'accroît sur fond de hausse simultanée des taux d'intérêt ». La récession devrait être particulièrement forte en Allemagne, pays fortement dépendant des ressources extérieures : l’inflation est déjà à un rythme supérieur à 10 % (et elle ne devrait pas se stabiliser à ce niveau car les prix à la production augmentent encore rapidement après un record à 45,8 % cet été) et l’indice précurseur PMI Manufacturier à 45 laisse augurer d’une contraction de l’activité de 5 points ou plus. Agir dans un contexte où la crise devient la norme Ce qui interpelle dans ces retournements successifs, c’est l’ampleur et le nombre inédits des chocs exogènes (sanitaire, climatique, géopolitique, énergétique, ressource) qui impactent les entreprises depuis 2020. Les économies mondiales et européennes font ainsi face à une série de crises sanitaire et climatique, géopolitique et énergétique. Si les entreprises ont pu apprendre des retournements de cycles passés, qu’en est-il de leur capacité à y faire face avec la célérité et l’agilité que la situation actuelle nécessite ? Avec la multiplicité des chocs, les entreprises pourraient passer d’une crise de l’offre - nécessitant notamment de sécuriser les chaînes d’approvisionnement et l’accès à la main d’œuvre - à une crise de la demande appelant à une rapide adaptation de leurs structures de coûts De la multiplication des chocs exogènes... Crise sanitaire : Maintien de contraintes sur l’offre à l’échelle mondiale, notamment lié à la stratégie zéro-Covid de la Chine Crise climatique : Aléas sur les productions agricoles, problématique d’accès à l’eau, … Incertitudes et tensions géopolitiques : Renforcement des tensions sur le marché de l’énergie et notamment du gaz naturel en Europe suite à la guerre en Ukraine Crise de l’énergie : Augmentation des prix du gaz et du pétrole et tension sur le système électrique face à la faible disponibilité du parc nucléaire français à la crise économique. Une diversité de chocs d'offre et de demande Déstabilisation des chaînes d’approvisionnement : Dans l’industrie, au T3-22, les entreprises déclarent que les pénuries de matériel et/ou d’équipement sont prépondérantes en tant que frein à la production [4] Ajustement sur le marché de l'emploi : Au T1-22, la progression de l’emploi s’est poursuivie à rythme élevé malgré le ralentissement de l’activité. 2023 pourrait être l’année de l’ajustement : selon l’OFCE, l’emploi salarié dans le secteur marchand refluerait de 1,2 % en 2023 (soit -175 000 emplois) Augmentation des coûts de production : Depuis début sept., l’indice des prix à la production de l’industrie IPP a augmenté de près de 40 % [5] Diffusion de l'inflation : Si l’inflation a d’abord été tirée par un effet de rattrapage et la hausse des prix de l’énergie, le choc se diffuse largement, de manière assez rapide pour les prix des biens manufacturés, de l’alimentation et des services de transport, de manière plus progressive dans les services Face à un tel niveau d’incertitude, Kea a construit deux scénarios d’évolution pour l’économie française à horizon 2025 à plus forte probabilité, en nous appuyant sur les prévisions faites par les principales institutions (BCE, Banque de France, …). Ces différents scénarios laissent présager, à des degrés divers, un net ralentissement de la croissance économique couplé à un niveau d’inflation qui reste élevé sur les prochaines années. Eu égard au niveau de l’inflation, l’ampleur de la récession en volume sur le PIB sera significative. 5 leviers pour traverser la crise et préparer demain Chaque crise est unique par ses origines, ses causes… et invariablement ses conséquences. Cependant, l’analyse des crises passées permet de dégager 5 leviers à actionner rapidement pour redonner les marges de manœuvre aux entreprises. Les entreprises peuvent en effet préparer leur organisation et leur appareil de production à passer la crise et anticiper la reprise en s’attaquant à la fois à la maîtrise des coûts et à l’optimisation des revenus : 1. Remettre à plat le modèle organisationnel Cette réflexion doit autant interroger le juste dimensionnement des différentes entités que le contenu des fonctions pour s’assurer du bon équilibre entre focalisation et développement de la poly-compétence. Ces leviers peuvent générer des gains importants par le renforcement de la responsabilisation et la stimulation des potentiels inexploités : taux d’emploi des ressources ; limitation du recours à l’intérim, la sous-traitance ; plus forte implication dans le travail. Ce changement organisationnel va nécessiter une transformation des métiers et des compétences. 2. Réallouer & ajuster les missions des fonctions support Face à une activité significativement en baisse, nous recommandons pour ces services d'aller au-delà du simple ajustement pour rationnaliser – voire supprimer – les tâches non-essentielles : les reportings multiples, les nombreux niveaux hiérarchiques, les projets d'amélioration sans enjeux financiers, les dépenses de confort, etc. Ceci permettra d'avoir des marges de manœuvre financières en bas de cycle pour investir plus fortement sur l'avenir, et d’alléger la charge de travail sur les tâches à faible valeur ajoutée pour les réallouer sur des postes à fort enjeux commerciaux. 3. Revisiter le plan de sourcing Au-delà de la mise en œuvre des leviers classiques de performance achats (mise en concurrence, resourcing, massification, standardisation, etc.), il est absolument nécessaire d’identifier les fournisseurs susceptibles d’être gravement atteints par la récession (situation financière fragile, rigidités structurelles, rupture d’approvisionnement) et d’anticiper des sourcings alternatifs. C’est aussi l’occasion, avec ses meilleurs fournisseurs, les plus agiles et flexibles, de mettre en place des plans long terme de coopération (offre compétitive en échange d’engagements long terme). C’est enfin le moment de faire rentrer de nouveaux fournisseurs particulièrement performants qui pourront aider à saisir de nouvelles opportunités lors du rebond. 4. Refondre le schéma du production Il est essentiel de profiter de cette récession pour revisiter son plan industriel ou son plan de production d’abord pour l’adapter au plus vite à une production en baisse : tarder dans cette adaptation est susceptible d’anéantir les marges de manœuvre pour financer le rebond. Mais aussi car il faut absolument améliorer la compétitivité (amélioration de la productivité), la flexibilité (compression les délais) et l’agilité (aptitude au lancement de nouveaux produits) de l’outil industriel sur les lignes de produits et technologies d’avenir pour profiter au maximum du rebond. La récession est par ailleurs un bon moment pour compléter les technologies et lignes de produits par des acquisitions : c’est le moment d’être réactif pour saisir les opportunités. 5. Développer l’efficacité commerciale et déployer le potentiel du pricing A court-terme, il est indispensable de sécuriser la focalisation des ressources et efforts commerciaux sur les segments de clients et typologies de produits ou services à fort potentiel, y compris en situation de crise. Cela peut par exemple nécessiter de réviser des segmentations, allocations et organisation Grands Comptes en place. Particulièrement en contexte d’inflation et de volatilité des coûts des matières premières, la stratégie de pricing est un levier indispensable. Dans une première étape, la capacité à mesurer et à répercuter les coûts rapidement permettra de limiter la dégradation de la marge. Pour les entreprises plus matures, la stratégie de pricing adossée aux données est un des outils les plus efficaces pour maximiser la marge, tout en prenant en compte les changements de pratiques liées au numérique et aux nouveaux impératifs et tendances (marketplaces, contraintes d’approvisionnement, émissions carbone, etc.). Au-delà du « quoi », la façon de gouverner et d’agir nous semble essentielle Les transformations à entreprendre doivent être durables et dépasser la réaction ponctuelle à la crise, car le contexte de récession et de fortes instabilités s’installe lui aussi dans la durée. Quelles que soient les transformations engagées, il relève de la responsabilité de l’entreprise et donc de son dirigeant d’agir en responsabilité pour sécuriser la pérennité de son organisation sur le long terme. En tant qu’acteur économique et social, l’entreprise doit contribuer par son action à une économie souhaitable. Face à une crise, elle est amenée à engager des transformations lourdes. Il est critique d’appréhender l’ampleur des impacts au-delà du financier, en anticipant les impacts humains, sociaux, environnementaux et en les considérant comme des repères dans la prise de décision. [1] OFCE, Du coup de chaud au coup de froid, Perspectives 2022-2023 pour l'économie mondiale, Département analyse et prévision de l’OFCE, Éric Heyer (dir.) et Xavier Timbeau (dir.), Policy Brief du 22 octobre 2022 [2] Banque de France, Prévisions économiques, Projections macroéconomiques, Septembre 2022 [3] World Bank Group, Is a Global Recession Imminent?, Justin Damien Guénette, M. Ayhan Kose, and Naotaka Sugawara, EFI Policy Note 4, Septembre 2022 [4] Source : CE, Enquête de conjoncture européenne T3-22 [5] Source : Insee, dernière valeur actualisée août 2022 Auteurs : Sandra Bertholom Partner, Kea & Partners Email I Linkedin Stéphanie Nadjarian Partner, Kea & Partners Email I Linkedin Fabrice Catala Partner, Kea Ylios Email I Linkedin Karim Hatem Partner, Kea Ylios Email I Linkedin Nina Riverola Manager, Kea Ylios Email I Linkedin

  • Une triple équation pour le secteur agro-alimentaire

    Comment conjuguer environnement, pérennité économique et pouvoir d’achat ? En 2022, les entreprises du secteur agroalimentaire sont sous le coup d’une double contrainte particulièrement complexe à aborder. Elles ont d’un côté un contexte macro-économique extrêmement tendu qui pèse sur leur marge à très court terme (coût des matières premières, du transport, de l’énergie…) et d’un autre, un impératif à plus long terme de lutte pour la préservation de l’environnement et plus globalement de transition alimentaire. Le dilemme se pose pour tous les acteurs de chaine alimentaire, producteurs et distributeurs : peut-on maintenir l’investissement dans les transformations des modèles opérationnels pour réduire leurs impacts environnementaux ? Peut-on mener de front la compétitivité (et ses impératifs de préservation de marge et de pouvoir d’achat) et la responsabilité (et les changements structurels qu’elle sous-tend) ? Faut-il opposer fin du monde et fin du mois ? Peu de situations ne méritent autant la ritournelle « en même temps » : la transition environnementale ne s’envisage que dans une perspective de pérennité de l’entreprise et sa compétitivité. Répondre aux évolutions règlementaires et anticiper les contraintes climatiques Si les entreprises veulent respecter les Stratégies Nationales Bas Carbone (SNBC) et leurs objectifs à moyen (2030) et long terme (2050), il faut agir vite pour engager les transformations d’ampleur requises. A l’échelle d’une entreprise, l’horizon 2030 se prépare dès aujourd’hui. D’ailleurs, plusieurs effets du dérèglement climatique sont déjà prégnants et nécessitent une adaptation immédiate des entreprises : celles situées dans les zones impactées par la sécheresse en 2022 ont été contraintes par les autorités de réduire drastiquement leur consommation d’eau. Elles perçoivent avec acuité l’urgence à réduire leurs impacts sur l’environnement. Les consommateurs partagent le dilemme des entreprises. Selon une étude de mars 2022 [1], 68 % d’entre eux estimaient que consommer des produits responsables demandaient trop d’efforts au quotidien (il y a fort à parier que cette part se soit largement développée depuis). En même temps, 80 % des Français jugent que les enjeux sociaux et environnementaux devraient être prioritaires pour les entreprises, alors que 75 % sont méfiants à l’encontre de leurs déclarations. Au-delà de s’engager, les entreprises sont invitées à matérialiser leurs engagements. Les investisseurs financiers et les collaborateurs affichent également leurs intentions sur ces questions : 98 % des investisseurs institutionnels dans le monde considèrent désormais les facteurs non-financiers (contre 60 % en 2016), quand 57 % des collaborateurs souhaitent contribuer aux enjeux de transition de leur entreprise. Enfin, la règlementation joue un rôle prépondérant dans le passage à l’action, en incitant les entreprises à prendre en compte leur impact environnemental : il est désormais obligatoire pour les entreprises de plus de 500 salariés de réaliser un bilan d’émissions de Gaz à Effets de Serre (GES) tous les 4 ans avec un plan de transition associé (Loi Grenelle II 2010) et de de communiquer la part d’activité alignée avec la taxonomie européenne (dès 2023). Pour toute entreprise en général et plus spécifiquement pour le secteur agroalimentaire, réduire ses impacts environnementaux revêt donc plusieurs défis : réduire les émissions de gaz à effet de serre liées à ses produits, limiter la pollution liée à ses procédés de fabrication et commercialisation (air-eaux-sols), réduire la consommation des ressources (eau, occupation des sols, énergie, etc.), mieux préserver la biodiversité et respecter le bien-être animal. Réduire de 68% les émissions de GES de la filière d’ici 2050 avec des leviers sur les scopes 1, 2, 3 L’enjeu de réduction des GES est de taille et les acteurs doivent se mobiliser au plus vite s’ils veulent collectivement être en phase avec la Stratégie Nationale Bas Carbone à 2050 (en lien avec les accords de Paris). A volumes constants, la filière doit se décarboner à hauteur de 28 % d’ici 2030 et 69 % d’ici 2050 [2]. C’est l’ensemble de la chaîne de valeur qui doit se réformer en profondeur, en premier lieu l’amont agricole (intrants, agriculture et énergie liée) et la transformation, premiers contributeurs à l’empreinte environnemental de la filière (respectivement 65 % et 19 %). Ces nouvelles contraintes ont de quoi donner le tournis aux entreprises du secteur agroalimentaire, notamment aux plus petites qui apparaissent bien moins armées en compétences et en capacité d’investissement pour y consacrer les ressources et le temps nécessaires. Toutefois, il existe des solutions pour réduire substantiellement son impact dès maintenant sans nuire à la pérennité de sa société. Les exemples affluent et les bonnes pratiques se démocratisent. Sur les scopes 1 et 2, les émissions sont directement attribuées aux entreprises, qui ont différents leviers à activer : limiter le gaspillage alimentaire en concevant des formats et des emballages qui préservent les produits ou en optimisant les processus de fabrication, transformation et transport (réduction des pertes et rebuts); réduire les émissions liées à la consommation d’énergie en ayant recours à des énergies renouvelables ou en optimisant les consommations (rénovation énergétique, renouvellement des équipements, sensibilisation des occupants, exploitation plus sobre de l’outil industriel, etc.). Le scope 3 représente les émissions indirectes, celles qui sont issues d’autres étapes – amont ou aval – de la chaîne de valeur. Représentant bien souvent la majeure partie des émissions d’une entreprise ou d’une marque alimentaire classique qui transforme des matières premières achetées, elles représentent 70 à 80 % des émissions totales. Pour les adresser, il apparaît clé de travailler sur un sourcing plus responsable (local, produits non déforestants, encourager les pratiques agricoles régénératives et respectueuses des sols) ; identifier des matières de substitution (utilisation de matières recyclées, substituts à la protéine animale, etc.) ; mettre en place des packagings responsables (matériaux recyclés ou biosourcés, travail de la fin de vie des produits, optimisation des emballages de transport, etc.). 6 points clés pour la transformation des entreprises agro-alimentaires La liste est longue et la transformation complexe, car elle mêle les dimensions technique, stratégique et économique, règlementaire et humaine. Comment et par quoi commencer ? Nous relevons plusieurs principes clés à suivre pour réussir cette transformation : Mesurer les impacts pour avoir une situation initiale fiable et complète, puis modéliser l’impact des leviers comme outil d’aide à la décision. Embarquer les équipes : toutes les équipes sont actrices de cette transformation, elles doivent donc comprendre les enjeux et basculer dans une action sincère et la plus spontanée possible Maîtriser le temps court et le temps long : être clair sur la trajectoire à moyen et long terme ; passer à l’action rapidement et distinctement : des actions à impact rapide sur les scopes 1 et 2, des actions plus structurelles et concertées sur le scope 3 ; préparer le défi de l’innovation (LT) avant même d’avoir relevé le défi de l’optimisation (CT). Il faut par exemple mettre en place une veille pour identifier les futurs grands leviers de rupture, associer des ressources ou des partenaires qui portent de nouvelles compétences, etc. Faire des choix stratégiques forts et évaluer les impacts sur le modèle d’affaire et sur l’organisation actuelle. Encore une fois, la transformation ne soit pas se faire au prix de la pérennité de l’entreprise et les changements majeurs doivent être accompagnés. Faire bouger les grands processus transverses de l’entreprise qui vont soutenir la transformation responsable : évolution du modèle de performance et de rémunération, attribution des capex, revues stratégiques et budgétaires, etc. S’engager dans une démarche de transformation avec son écosystème afin de pouvoir agir sur la filière dans son ensemble. En conclusion, la transformation des modèles opérationnels de l’industrie agroalimentaire, dans le sens d’une meilleure prise en compte des enjeux environnementaux, est inéluctable. Les attentes convergent : régulateur, clients, collaborateurs, institutions financières. L’action des entreprises doit rassembler, tout à la fois et au plus vite, des initiatives visibles à court terme et des actions structurantes à plus long terme. Les entreprises doivent accepter de se mettre en mouvement au plus vite, même si elles ne maitrisent pas pleinement les impacts de leurs actions. Ce passage à l’action doit se lier à l’activité directe de l’entreprise, c’est-à-dire aux produits eux-mêmes (définition, composition), aux procédés de fabrication, aux modalités de distribution, etc. Les initiatives ne doivent pas se limiter à des à-côtés, certes bénéfiques mais insuffisants, à l’image des travaux sur la mobilité des collaborateurs, sur la consommation énergétique des bâtiments du siège, etc. En d’autres termes, ces transformations peuvent être vues comme une opportunité de faire bouger les lignes des activités des entreprises du secteur agroalimentaire dès 2023. Transformer les entreprises pour transformer le monde. Chez Kéa & Partners, nous sommes très fiers de contribuer à la transformation de la filière alimentaire. [1] Projet de Stratégie Nationale Bas-Carbone [2] Etude Audencia “Jobs that make sense”, mars 2022 Auteurs : Sandra Bertholom Partner, Kea & Partners Email I Linkedin Mathieu Daude-Lagrave Partner, Kea & Partners Email I Linkedin Margot Auvrèle Consultante, Kea & Partners Email I Linkedin Matthieu Gasc Manager, Kea & Partners Email I Linkedin Gautier Joniot Directeur, Kea & Partners Email I Linkedin

  • La taxonomie verte, de l’obligation à l’opportunité d’un impact plus fort des entreprises

    Depuis l’exercice 2022, la taxonomie verte entre dans le champ des obligations des entreprises. Cette méthodologie de classification européenne permet de mesurer la part « verte » des activités d’une entreprise et de comparer la contribution de différents acteurs économiques à la transition écologique afin d’orienter les décisions d’investissement. Intégrée au ‘Green Deal’ pour permettre à l’UE d’atteindre la neutralité carbone en 2050, la taxonomie et sa mise en place se heurtent à des difficultés et controverses. Entre incertitudes sur les contours des futurs reporting et des implications stratégiques associées, la faible motivation des acteurs pour déployer une réglementation pressentie comme déceptive dans sa première mouture (car le premier calcul de la part verte sera faible) ou encore le manque de précision et la lourdeur des textes, les espoirs suscités par cette « proto-comptabilité écologique » retombent d’un cran. Elle s’inscrit pourtant de façon cohérente dans une trajectoire pour atteindre des objectifs environnementaux qu'il est difficile de remettre en cause. Taxonomie verte, quels enjeux pour les entreprises ? A très court terme, la taxonomie verte constitue une obligation de reporting pour les entreprises éligibles. A moyen terme, elle contraindra certainement à la formalisation d’une trajectoire environnementale claire. L’arrivée de la taxonomie verte renvoie à la nécessité de s’organiser entre dirigeants et autres fonctions de l’entreprise, pour appréhender les évolutions suivantes : Transparence - Une transformation des reporting intégrant une part extra-financière plus significative Financement - Un accès à des financements qui sera progressivement conditionné aux engagements de durabilité Notoriété - La réduction des risques de « name and shame » en effectuant un reporting complet avec une méthode opposable Anticipation - Une opportunité pour devancer les futures réglementations / mécanismes d’incitation qui reposeront sur la taxonomie Aujourd’hui, la taxonomie concerne les acteurs des marchés financiers et les entreprises de plus de 500 employés soumises à l’obligation de publication de la Déclaration de performance extra-financière (DPEF). La CSRD, directive européenne, élargira le périmètre d’éligibilité par les obligations de reporting ESG. A l’horizon de son application en 2025, la taxonomie concernera 50 000 entreprises européennes. Un levier de transformation en profondeur des activités de l’entreprise La taxonomie verte est une profonde évolution de l'appréciation de la performance des entreprises. Bien plus qu’une question de reporting et de transparence, elle constitue un levier intéressant pour faire décroître certaines activités "non vertes" par le biais du financement. Elle apparaît comme une nomenclature favorisant l’essor de nouvelles réglementations à l’avenir. Par exemple, la catégorisation des activités « vertes » et « non vertes » pourrait permettre la mise en place d'une fiscalité discriminante entre ces deux activités. Inéluctable, cette réglementation va pousser entreprises et dirigeants responsables à s’emparer de la taxonomie verte comme d’un levier de transformation en profondeur. En ce sens, nous identifions 4 postures classiques en fonction de l’ampleur de la transformation du modèle opérationnel et de la communication associée, à anticiper de manière fine selon les enjeux de chaque entreprise. Une étude réalisée par Ylios et par l’équipe du programme Changemaker Companies d’Ashoka Auteurs : Jörg Ohleyer Partner Kea & Partners Email I Linkedin Guilaume Bouvier Partner Kea & Partners Lyon Email I Linkedin François Maisonneuve Partner Kea & Partners Email I Linkedin Yoram BOSC-HADDAD Partner Kea Ylios Email I Linkedin

Tout afficher

Autres pages (108)

  • ETI Industrielles I Kea & Partners

    ETI Industrielles Kea, partenaire des directions générales ETI Depuis sa création en 2001, Kea accompagne les dirigeants des ETI, pour construire le futur de leur entreprise : modèle de croissance, performance opérationnelle, transformation digitale, gouvernance et organisation. ​ L'approche de Kea se distingue par un lien fort entre vos équipes et nos consultants, une approche sur-mesure, le respect de la culture de votre entreprise et une volonté de transmettre de nos savoir-faire. ​ ​ Cela permet de faire progresser le dirigeant dans sa réflexion sous la condition que les valeurs de bienveillance et d’écoute réciproque soient partagées. Pour les équipes ensuite : le consultant crée une dynamique d'engagement des parties prenantes autour d'un sujet donné. Mais attention à ne pas surtout pas faire à leur place. Le consultant doit rester dans son rôle de catalyseur pour les accompagner. C'est ça qui fait la différence et l'impact sur le long terme. ​ Ce qui m'a plus dans les projets que j'ai mené avec Kea ? Kea était le bon fit pour nous : ni trop grand, ni trop petit. Ils ont la taille critique pour apporter l'expertise adaptée à nos enjeux nationaux & internationaux, tout en gardant une proximité dans la relation client. Ils n'ont pas cherché à plaquer un modèle-type et ont adapté leur approche méthodologique à nos besoins et nos enjeux. J'ai apprécié leur pragmatisme, la réflexion stratégique n'est jamais déconnectée de nos sujets opérationnels. Enfin, il y a des humains derrière les consultants ! Kea c'est un style détonnant qui mêle empathie, proximité et souci du résultat. Jörg Ohleyer Partner François Maisonneuve Partner Guillaume Bouvier Partner RENCONTREZ NOTRE EQUIPE Pour en découvrir davantage sur la transformation digitale des ETI, cliquez sur l’image. Pour en découvrir davantage sur la compétitivité des fournisseurs aéronautiques européens, cliquez sur l'image. NOS PARTENAIRES AU CONTACT DES ETI NOS SUJETS D'ACCOMPAGNEMENT Transformation & culture - Alignement de la culture & stratégie - Analyse de la Customer Centricity - Télétravail & nouveau contrat managérial DÉCOUVRIR Développement de l'innovation - Stratégie d'innovation - Modèle d'innovation pour le futur DÉCOUVRIR Croissance durable - Stratégie RSE & diagnostic 360° sur le thème de la responsabilité - Modèle de croissance DÉCOUVRIR Transition digitale - Accélérer au service du développement business - Data & IA, premiers pas DÉCOUVRIR En tant que dirigeant d'ETI, qu'est ce qui me pousse à investir dans du conseil externe ? Les consultants viennent d'abord faire tampon sur un manque interne, de temps ou de compétences. Pour ce type de besoin, le recours naturel sont les freelances. Il faut savoir les utiliser à bon escient car leur vraie valeur ajoutée apparaît surtout sur ces interventions ciblées qui font appel à des expertises de pointe. Le besoin est différent lorsqu'on vient toucher à l'organisation ou la stratégie de l'entreprise. Dans ce cas, les cabinets de conseil viennent apporter le "plus" qui doit permettre de trouver le bon niveau d'ambition. ​ La valeur ajoutée la plus importante des consultants selon moi ? Les bénéfices sont à deux niveaux. D'abord pour le dirigeant qui est parfois un peu seul face à certains sujets. Le consultant fait miroir et trouve le décodeur qui permet de poser un problème donné sous un angle nouveau. Florent Lafond CEO TEMOIGNAGE D'UN DIRIGEANT

  • Kea & Partners recrute I Manager en innovation stratégique

    KEATILT RECRUTE Manager Innovation stratégique Vous êtes passionné(e) par l’innovation, vous aimez repenser les stratégies, les organisations et les systèmes pour accélérer le progrès pour tous. Vous mobilisez pour cela votre enthousiasme, vos capacités analytiques et mais aussi votre créativité. Vous faites tout cela sérieusement sans pour autant vous prendre au sérieux. Rejoignez-nous ! KeaTilt est un collectif dédié à la réinvention des business au sein du groupe Kea (conseil en stratégie et management). KeaTilt accompagne les directions générales pour construire le futur auquel ils aspirent et faire de l’innovation un moteur, grâce à deux piliers : • « Strategy as unsual » : nous projetons nos clients dans le futur de leur activité et imaginons des scénarios ensemble. Nous cristallisons les intentions stratégiques dans des manifestes engageants l’ensemble des parties prenantes de nos clients. • « Serious Innovation » : nous accompagnons nos clients dans la priorisation et la construction de options réelles robustes face aux potentiels changements. Nous les aidons à construire l’écosystème interne et externe propice à rendre leur organisation suffisamment adaptable pour résister au monde VUCA. Le collectif mêle des profils hacker et maker pour embarquer nos clients dans une trajectoire de réinvention de leur activité. Pour cela, nous utilisons et créons des méthodologies variées, dans le but de produire un triple effet Tilt : décentrement, projection et engagement. Quelle est la valeur ajoutée d'un consultant KeaTilt ? Chez KeaTilt, nous recherchons des innovateurs talentueux prêts à construire le futur des entreprises. Nos clients font appel à nous pour prendre un temps d’avance sur leur marché, élaborer leur stratégie d’innovation, ou encore mener à bien des projets d’innovation.​ DÉCOUVREZ L'OFFRE Senior Consultant(e) généraliste DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Stratégie et Transformation Digitale Votre mission Vous serez très rapidement impliqué(e) et responsabilisé(e) dans les différentes missions de conseil de notre équipe. Au quotidien, vous participerez à :​​ Piloter les missions confiées par nos clients Encadrer nos consultants et les faires grandir Analyser les marchés et les organisations au prisme des tendances de demain : veille constante Développer le collectif KeaTilt : sur un aspect qui vous sera confié en autonomie Nous recherchons des personnalités à la fois créatives et rigoureuses ! Passionné(e) d’innovation, vous alliez une fine connaissance théorique (process d’innovation, connaissance des enjeux de différents secteurs) à une expérience de terrain solide (gestion de projet, relation client) Vos capacités rédactionnelles, votre fort relationnel, et votre grande capacité d’adaptation font partie de vos points forts Doté(e) d’une forte curiosité intellectuelle, vous êtes attentif(ve) à l’actualité et à l’affût des dernières tendances, vous vous passionnez autant pour la technologie que les sciences humaines Vous avez le goût pour l’entrepreneuriat et souhaitez participer à la belle aventure KeaTilt dans un cadre bienveillant et chaleureux ​ ​ Vous disposez de 6 à 8 ans d’expérience environ en : Cabinets de conseil spécialisés en innovation et agences de prospective et vous êtes intervenu sur des missions de stratégie d’innovation, gestion des écosystèmes de start up, management & performance de l’innovation, organisation de l’innovation Directions de la stratégie ou de l’innovation de grands groupes : lab, innovation stratégique, front-end Directions de start-ups Vous êtes diplômé(e) d’une grande école avec master lié à l’innovation : Écoles de commerce, Écoles d'ingénieur, Universités Une expérience managériale et commerciale est un plus ! Enfin, vous désirez vous épanouir grâce à une approche du conseil à la fois créative et exigeante Comment postuler ? Envoyez-nous votre CV et une lettre de motivation personnalisée par mail ainsi que vos dates de disponibilités : postulez@kea-partners.com ​

Tout afficher

Recherche

bottom of page