Le battage médiatique autour du phénomène ChatGPT, au cœur de l’actualité, n’est que la partie émergée de l’iceberg de la révolution par les Intelligences Artificielles dites génératives (GenIA). Notre conviction : la technologie est désormais disponible et aura nécessairement de nombreux impacts sur les entreprises. La question est donc moins « faut-il adopter l’IA ? » que « comment l’adopter ?» : au prix de quels choix et arbitrages l’IA pourra-t-elle s’intégrer à votre entreprise, à quelle échéance, et pour quels gains recherchés ? La façon dont vous adopterez l’IA définira le monde dans lequel nous vivrons à l’avenir. Des transformations de l'entreprise par l'IA au service de la compétitivité... et du bien commun ? Les premières promesses de la GenIA sont grandes : de l’automatisation des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée jusqu’aux travaux complexes d’analyse, de création ou d’écriture, elle vient ainsi percuter de nombreux métiers et même décaler les leviers de compétitivité sur certains secteurs. Selon une étude récente de Goldman Sachs[1], c’est 300 millions d’emplois auxquels pourrait se substituer une GenIA d’ici à 2040. Si le risque est grand de basculer dans le technosolutionnisme – qui a déjà montré ses limites –, il est en revanche intéressant de sortir de l’opposition Homme / Machine pour penser les grandes transformations de l’entreprise pour des usages au service de (et non en substitution de) l’humain, la société, et le bien commun. Cette réflexion suppose toutefois de lever certains freins en entreprise lorsqu’on sait que 40 % des professionnels pensent que l’IA serait vécue comme une concurrence pour les équipes, un sentiment partagé par 52 % des actifs qui voient dans cette technologie une menace pour leur propre emploi (selon notre étude[2]). Qu’en est-il aujourd’hui ? Nos clients[3] nous remontent déjà des champs d’application et cas d’usage fréquents lorsque nous discutons de leur projet d’IA : maximisation de la performance commerciale et marketing (prévision de ventes, satisfaction client, hyper personnalisation des produits...) ou optimisation des process industriels (jumeau numérique, robotisation, automatisation du contrôle qualité, stockage prédictif ou maintenance prédictive, réduction des dépenses énergétiques). Ces retours d’expérience témoignent d’une capacité pour toute entreprise, indépendamment de sa taille ou son secteur, à adopter l’IA à divers niveaux de maturité et de fonctions de l’entreprise. Dès lors, par où commencer ? 01 Développer un questionnement rigoureux et laisser le temps aux POC Quel que soit le parcours ou le but recherché concernant l’IA, un questionnement rigoureux est clé. Notre conviction intime est que tout projet IA et plus spécifiquement GenIA s’articule autour de deux grands thèmes : à quels objectifs business doit-il répondre (cas d’usages, ROI, volume de données) ? Mais également, comment opérer en responsabilité (confidentialité, souveraineté, adhésion des équipes opérationnelles). En tant que dirigeants, il est donc pertinent de prendre le temps pour poser les objectifs, informer, sensibiliser, embarquer et décider, en se posant les bonnes questions (ici, chuchotées par ChatGPT) : Quels sont les objectifs poursuivis par l’entreprise à travers la GenAI (générer du lead, améliorer la productivité ou le service client, …) ? Quels KPI associés seront à suivre dans la durée ? Quelles seront les données à injecter dans l’IA pour son bon fonctionnement avec quel niveau de qualité ? Sont-elles disponibles et doivent-elles être collectées et retraitées en amont ? Quelle équipe est la plus adaptée pour orchestrer ce déploiement ? Quel est l’accès des équipes à la GenIA (intégration ou non), et quelles sont les modalités de travail ? Comment embarquer les équipes dans ce nouvel usage ? De quoi ont-ils besoin ? Comment mettre une formation en continu intégrant les évolutions de l’IA ? Quels garde-fous juridiques et quelles mesures de confidentialité sont à anticiper pour limiter les risques ? Auxquelles nous ajoutons le questionnement, à notre avis essentiel, de l’impact et d’agir en responsabilité : Comment gérer la confidentialité et la souveraineté des données ? Quel management mettre en place pour garantir à la fois l’adhésion des équipes au projet et aux technologies, en plus de leur formation ? La réussite d’un projet est toujours fortement conditionnée par sa bonne préparation et la constitution de son équipe. Dès lors, il faut savoir prendre le temps pour les premiers POCs afin d’apprendre de la technologie, de monter en compétences et d’atteindre plus tard un passage à l’échelle : s’adapter aux caractéristiques inhérentes à l’entreprise sans vouloir dupliquer le succès d’une autre et trouver son chemin pour contribuer au bien-être des collaborateurs et à la société. 02 Identifier les cas d'usage différenciants et contributifs de cette double logique économique / bien commun Cet exercice de mise à plat et de sélection des cas d’usage avec une analyse éclairée est intéressant pour éviter des déploiements coûteux, lourds et susceptibles de dégrader la fidélité client en cas d’erreur. Ils s’échelonnent tout au long de la chaîne de valeur d’une entreprise et peuvent concerner : Marketing (contenus) et service client (analyse automatique de feedbacks, automatisation de réponse et informations) Collaboration (à l’image de Microsoft Co-pilot : amélioration de slides PowerPoint, rédaction de comptes-rendus de réunions, synthèses, …) Recrutement (automatisation des tâches, recherche de candidats, onboarding automatisé) et formation (création de programmes et contenus personnalisés) Analyse de données (notamment sur de grands volumes non-structurés) Opérations (identification d’erreurs, liste de tâches, comparaison de documents) Juridique, risque (création de document, analyses, …) IT (autour du code : écriture, correction, documentation) Selon les professionnels que nous avons interrogés[4], officiant dans les secteurs numériques et nouvelles technologies, la pertinence des IA réside principalement dans la substitution de travaux répétitifs (63 %), la recherche documentaire ou la traduction (62 %) et la détection des fraudes (56 %). Les travaux de rédaction automatique et le développement de la relation client ne sont jugés respectivement pertinents qu’à 29 % et 24 %. À court terme, l’automatisation permet des gains de productivité, avec un besoin humain pour opérer la demande, monitorer et finaliser le travail. À moyen terme, les GenIA permettront de réinventer des business modèles par l’innovation à laquelle elles permettent d’accéder. 03 Adapter / reconfigurer son modèle Le déploiement de GenAI dans l’entreprise suppose inexorablement une adaptation sinon une transformation de son modèle organisationnel, managérial et opérationnel. Le projet peut notamment requestionner la répartition des rôles et responsabilités, la structuration (équipes dédiées ou non) et les interactions entre départements pour une collaboration efficace et le besoin en nouvelles compétences tout de suite et à moyen terme. Les GenIA sont par ailleurs des outils puissants pour aider vos salariés dans leur quotidien en réduisant la charge des travaux rébarbatifs ou répétitifs pour se consacrer aux projets à forte valeur ajoutée, améliorer leur qualité de vie au travail, voire dégager du temps pour les former sur de futurs outils. Avec des métiers percutés, le rôle du manager se décale également avec une préoccupation majeure autour de l’articulation entre l’humain et l’IA pour sécuriser la cohérence et l’interprétation des résultats. Si l’IA peut répondre à une quête de sens au travail par l’automatisation des tâches à faible valeur, elle ne pourra pas apporter de réponse à la demande de reconnaissance. Le manager et l’entreprise plus globalement doivent également jouer un rôle dans la sécurisation d’une utilisation éthique et adaptée de l’IA dans l’entreprise, en cohérence avec la culture de l’entreprise et ses valeurs (notamment par l’embarquement, l’information, la formation, …). Enfin, d’un point de vue opérationnel, deux chantiers clés seront à impulser : le système de données et son intégration avec l’IA ainsi que la protection des données, pour notamment limiter les problèmes de cybersécurité, de désinformation et de confidentialité. Devenues une opportunité pour les entreprises de transformer les business modèles, les IA vont également largement refaçonner certaines interactions avec la société au sens plus large. Les entreprises ont un rôle clé à jouer pour orienter ces transformations. Des arbitrages sont à mener pour positionner l’IA sur les bons cas d’usage permettant différenciation, compétitivité et contribution au commun. Est-ce qu’un moratoire de 6 mois serait utile, comme le demande certains dirigeants de la tech[5] ? Il n’est pas certain que la course au perfectionnement des GenAI soit arrêtée pour autant ; cela laissera éventuellement le temps au régulateur de s’adapter, car il est impératif de poser le cadre pour ces nouvelles technologies. Cela pourrait également être une opportunité pour la France ou l’Europe de dessiner un projet commun d’IA générative, pensé en filière, avec un cadre commun pour respecter régulations et souveraineté des données, comme c’est le cas pour les grands projets de recherche nucléaire (CERN), cybersécurité (ENISA) ou de Cloud (GAIA-X). [1] Les Echos, 28/03/23, « ChatGPT et l'IA menacent 300 millions d'emplois dans le monde, selon Goldman Sachs », https://www.lesechos.fr/tech-medias/intelligence-artificielle/chatgpt-et-lia-menacent-300-millions-demplois-dans-le-monde-selon-goldman-sachs-1919968 [2] Etude Odoxa pour Kea et BFM business réalisée du 2 au 6 février 2023, auprès d’un panel représentatif de 1005 Français. [3] Enquête Kea Apax pour le METI « Intelligence Artificielle : l’expédition du dirigeant » juin 2022. [4] Etude Odoxa pour Kea réalisée du 2 au 6 février 2023, auprès d’un panel représentatif de 320 professionnels de la tech et du numérique. [5] Les Echos, 29/03/23, « IA : Elon Musk et des experts appellent à une pause, évoquant des risques majeurs pour l'humanité », https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/ia-elon-musk-et-des-experts-appellent-a-une-pause-evoquant-des-risques-majeurs-pour-lhumanite-1920243 Claire Gourlier Partner Kéa Euclyd Email I Linkedin

La Direction Générale, en première ligne en temps de crise Un contexte qui met les entreprises et leurs dirigeants à rude épreuve Le constat est clair : nous rentrons dans une période de crise sans précédent depuis 30 ans. Et cette crise est là pour durer. La reprise de l’activité économique en 2021 s’est faite dans un contexte mondial marqué par des blocages de chaînes de production, entraînant des tensions sur le marché du travail, une augmentation des prix du pétrole, et une désorganisation des chaînes d’approvisionnement. Et ce, bien avant le début de la guerre en Ukraine. L’année 2022 s’est ensuite poursuivie par un choc inflationniste particulièrement brutal. La question n’est donc plus seulement de gérer la surchauffe, mais bien de se préparer au risque d’une récession. Dans ce contexte, les États, comme les entreprises, doivent apprendre à vivre dans une situation de forte instabilité, et à gouverner différemment. Car si nous avons appris quelque chose des crises précédentes, c’est bien que la Direction Générale doit impulser et incarner la rupture, pour passer cette période difficile et préparer l’après-crise. Les entreprises ont, plus que jamais, besoin d’un pilote dans l’avion. Agilité et vision : les maîtres-mots d’une bonne gestion en temps de crise La santé financière des entreprises a été affaiblie par de multiples chocs. Pour faire face à la crise, il est désormais critique pour vous, dirigeants, de conjuguer temps court et temps long. Vous devez en effet à la fois : Apporter des solutions à court terme, pour résoudre les problèmes immédiats. Œuvrer à une transition à plus long-terme, en préparant le rebond en sortie de crise. D’après notre expérience, les entreprises qui profitent le mieux des récessions sont celles qui investissent massivement, lorsque le cycle économique est au plus bas. Elles le font de manière ciblée, sur les fonctions marketing et commerciales, sur leurs activités industrielles et leur stratégie fournisseurs, ou encore sur leurs acquisitions et leurs recrutements. Quel est le secret de ces entreprises qui tirent leur épingle du jeu en temps de crise ? Elles définissent très tôt les marges de manœuvre financières dont elles ont besoin, et agissent avec célérité pour mettre en œuvre les actions de performance requises. Cela nécessite de faire preuve de vision. En particulier sur : Les réductions de coûts nécessaires, Les domaines de croissance en sortie de crise, La hauteur des investissements à effectuer. Quoi qu’il en soit, il faut agir vite ! Car l’effet ciseaux coûts-prix menace de dégrader les marges des entreprises. Alors, quelles mesures concrètes prendre face à la crise, quand on est dirigeant d’entreprise ? Dans cet article, nous vous livrons notre analyse des perspectives en matière de situation économique, et nous partageons avec vous 5 leviers clés pour agir dès maintenant, et préserver ainsi vos actifs clés de demain. État des lieux et perspectives : notre analyse Un risque de récession particulièrement important en Europe Selon l’OFCE[1], le maintien des prix de l’énergie à des niveaux élevés et la poursuite de la hausse des taux d’intérêt devraient peser sur les perspectives de croissance. Les pays européens, en tant qu'importateurs de matières premières, sont particulièrement exposés. Dans ses dernières projections macro-économiques, la Banque de France prévoit ainsi « un net ralentissement à partir de l’hiver prochain, dont l’ampleur serait entourée d’incertitudes très larges »[2]. La Banque mondiale estime quant à elle que « le risque d'une récession mondiale en 2023 s'accroît sur fond de hausse simultanée des taux d'intérêt »[3]. La récession devrait être particulièrement forte en Allemagne, où la dépendance aux ressources extérieures est élevée : l’inflation y atteint déjà un rythme supérieur à 10 %. Et elle ne devrait pas se stabiliser à ce niveau, car les prix à la production augmentent encore rapidement. Un record a d’ailleurs été atteint cet été, à 45,8 %. L’indice précurseur PMI Manufacturier, qui s’est abaissé à 45, laisse par ailleurs augurer d’une contraction de 5 points ou plus de l’activité. Un contexte où la crise devient la norme Ce qui interpelle dans la situation actuelle, c’est l’ampleur et le nombre inédit des chocs exogènes qui impactent les entreprises depuis 2020. Les économies mondiales et européennes font en effet face à une longue série de crises sanitaires, climatiques, géopolitiques et énergétiques. Les retournements de cycles ont été multiples au cours des dernières années. Et les entreprises en ont incontestablement tiré des leçons. Mais sont-elles vraiment prêtes pour faire face à la situation actuelle ? Ont-elles gagné la réactivité et l’agilité nécessaires ? Rien n’est moins sûr. Car, avec la multiplicité des chocs, les entreprises pourraient passer d’une crise de l’offre – nécessitant notamment de sécuriser les chaînes d’approvisionnement et l’accès à la main-d’œuvre – à une crise de la demande, appelant à une adaptation rapide de leurs structures de coûts. [4] [5] Nos scénarios d'évolution pour les prochaines années Nous avons construit deux scénarios probables pour l’économie française à horizon 2025, en nous appuyant sur les prévisions faites par les principales institutions (BCE, Banque de France, etc.). Ces deux scénarios laissent présager, à des degrés divers, un net ralentissement de la croissance économique, couplé à un niveau d’inflation demeurant élevé. Selon le niveau de l’inflation, l’ampleur de la récession en volume sur le PIB sera plus ou moins significative. 5 leviers pour traverser la crise et préparer demain Alors, face à ces deux scénarios, comment réagir en tant que dirigeant d’entreprise ? Pour passer la crise et anticiper la reprise, vous devez adapter votre organisation et votre appareil de production, en vous attaquant à la fois à la maîtrise de vos coûts et à l’optimisation de vos revenus. L’analyse des crises passées nous a permis de dégager 5 leviers à actionner rapidement, pour vous (re)donner des marges de manœuvre : 01 Remettre à plat votre modèle organisationnel Vous devez mener une réflexion sur le dimensionnement de vos différentes entités, mais aussi interroger le contenu des fonctions de votre entreprise. Comment ? En vous assurant du bon équilibre entre spécialisation et développement de la poly-compétence. Vous pouvez en effet générer des gains importants en renforçant la responsabilisation et la stimulation des potentiels inexploités. Le taux d’emploi des ressources, la limitation du recours à l’intérim ou à la sous-traitance, ou encore la plus forte implication dans le travail sont autant de leviers de performance à étudier et à optimiser. L’idée étant d’impulser un profond changement organisationnel, basé sur une transformation des métiers et des compétences de votre entreprise. 02 Réallouer & ajuster les missions de vos fonctions support Face à une activité en baisse, nous vous recommandons de rationaliser – voire de supprimer – les tâches non essentielles. Vous devez traquer et éliminer les reportings multiples, les niveaux hiérarchiques trop nombreux, les projets d'amélioration sans enjeux financiers, les dépenses de confort, etc. Ces économies vous donneront des marges de manœuvre financières en bas de cycle, pour investir plus fortement sur l'avenir. En allégeant la charge de travail sur les tâches à faible valeur ajoutée, vous pourrez également réallouer les efforts sur des postes à forts enjeux commerciaux. 03 Revisiter votre plan de sourcing Au-delà de la mise en œuvre des leviers classiques de performance achats (mise en concurrence, resourcing, massification, standardisation, etc.), vous devez absolument identifier vos fournisseurs les plus vulnérables face à la récession. Les signaux d’alerte : une situation financière fragile, des rigidités structurelles, ou encore des risques de rupture d’approvisionnement. Vous pourrez ainsi anticiper des sourcings alternatifs. C’est aussi l'occasion de mettre en place des plans de coopération de long terme avec vos meilleurs fournisseurs. Choisissez les plus agiles et flexibles, et ceux qui proposent une offre compétitive en échange d’engagements à long terme. C’est enfin le moment idéal pour faire rentrer de nouveaux fournisseurs particulièrement performants, qui pourront vous aider à saisir de nouvelles opportunités lors du rebond. 04 Refondre votre schéma du production Vous devez profiter de cette récession pour revisiter votre plan industriel ou votre plan de production. Tout d’abord, pour l’adapter à une production en baisse. C’est une priorité, car, si vous tardez trop, vous risquez d’anéantir vos marges de manœuvre pour financer le rebond. Ensuite, profitez de la récession pour améliorer la compétitivité, la flexibilité, et l’agilité. Vous devez par exemple travailler à l’optimisation de la productivité de votre outil industriel, à la compression de vos délais de production, et à la faculté de votre entreprise à lancer de nouveaux produits. La récession est par ailleurs un moment idéal pour compléter vos technologies et lignes de produits par des acquisitions. Soyez donc réactifs pour saisir les éventuelles opportunités. 05 Développer votre efficacité commerciale et déployer le potentiel du pricing À court terme, vous devez focaliser vos ressources et vos efforts commerciaux sur vos segments de clients et vos typologies de produits ou services à fort potentiel. Quitte à réviser vos segmentations, allocations et organisation grands comptes en place. Votre stratégie de pricing est en effet un levier indispensable en contexte d’inflation et de volatilité des coûts des matières premières. Votre capacité à mesurer et à répercuter les coûts rapidement vous permettra de limiter la dégradation de votre marge. Nous conseillons également aux entreprises suffisamment matures de miser sur une stratégie de pricing adossée aux données. C’est en effet l’un des outils les plus efficaces pour maximiser la marge, tout en prenant en compte les changements d’usages liés au numérique et aux nouvelles tendances (marketplaces, contraintes d’approvisionnement, émissions carbone, etc.). Vers des organisations plus résilientes, mais aussi plus responsables et plus durables Les transformations à entreprendre face à la crise doivent être durables, et dépasser la simple réaction ponctuelle. Car le contexte de récession et l’instabilité s’installent dans la durée. Quelles que soient les transformations engagées, il relève de votre rôle de dirigeant d’agir en responsabilité pour sécuriser la pérennité de votre organisation sur le long terme. En tant qu’acteur économique et social, votre entreprise doit par ailleurs plus que jamais contribuer par son action à une économie souhaitable. Face à une crise, elle est amenée à engager des transformations lourdes. Et il est indispensable d’appréhender l’ensemble des impacts au-delà du financier. Ces impacts peuvent être humains, sociaux, environnementaux, et ils doivent être considérés comme des repères dans la prise de décision. Au-delà du « quoi » et du « comment », le « pourquoi » de la façon de gouverner et d’agir en temps de crise nous paraît essentiel. [1] OFCE, Du coup de chaud au coup de froid, Perspectives 2022-2023 pour l'économie mondiale, Département analyse et prévision de l’OFCE, Éric Heyer (dir.) et Xavier Timbeau (dir.), Policy Brief du 22 octobre 2022 [2] Banque de France, Prévisions économiques, Projections macroéconomiques, Septembre 2022 [3] World Bank Group, Is a Global Recession Imminent?, Justin Damien Guénette, M. Ayhan Kose, and Naotaka Sugawara, EFI Policy Note 4, Septembre 2022 [4] Source : CE, Enquête de conjoncture européenne T3-22 [5] Source : Insee, dernière valeur actualisée août 2022 Auteurs : Sandra Bertholom Partner, Kea & Partners Email I Linkedin Stéphanie Nadjarian Partner, Kea & Partners Email I Linkedin Fabrice Catala Partner, Kea Ylios Email I Linkedin Karim Hatem Partner, Kea Ylios Email I Linkedin Nina Riverola Manager, Kea Ylios Email I Linkedin

À chaque niveau de la société, une adaptation est nécessaire pour que notre économie puisse prendre la mesure et s’adapter au changement climatique et aux limites planétaires. Toutes les entreprises seront, un jour, confrontées à des pénuries de la ressource, comme à l’arbitrage de leurs clients en faveur de la responsabilité. Notre conviction est qu’être à l’avant-garde de cette révolution permet de mieux anticiper et de mieux répondre à la double contrainte climatique et de performance dans un écosystème fini. Face à cette double injonction, pérennité économique et écologique, nous vous proposons 10 pistes de passage l’action en tant qu’entreprise dans l’article qui suit. Nous avons choisi de nous reporter à notre Positive Business Map ©, matrice qui caractérise les 9 champs de transformation de l’entreprise vers la responsabilité selon 3 axes : mission & gouvernance, business & opérations, culture & management. Il faut tout changer en même temps si l’on veut transformer et pour changer le fonctionnement d’un système, il faut en avoir une vision systémique. C’est le propos de notre Positive Business Map©. LA POSITIVE BUSINESS MAP© Fruit de notre R&D, la Positive Business Map © caractérise 9 champs de transformation d’une entreprise vers la responsabilité La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence. C’est ce qui nous a amenés à organiser un cycle de webinars en parallèle de la COP 27 pour proposer des pistes d’action. Ce livre blanc est le recueil de ces pistes, certaines sectorielles, d’autres fonctionnelles, avec des accélérateurs concrets pour démarrer. Non exhaustives, elles ont le mérite d’illustrer certains champs de la Positive Business Map© qu’il nous paraît essentiel d’investiguer. Ce sont des fils par lesquels entraîner la transformation de toute une entreprise, en privilégiant les plus compatibles avec sa culture et ses contraintes économiques. Comme l'illustrent les témoignages retranscris dans ce livre, à chaque dirigeant de choisir ses combats, en cheminant progressivement avec toutes ses parties prenantes. AXE 1 : MISSION & GOUVERNANCE 01 Accélérer sa transformation par la raison d'être Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite. Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ? 02 Gouverner par la complexité au service de la transition climatique L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses "combats positifs" et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme. 03 Collaborer pour des modèles d'économie circulaire plus performants Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des "boucles" de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire. Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ? 04 Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la "filiérisation" est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité. Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel. 05 Positionner l'agriculture au service du défi climatique Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire. En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 ! La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration. AXE 2 : BUSINESS & OPERATIONS Rappelons-le, nous avons la conviction que les transformations vers une économie souhaitable, plus responsable, doivent nécessairement être corrélées avec les performances économiques de votre entreprise. Dès lors, les pistes d’actions sont multiples sur les champs de la performance globale, du modèle opérationnel (vers un impact positif) et sur les modèles économiques & l’innovation durable. Voici quelques pistes que nous partageons avec vous pour transformer vos modèles business et opérationnel au service de la transition climatique. C’est tout l’enjeu du deuxième axe de notre Positive Business Map ©. 06 Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives. Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue. 07 Développer un modèle opérationnel bas carbone : l'exemple du secteur de la construction Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle. 08 Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées. 09 Développer un modèle à impact positif en renforçant l'ancrage territorial Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux. AXE 3 : CULTURE & MANAGEMENT Le troisième et dernier axe de notre Positive Business Map © concerne la culture et le management, des dimensions clés permettant d’entraîner toute l’organisation dans la transformation responsable. Au cœur de ce défi et au-delà du rôle clé du leader, les réflexions à mener autour de l’autonomie et l’épanouissement des collaborateurs, ainsi que la culture écologique et sociale sont critiques pour y parvenir. Nous partageons ici nos travaux sur l’engagement des collaborateurs au service d’une bascule écologique de l’entreprise. 10 Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise. Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?

ÉVÉNEMENTS KEA RECRUTE ! POSTULEZ Consultant(e)s Seniors, Managers, Direct(rice)eurs pour renforcer nos équipes CLASSEMENT CONSULTOR 2022 DÉCOUVRIR Kea 10e cabinet de conseil en stratégie auprès des étudiants et 1er cabinet français ! ACTUALITÉS TOUS LES ÉVÉNEMENTS [événement] Campus de l’Innovation Managériale 3ème édition A distance & multi-lieux 25 11 [conférence] Retail : quels business models d'après crise ? Via le Procos 8 10 KEA & PARTNERS 1er cabinet européen de conseil en stratégie devenu "entreprise à mission", membre de la communauté B Corp Accompagner les directions générales, en France et l’international, sur 5 champs stratégiques majeurs pensés à l’aune de la responsabilité : Réinventer les business modèles Optimiser les modèles opérationnels Repenser les modèles de gouvernance et de structure Redéfinir les modes de management et de leadership Élaborer les routes de transformation. MÉTIER Œuvrer aux côtés des dirigeants à un capitalisme à visage humain, en tant qu’acteur de conseil précurseur, engagé et responsable depuis la création de Kea en 2001. Entreprendre les transformations pour une économie souhaitable, telle est notre raison d'être. AMBITION EMPREINTE Nous intervenons sur 4 secteurs clés - Distribution, Grande consommation, Industrie et Services & Finance, en France et à l’international, et apportons des réponses face aux disruptions actuelles : digital, innovation et transformation responsable. Forts de notre réseau The Transformation Alliance, nous comptons aujourd'hui plus de 500 consultants, avec 15 bureaux dans 12 pays. CARRIÈRES Rejoignez-nous ! N'attendez plus, découvrez vite les offres du groupe Kea ! NOS DERNIÈRES OFFRES POSTULER Retrouvez-nous aussi sur... Un groupe de conseil multispécialiste Engagé à vos côtés, Kea & Partners entend jouer pleinement son rôle d’architecte de conseil. DÉCOUVRIR Envie dans savoir plus ? CONTACTEZ-NOUS Des questions ? NOUS CONTACTER Pour en savoir plus et trouver nos bureaux en France et à l'international Nous suivre Recevez en avant première les dernières informations et publications de Kea S'INSCRIRE Merci pour votre envoi ! Plongez dans nos insights NOS ARTICLES RÉCENTS INSPIRATION Découvrez nos points de vue Vous recherchez des points de vue, des sources d'inspiration pour sortir du cadre et prendre de la hauteur ? DÉCOUVRIR Face à la crise, agir aujourd'hui pour préparer demain ​ 5 leviers à privilégier pour agir tout en préservant les actifs clés de demain DÉCOUVRIR Quels scénarios et stratégies pour l'économie française en 2040 ​ Kea & Ylios ont construit 7 scénarios prospectifs soumis à un triple regard DÉCOUVRIR Chat GPT ou la révolution de la connaissance ​ Comment en tirer profit et imaginer ses impacts sur le modèle des entreprises ? DÉCOUVRIR La taxonomie verte, de l’obligation à l’opportunité d’un impact plus fort ​ Découvrez les enjeux de cette classification pour les entreprises DÉCOUVRIR PUBLICATION Transition climatique : l'entreprise en actions Découvrez nos 10 pistes de passage à l'action pour contribuer à la transition en tant qu'entreprise DÉCOUVRIR

PUBLICATIONS Livres publiés en librairie Analyse critique du capitalisme, plaidoyer pour une économie européenne assumant ses ressources culturelles. Depuis une dizaine d’années, nous assistons à une remise en cause profonde du capitalisme actionnarial et les dirigeants d’entreprise sont de plus en plus nombreux à tester d’autres voies : gouvernance partagée, modèles économiques à impact social, chaîne de valeur décarbonée, autonomie des équipes… L’esprit de responsabilité gagne du terrain, en Europe notamment où les entreprises se démarquent des modèles américains ou chinois. Dans le livre "L’entreprise face à sa responsabilité", nous poursuivons un double objectif. D’une part, nous démontrons que l’entreprise est devenue l’épicentre des mutations du monde et que relever nos défis socio-écologiques passe par une réforme de sa gouvernance. D’autre part, nous proposons des clés de lecture des transformations du capitalisme à l’œuvre, sans moralisation et avec sens critique. "L’entreprise face à sa responsabilité" Thibaut Cournarie, Arnaud Gangloff, François-Régis de Guenyveau, Marc Smia – janvier 2022 Inspiré des travaux d’Edgar Morin et de Jean-Christian Fauvet, cet ouvrage propose une grille de lecture originale permettant de mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise et l’influence de ce fonctionnement sur ses performances. Il explore les possibilités prometteuses, et pourtant encore largement sous-utilisées, du développement de l’organisation « holistique » basée sur l’auto-organisation et l’autonomie. Faire confiance aux hommes est en effet la façon la plus efficace et la plus économe de surmonter la complexité et l’imprévisibilité de l’environnement. À l’aide de nombreux cas, les auteurs montrent en quoi cette évolution est rendue possible par les formidables opportunités générées par la révolution digitale et propose également des pistes pour créer les conditions propices à l’innovation. "Le mix-organisation" Jacques Jochem et Hervé Lefèvre - Éditions Eyrolles - septembre 2014 Ce livre invite à redécouvrir ses forces pour favoriser la croissance et la rentabilité et faciliter la reconnaissance et la mobilisation des collaborateurs. Se donner un quart d’heure d’avance, tel est le défi que les auteurs ont lancé à neuf managers et un professeur : leur ambition, rendre les immatériels actifs à l’économie ! Comment faire pour que ce facteur majeur de compétitivité ne reste pas aux portes de nos entreprises ? Qu’est-ce que les actifs immatériels ? Il s’agit de toutes les pépites de l’entreprise, invisibles à l’œil nu, non managées, non comptabilisées et qui vont bien au-delà du capital humain ou de la valeur de marque. Activer ces immatériels est une formidable source d’énergie renouvelable ; cela permet de redécouvrir ses forces dans un monde hyperconcurrentiel, de développer la croissance et la rentabilité, de faciliter la reconnaissance et la mobilisation des collaborateurs. C’est à une véritable révolution managériale et culturelle qu’invitent les auteurs de l’ouvrage, à travers des exemples concrets et des illustrations "Les immatériels actifs" Hervé Baculard et Jérôme Julia, Kea & Partners - Editions du Cherche Midi - juin 2011 Dans ce livre, les dirigeants d’entreprise et les managers sont invités à suivre le déroulement d’une partie de go pour s’exercer au jeu des analogies entre go et vie professionnelle. La compréhension du jeu de go permet au lecteur de porter un regard neuf sur ses pratiques pour... se représenter simplement la complexité voir loin, jalonner et exister partout coexister avec les forces d’opposition créer du lien et construire des territoires d’influence être consistant et cohérent dans l’action en toutes circonstances, se ménager des degrés de liberté développer des aptitudes mentales de conquête savoir manier les stratégies d’extension comme les stratégies de contention tout en conservant un comportement éthique La lecture de ce livre ne nécessite pas la connaissance préalable des règles du jeu de go. Au contraire, elle peut devenir un moyen de s’y initier. "Le manager joueur de go" Jean-Christian Fauvet et Marc Smia : Éditions d’organisation – Réédition 2013 La sociodynamique (le mouvement par les hommes) facilite l'exploration des modes d'organisation et de management qui contribuent à atteindre un haut niveau d’efficacité. Ce livre présente les avantages et les inconvénients des quatre grands types d'organisation : mécaniste, individualiste, tribale et l'auto-organisation . Il regroupe idées, méthodes et pratiques destinées à transformer le travail des salariés en jeu, cette activité banale et exaltante à la fois où se combinent étroitement stress, plaisir et performance. Un carnet de route pour les dirigeants qui voient dans les hommes le facteur incontournable de la réussite de leur entreprise Un itinéraire en 10 étapes pour visiter tous les concepts de la sociodynamique Une table d'orientation, une grille d'analyse fondamentale, 67 matrices et schémas, le blason de la performance, pour dessiner la silhouette de son organisation actuelle et esquisser celle de demain… ​ "L'élan sociodynamique" Jean-Christian Fauvet et Kea & Partners ​ Éditions d’organisation – 2004 - Préface de Jean-René Fourtou Ce livre est une traduction-adaptation française de l’ouvrage de référence de Richard Barrett, concepteur des Cultural Transformation Tools (CTT) que nous utilisons pour mesurer la cohérence culturelle des entreprises. Partant du principe qu’une culture porteuse de valeurs positives génère la performance économique, il nous semble important de disposer de tels outils. De fait, ils apportent aux dirigeants un diagnostic sur la santé des valeurs positives dans leurs organisations et révèlent les valeurs négatives qui sont autant de pistes d’action pour améliorer la performance. Chez Kea, des consultants sont formés et habilités à utiliser ces outils. C’est pourquoi, nous avons été fortement impliqués dans l’élaboration de cet ouvrage, que Kea a sponsorisé. "L’entreprise inspirée par les valeurs" DeBoeck – mars 2017 Tous les repères de l'ancien monde se bousculent, et parfois s'effondrent... au sein des organisations, un nouveau paradigme émerge, celui de l’immatériel. Appelant à rapprocher les aspects philosophiques, géopolitiques, sociales ou économiques, cette révolution préfigure une nouvelle vision, plus globale, et porteuse de sens. Cet essai sur la révolution immatérielle se propose d'ébaucher une synthèse, en donnant des pistes pour changer les politiques publiques, et le management des entreprises. "L’immatériel, révolution silencieuse - (re)placer l’humain au cœur des organisations" Jérôme Julia – mai 2020

À travers l’exercice de notre métier, grâce à nos recherches académiques, nos travaux d’innovation et nos études, nous nous forgeons de nouvelles convictions. Ainsi, sur les sujets de préoccupation des dirigeants, nous explorons des pistes d’action et trouvons des angles d’attaque dont nous vous faisons part en publiant régulièrement des livres blancs. Ces publications apportent un éclairage focalisé sur un secteur, une fonction ou une compétence. Elles sont parfois issues de think tanks rassemblant des dirigeants d'entreprise, notamment les cercles Quart d'Heure d'Avance, organisés par Kea. Envie dans savoir plus ? CONTACTEZ-NOUS Des questions ? NOUS CONTACTER Pour en savoir plus et trouver nos bureaux en France et à l'international Nous suivre Recevez en avant première les dernières informations et publications de Kea S'INSCRIRE Merci pour votre envoi ! PUBLICATIONS Les livres blancs Découvrez le témoignage de 15 dirigeants d'ETI sur leur chemin d'exploration de l'intelligence artificielle (IA). Les entreprises de taille intermédiaire (ETI) sont rompues à l’innovation et leur digitalisation s’accélère. Cette accélération est-elle désormais à même de changer la donne pour les ETI françaises ? Est-elle susceptible de les doter d’atouts pour se positionner favorablement dans la compétition européenne et mondiale ? Pour répondre à ces questions brûlantes, il nous a paru important d’enquêter sur le cheminement des ETI en matière d’IA). Cette étude, à travers 15 entretiens avec des dirigeants, fait un état des lieux à la fois sincère et optimiste sur les dynamiques à l’œuvre, les potentiels et les aléas de l’IA pour les ETI. Avec une triple ambition : informer, inspirer et rassurer. En synthèse, grande est la diversité des cas d’usage de l’IA est et les chemins d’exploration sont multiples. ​ En savoir plus : "Intelligence artificielle : l’expédition du dirigeant d’ETI" "Intelligence artificielle: l'expédition du dirigeant ETI" Septembre 2022 C’est la première étude des leviers de succès des marques de mode, co-réalisée par Kea & Partners et l’Institut Français de la Mode pour tous les acteurs du secteur, quels que soient leur nature, leur segment de marché ou leur niveau de maturité. C’est aussi une initiative collective de la filière pour faire face aux profondes mutations du secteur et penser l’après-crise, doublée d’une étude d’ampleur inédite (plus de 300 entreprises), qui identifie 5 drivers de croissance et les modèles gagnants pour les 4 segments stratégiques du secteur. En savoir plus : Les nouveaux modèles économiques de la mode "Les nouveaux modèles économiques de la mode" Juin 2020 "Culture eats strategy for breakfast"… Autrement dit, la culture serait à appréhender comme une des principales ressources de l’entreprise et non pas comme une variable d’ajustement de la stratégie. Reste alors à comprendre en pratique les liens à l’œuvre entre stratégie et culture, comment l’une l’autre se nourrissent mutuellement. C’est tout l’objet de la publication issue du cercle Quart d’Heure d’Avance Culture & Stratégie que d’y répondre. En savoir plus : Transformation culturelle : la culture, trésor caché des entreprises "La culture, trésor caché des entreprises" Janvier 2020 GAFA, BATX et autres entreprises plateformes transforment tout, reconfigurent le jeu concurrentiel et obligent les acteurs traditionnels à réinventer leurs business models. En contribuant au manifeste du think & do tank Entreprise & Progrès, Kea & Partners pose plus largement la question de l'avenir de nos entreprises et de leurs relais de croissance et d’innovation demain. Pour que ces success-stories s’inscrivent dans la durée, le partage de la valeur est central ! En savoir plus : Entreprise plateforme : le défi de la responsabilité "La responsabilité, le défi des entreprises plateformes" Mai 2019 À l'heure où la loi Pacte pose un cadre à la raison d'être et à la mission des entreprises, Nuova Vista affirme 10 bonnes raisons d’y aller, soutenues par le témoignage de 8 dirigeants engagés, dont Arnaud Gangloff (Kea & Partners), Pascal Demurger (MAIF), Philippe Loic Jacob (Citeo), Emery Jacquillat (Camif)… Une conviction se forge : non, l’entreprise à mission n’est pas une utopie ! Pacte engage une transformation en responsabilité pour construire des modèles économiques mieux ancrés dans les défis de notre siècle. En savoir plus : Entreprise à mission, 10 bonnes raisons d'y aller "Entreprise à mission, 10 bonnes raisons d'y aller" Mai 2019 Découvrez le premier livre blanc sur le sujet, réalisé par et pour les dirigeants d’ETI, coproduit par Kea & Partners et Kea Euclyd, pour le METI - organisation professionnelle regroupant les entreprises de taille intermédiaire. Véritable guide pratique fondé sur le retour d’expérience de 40 dirigeants et sur les récits exclusifs de 26 d’entre eux, ce livre balise les 6 étapes clefs d’une telle transformation d’entreprise et illustre le dynamisme d’entreprises de taille intermédiaire championnes du digital. En savoir plus : Transformation digitale des ETI : l'Odyssée du dirigeant "Transformation digitale des ETI : l'Odyssée du dirigeant" Mars 2019 Contraintes environnementales, montée en puissance de la clientèle chinoise, de la vente par Internet, de la concurrence des pays émergents, nécessité de « marketer » la filière : dans un environnement mondialisé, il est crucial que le secteur vitivinicole anticipe l’avenir pour garder sa position de premier plan dans notre économie et nos territoires. C’est tout l’objet de l’étude Kea & Partners. En savoir plus : Et si demain, le vin… ? 8 transformations pour la filière vitivinicole française "Et si demain le vin… ? 8 transformations et ruptures pour la filière française" Décembre 2018 La révolution de l'expérience client redessine le futur du travail, avec l’émergence - sans commune mesure - de nouveaux métiers et compétences. Kea consacre à ce sujet stratégique un livre blanc, fruit d'une réflexion collective initiée avec l'AFRC & Tilt ideas. Conçu comme un outil d’aide à la décision, il s’appuie sur des retours d’expérience de dirigeants et d’experts, avec un focus sur le secteur de l’assurance très impacté par cette révolution. ​ En savoir plus : 2030 : la révolution des compétences au cœur de l'expérience client "2030 : la révolution des compétences au cœur de l'expérience client" Octobre 2018 Fruit d'un cercle de réflexion "Quart d'Heure d'Avance" rassemblant une vingtaine de directeurs des opérations, tous secteurs confondus, ce livre blanc couvre les opérations au sens large - du développement au manufacturing, en passant par les achats et la supply chain. Etayé de cas concrets et d'un état des lieux de 12 technologies émergentes, il dégage les enjeux stratégiques sous-jacents et les transformations à amorcer. En savoir plus : Les opérations du futur ​ Télécharger la version anglaise ​ "Quart d'Heure d'Avance : les opérations du futur" Juillet 2018 Montée en cadences, impact de la concurrence mondiale, transformation numérique… autant de facteurs qui bousculent les acteurs de l’aéronautique européen. Dans ce contexte et sous le patronage du GIFAS et du BDLI, Kea & Partners a mené avec h&z, son partenaire allemand, une étude sur la compétitivité des fournisseurs aéronautiques français et allemands. Après les éditions 2012 et 2013 , ils ont analysé le niveau de maturité de 140 acteurs sur la base de 29 critères de compétitivité relatifs à l’accès aux marchés et aux clients, à l’offre de produits et de services, aux processus supports et aux compétences et - nouveauté 2018 - à la transformation numérique. En savoir plus : Competitiveness of European aerospace suppliers "Competitiveness of European aerospace suppliers" Avril 2018 Ce livre blanc est le fruit du travail de réflexion collective du "Quart d'Heure d'Avance" Stratégie, un cercle lancé par Kea à l'automne 2016 et qui a rassemblé une quinzaine de praticiens de l'entreprise, occupant ou ayant occupé des fonctions de direction de la stratégie dans différents secteurs, avec pour objectif de répondre à la question : « y aura-t-il des directions de la stratégie à horizon 2025 » ? ​ En savoir plus : La stratégie réincarnée ​ Télécharger la version anglaise ​ "Quart d'Heure d'Avance : la stratégie réincarnée" Novembre 2017 L’objectif de ce livre est de proposer un modèle qui permette aux directeurs des ressources humaines de s’emparer de la question de la transformation et du changement. Cela nécessite que la fonction RH traite d’abord les contradictions auxquelles elle se retrouve confrontée, paradoxes exacerbés par les facteurs transformationnels qui affectent un nombre croissant de sociétés et, ce faisant, le corps social. Partant de ce modèle, nous avons entrepris une recherche qualitative, afin de qualifier la perception de la direction des ressources humaines par ses parties prenantes. La recherche rend compte aussi de leurs attentes et de leur vision de la fonction. La conclusion montre le chemin que doivent prendre les DRH pour s’engager sur le chemin de leur propre transformation.​ En savoir plus : HR beyond HR, le chemin de la transformation "HR beyond HR, le chemin de la transformation" Octobre 2016 Ce livre souligne les enjeux auxquels le secteur bancaire doit faire face alors que, pour la première fois, les banques de détail en France subissent une inflexion dans la rentabilité de leurs activités. La vague du digital joue un rôle de catalyseur, tandis les clients deviennent des consommateurs citoyens : informés, responsables, en quête de sens et de transparence. Le rôle du conseiller, qui voit son expertise défiée, le format des agences, la mission des back-offices sont autant de réflexions engagées par les banques aujourd’hui. Mais ne faut-il pas réfléchir plus globalement ? Quel est le degré d’urgence à bouger ? C’est bien l’objectif de cet ouvrage de poser les données du problème et d’ouvrir le débat au travers de pistes concrètes, prémices d’un nouveau modèle.​ En savoir plus : Bankruption "Bankruption" Novembre 2015 En juillet 2020, l’Etat a confié au Comité stratégique de Filière "Mode et Luxe" une étude sur les perspectives de relocalisation et de soutien à la mode durable. Acteur de référence sur la filière Textile, Kea & Partners a été retenu pour copiloter cette mission sur les bénéfices et risques du "Made in France" face à la tendance de fond de la "mode durable", marché en pleine expansion sur l’ensemble des segments de marché. En savoir plus : Rapport Mission Interministérielle - Relocalisation & Mode Durable Rapport Mission Interministérielle - Relocalisation & Mode Durable Janvier 2021 Le secteur de la Beauté fait face à une période de fortes disruptions, dont l'ampleur et la vitesse ont été accentuées par la crise Covid. Nous identifions six lignes de force qui sont, à nos yeux, les clés de la réussite des deux à trois prochaines années. Pour chacune d'entre elles, un professionnel du secteur apporte son point de vue sur les enjeux et les pistes de solutions. En savoir plus : "La filière beauté - cosmétiques en pleine transformation : vers une réinvention des modèles ?" "La filière beauté - cosmétiques en pleine transformation : vers une réinvention des modèles" Janvier 2022 Face au contexte de grands bouleversements dans lequel nous vivons, l'exercice de projection et d'anticipation des ruptures est critique pour préparer (et se préparer à) demain de façon proactive et prospective. Par la méthode 'Strategic Foresight", Kéa a construit un dispositif pour : > Anticiper une cible à partir d'un ensemble de futurs envisageables en 2040, > Faire réagir les Français sur ces scénarios du futur, > Mettre en perspective leur regard avec celui des dirigeants d'entreprise et du politique. Dans cette construction de "demain" vers une économie souhaitable, les entreprises émergent comme des acteurs pivots des transitons à mener. En savoir plus : "Quels scénarios et stratégies pour l’économie française en 2040 ?" "Quels scénarios et stratégies pour l'économie française en 2040" Mai 2022