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  • Performance globale : au-delà du financier, l'extra-financier et l'immatériel

    Du fait de l’urgence climatique et de l’évidence des enjeux environnementaux, la pensée de l’extra-financier a jusqu’à présent été déséquilibrée. Elle s’est focalisée quasi-exclusivement sur la réduction des externalités négatives, dans une vision souvent culpabilisante et punitive des activités humaines. Elle a négligé de fait les externalités positives des entreprises et, a fortiori, leur maximisation. Cela est d’autant plus paradoxal que les unes ne vont pas sans les autres, comme les deux faces de la même pièce. Pourtant, l’histoire est en marche pour rééquilibrer la pensée et la pratique de l’extra-financier vers une appréhension plus mature et efficace des ressources cachées des entreprises : leurs actifs immatériels, humains, organisationnels et relationnels. Fait notable : l’Union européenne renforce son leadership sur l’extra-financier. Le 28 février 2021, l’EFRAG [1] a publié un rapport [2] qui présente ses principales recommandations en vue d’élaborer une norme d’information extra-financière au sein de l’Union européenne [3]. Un premier ensemble de normes doit permettre aux entreprises de publier en 2024 un reporting sur l’exercice 2023 conformément à une nouvelle directive. Ce rapport de l’EFRAG fait de la mesure de l’immatériel son 6ème bloc constitutif et pointe du doigt les limites de l’information financière à date. Celle-ci ne reconnaît les éléments immatériels dans les états financiers que lorsqu’ils sont acquis (écart d’acquisition). Bien que l’état de santé des actifs immatériels d’une entreprise explique la meilleure partie des augmentations ou des baisses de sa valeur sur le marché, l’information financière ne reconnaît pas et n’envisage pas de reconnaître les actifs immatériels générés en interne. Une meilleure compréhension de l’impact des actifs immatériels sur la création de valeur financière apparaît donc comme un élément crucial de l’information sur la durabilité. Pour la première fois, le projet de Directive européenne officialisée le 21 avril 2021 introduit dans ses processus d’établissement des normes la « dimension intangible ». Le mot « intangible » y apparaît 18 fois. L’information sur les actifs immatériels est qualifiée de « sous-déclarée, même si ces actifs représentent la majorité des investissements du secteur privé dans les économies avancées (ex : capital humain, marque, propriété intellectuelle et actifs liés à la R&D) ». « Il est donc nécessaire d’exiger des entreprises qu’elles divulguent des informations sur les actifs immatériels autres que les actifs incorporels reconnus dans le bilan, y compris le capital intellectuel, le capital humain, le développement des compétences, le capital social et relationnel, le capital de réputation ». Les tentatives d’intégration du financier et de l’extra-financier sont nombreuses (Full Cost Accounting, Sustainability Assessment Model, E-P&L, comptabilité multi-capitaux…) mais ces travaux restent au stade de la recherche, avec des expérimentations rares et non transparentes. A l’inverse, la recherche sur l’immatériel est ouverte et en open source. Mieux mesurer et activer l’immatériel permet d’appréhender la performance globale des entreprises, c’est-à-dire de faire le lien entre financier et non-financier, de prendre en compte les impacts réciproques entre une organisation et son environnement, de mesurer à la fois les flux et les stocks (la capitalisation des flux passés), de considérer le capital à la fois comme un passif à rembourser et préserver et aussi comme une « chose productive ». Mieux appréhender l’immatériel permet de penser la performance globale non pas seulement comme une question d’indicateurs mais comme une véritable transformation des comportements des acteurs économiques. Tribune publiée le 7 juillet 2021 par Ekopo [1] European Financial Reporting Advisory Group [2] Proposals for a relevant and dynamic EU sustainability reporting standard-setting [3] Project Task Force Non-Financial Reporting Standards Jérôme Julia Partner & Président de l'Observatoire de l'Immatériel Email I Linkedin En savoir plus : Découvrir le Position Paper B1 : l'immatériel, chaînon manquant entre financier et extra-financier Kea Positive Impact Canvas®, notre modèle pour éclairer les chemins de transformation responsable Position Paper B3, Nouveaux modèles de croissance durable

  • La valeur d'usage change le damier de jeu des assureurs

    La révolution des modèles opérationnels est en marche Les assureurs courent aujourd’hui un grand risque : celui de voir leurs parts de marché grignotées par des acteurs focalisés sur le service, segment d’activité par segment d’activité. La révolution des modèles opérationnels doit être à l’agenda de leurs dirigeants. En effet, leur métier consiste essentiellement à dédommager financièrement leurs assurés et très peu à les aider à retrouver l’usage du bien sinistré, à son état nominal. Ce faisant, ils ouvrent la porte à nombre d’acteurs à même de répondre à ce besoin d’usage, souvent impérieux, voire vital. La nécessité de se transformer vers une activité de service touche d’autres secteurs. Ainsi, les constructeurs automobiles tendent à vendre plus des kilomètres parcourus que des véhicules – Le gros de leurs ventes étant désormais réalisé grâce aux flottes d’entreprises et non plus par les particuliers. Ainsi, un fabricant de perceuses devrait vendre plus des trous que du matériel ! C’est un changement de prisme considérable. Cela demande aux assureurs de réviser les fondements de leur métier et d’inventer de nouveaux modèles économiques. C’est passer d’une logique purement technique et financière – éloignée des objets : voiture, habitat, bureaux, entrepôts… – à une logique basée sur l’utilité pour le client. C’est devenir un orchestrateur de services à combiner selon les types d’aléas. La révolution culturelle est d’importance. Si les compagnies d’assurance ont évidemment conscience de la nécessité de mener cette révolution, elles pensent en avoir le temps. Or il est urgent de se mettre en chemin. En effet, la valeur d’usage devenant première, force est de constater que les assureurs ne sont pas les mieux placés pour répondre aux besoins de leurs clients. Par exemple, les acteurs de la télésurveillance peuvent apporter la solution d’assurance la plus adaptée ; ils sont présents dans la maison, ils la protègent ! Et ils accumulent les données pertinentes pour ajuster leur offre. Il est donc urgent que les compagnies allouent des ressources à l’innovation, aujourd’hui le parent pauvre de leurs investissements ; en la matière, elles sont au bas des classements d’entreprises[1]. Un laboratoire d’innovation paraît le moyen idéal pour avancer. Cela suppose d’y dédier une équipe qui soit dégagée de la contrainte des processus internes de l’entreprise et que l’expérimentation soit encouragée, en acceptant le test & learn, en donnant le droit à l’erreur. Pour être créatif et performant, ce laboratoire doit pouvoir s’appuyer sur dispositif de veille et de projection [Comment la valeur d’usage se matérialise-t-elle pour le client, par type de sinistre ? Quelles sont les voies de développement les plus probables ?]. Il doit aussi s’entourer d’un écosystème de partenaires ouverts sur des activités aussi différentes que la recherche médicale (apporter la valeur d’usage d’une jambe par un exosquelette, par exemple) ou la construction électrique (nombre d’incendies sont liés à une défaillance électrique). Ce laboratoire est au cœur du changement de culture de l’entreprise. Il permet d’imaginer d’autres manières d’exercer le métier d’assureur, d’inventer de nouveaux modèles économiques. Et peu importe que l’objectif change en cours de route : le chemin est plus important que l’objectif ! La data science est à organiser également sous le prisme de la valeur d’usage, au service d’une tarification flexible et évolutive, inscrite dans le service apporté au client : analyser le passé pour tarifer le futur mais aussi se projeter dans le futur et ses aléas. Cette tarification nouvelle génération ne se base plus seulement sur la perte financière à date pour l’assuré mais aussi sur l’estimation de sa valeur d’usage. Elle n’est possible qu’à la condition de réaliser des économies d’échelle : favoriser les sinistres importants en volume, négocier les partenariats nécessaires à l’orchestration de services. Assureurs, prenez les devants. Ne vous laissez pas grignoter par de nouveaux entrants plus forts sur le service et l’orientation-client. Des acteurs ont aujourd’hui la capacité d’apporter les services propres à redonner la valeur d’usage attendue par un assuré. Qui mieux qu’un constructeur automobile peut lui mettre à disposition un véhicule ? Qui mieux qu’une entreprise de télésurveillance peut protéger son habitation ? En devenant orchestrateurs de services, les compagnies d’assurance ont de belles perspectives devant elles. À condition d’analyser et anticiper les mouvements de marché à l’œuvre et d’entamer résolument leur révolution économique et culturelle. [1] Most Innovative Companies 2021, BCG, Avril 2021 Joaquim Pinheiro Partner Email I Linkedin A lire également : Manifeste pour des assureurs engagés

  • L'immatériel, chaînon manquant entre financier et extra-financier

    Kea est à l’origine du Kea Positive Impact Canvas®, un modèle en 9 champs pour éclairer les chemins de responsabilité possibles. Fruit de notre travail de recherche et d’innovation, c’est une boussole qui permet aux dirigeants de choisir leurs combats et de concrétiser la responsabilité et la raison d’être de leur entreprise. Associé au champ de la "performance globale", ce position paper dresse un état des lieux de la recherche et la réglementation en matière d’extra financier alors que la crise sanitaire et économique a accéléré les réflexions sur la création et le partage de la valeur. En 2021, l’Union Européenne se dote d’un cadre ambitieux pour les entreprises en matière de durabilité et de sens à donner à leurs activités. Les objectifs traditionnels des entreprises (maximisation du rendement pour l’actionnaire, croissance des parts de marché, financement par endettement ou sur fonds propres) sont désormais complétés par des objectifs émergents qui impliquent une stratégie extra financière : maîtrise des impacts sociaux, sociétaux et environnementaux, développement de produits et services innovants et accessibles, développement d’une finance durable. Les dirigeants doivent penser autrement la performance. En parallèle, le Green Deal de l’UE (janv 2020) vise à faire de l’Europe le premier continent à atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2050. Il couvre trois domaines : Réorienter les flux de capitaux vers des investissements durables Intégrer la durabilité dans la gestion des risques Favoriser la transparence et le long terme dans les activités financières et économiques Au sommaire : #1 - La place grandissante de l’extra financier dans la performance globale #2 - Le rôle clé des actifs immatériels dans la création de valeur #3 - La question de l’intégration entre financier et non financier La mesure de la performance des entreprises est aujourd’hui entraînée dans une valse à trois temps, avec trois danseurs : le financier, le stratège et l’opérationnel. Le financier, légitime par son expertise et son pouvoir, est gardien du temple de la comptabilité, des chiffres clefs, et du capitalisme créé il y a deux cents ans. Le stratège, pour sa part, construit des business modèles durables, respectueux de l’environnement et des parties prenantes. L’opérationnel enfin, dépositaire des savoir-faire et activateur des immatériels singuliers de l’entreprise, fait le lien entre les deux. La performance globale devient ainsi plus incarnée, concrète et démocratique. Pour approfondir le sujet : La Revue Kea n°19 présentait, dès 2016, de nouveaux référentiels de mesure et s’interrogeait sur "l’entreprise (dé)mesurée" ou comment gagner en initiatives ce que l’on perd en contrôle. Jérôme Julia Partner & Président de l'Observatoire de l'Immatériel Email I Linkedin Pour en savoir plus : Kea Positive Impact Canvas®, notre modèle pour éclairer les chemins de transformation responsable Position Paper B3, Nouveaux modèles de croissance durable

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  • Offres & carrière I Kea & Partners, cabinet de conseil en stratégie

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  • Kea & Partners recrute I Senior Stratégie & Transformation digitale

    KEA RECRUTE Senior Consultant(e) Stratégie & Transformation Digitale Passionné(e) par le digital, doté(e) d'un sens business poussé et d'un fort impact, n'hésitez plus rejoignez-nous ! Kea-Euclyd, start-up digitale du groupe Kea conseille les directions générales pour accélérer la mutation de leur métier dans l’ère digitale depuis 18 ans. Notre singularité : des missions 100% digitale, une forte agilité… tout en conservant l’excellence attendue du conseil en stratégie. Nous recrutons un(e) Senior Consultant(e) en stratégie digitale , capable de mener à bien des projets de stratégie et transformation digitale, avec des équipes de consultants et d’experts externes (architecte, experts data…). ► Pourriez-vous accompagner la structuration et le développement d’un nouveau business digital ? Imaginer la transition d’un distributeur B2B d’un modèle centré sur sa force de vente vers un dispositif omnicanal ? Aider une marque-enseigne textile à développer son chiffre d’affaires grâce au e-commerce ? Evaluer la maturité digitale d’une future acquisition ? Nous recherchons des talents venant du monde du conseil en stratégie digitale / IT. Vous avez idéalement : Entre 3 – 5 ans d’expérience professionnelle en conseil, idéalement en stratégie ou une expérience mixte conseil et opérationnelle / start-up Vous savez interagir avec des interlocuteurs de niveau de Direction Générale et témoignez d’une bonne vision et compréhension des enjeux actuels du Digital Vous faites preuve d’impact fort, de capacité à conceptualiser, de créativité et d’une forte capacité à sortir du cadre Vous témoignez du souci permanent de vous remettre en cause, de progresser et de faire progresser les autres Vous avez la volonté de prendre des initiatives et l'envie d’entreprendre Une expérience sur les sujets CRM, architecture IT ou data est un plus Reconnus et singuliers de par notre approche et notre style différents, nous recherchons des personnalités ! ouvert(e)s, curieux(ses), qui aiment la diversité, le challenge, la découverte permanente et l'exploration de nouveaux horizons doté(e)s d'empathie naturelle et d'une forte capacité à créer du lien, à s'adapter à tous niveaux d'interlocuteurs, à tisser des relations solides, avec un vrai goût pour l’humain enthousiastes avec un fort leadership, tout en sachant rester humbles, modéré(e)s, disponibles, simples, à l’écoute une personnalité qui a envie de se forger ses propres convictions, de les développer, de les défendre Comment postuler ? Envoyez-nous votre CV et une lettre de motivation personnalisée par mail ainsi que vos dates de disponibilités : postulez@kea-partners.com DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Stratégie & Transformation digitale DÉCOUVREZ L'OFFRE Manager Services Financiers

  • Economie Circulaire I Kea & Partners

    Economie circulaire Un autre paradigme de la croissance : devancer les normes pour en tirer avantage Romain Launay, Directeur Découpler la croissance de l’épuisement des ressources… c’est finalement repenser la chaîne de valeur des biens de consommation dans un objectif d’optimisation de leur usage mais aussi de création de nouvelles activités. Au cœur de l’économie circulaire émerge ainsi un tout autre paradigme de la croissance. Plus qu’une réponse à la pression réglementaire et sociétale, c’est une nouvelle voie pour construire le futur. Une révolution qui concerne tous les secteurs ​ Si l’industrie manufacturière est en première ligne, l’économie circulaire est en réalité un changement d’état d’esprit plus profond. Elle révolutionne la production de biens et de services, avec l’adoption de nouvelles pratiques pour soi, l’entreprise et les clients de l’entreprise. Des acteurs des services financiers (rôles dans les plateformes d’échanges de biens de seconde main, soutien à leurs clients-entreprises dans leur développement au sein de l’économie circulaire…) aux FMCG, en passant par l’industrie immobilière et la construction / rénovation (écoconception, procédés constructifs plus vertueux, approvisionnements durables, aménagement des sites et intégration au bénéfice de l’écologie territoriale, tri et revalorisation des déchets…), tous ont un rôle à jouer et des opportunités de développement à construire. Source d’innovation et de performance, l’économie circulaire est propice à la réinvention des modèles économiques ​ Lorsqu’un acteur regarde ses activités à travers le filtre des 7 thématiques de l’économie circulaire, il en dégage pour chacune de nouvelles opportunités de business. Par exemple, l’allongement de la durée de vie devient un argument marketing fort dans la conquête de parts de marché ; la création de gammes de produits d’occasion devient une nouvelle activité à part entière. C’est dans ce sens qu’IKEA a ouvert son premier magasin de meubles remis à neuf, que SEB commercialise des produits reconditionnés, que le secteur de la mode se lance dans la vente de produits de seconde main (de la possession à l’usage). De plus, par la mise en œuvre des principes d’économie circulaire, les entreprises peuvent réaliser des gains substantiels. La fondation Ellen MacArthur a évalué le possible gain économique à 1,8 trilliards d’euros par an dès 2030 en Europe, en particulier pour les entreprises, via notamment : De nouvelles sources de revenus et nouveaux modèles économiques (servicisation, valorisation des déchets, vente de pièces détachées…) Une réduction de l’exposition au risque de volatilité des matières premières (sécurisation des approvisionnements…) Un facteur de différenciation auprès des consommateurs (branding responsable, nouvelles gammes…) Envie dans savoir plus ? CONTACTEZ-NOUS Restez informés CONTACTEZ-NOUS Pour en savoir plus et trouver nos bureaux en France et à l’international Suivez-nous Recevez en avant-première les dernières informations et publications de Kea INSCRIVEZ-VOUS Merci pour votre envoi ! Levier de différenciation et d’attractivité sur le marché, l’adoption de pratiques d’économie circulaire est également une réponse à la montée en conscience et en exigence des consommateurs en matière de développement durable. ​ Les consommateurs (entreprises et particuliers) sont en effet de plus en plus enclins à favoriser l’usage de produits durables et responsables. 73% des consommateurs européens se déclarent prêts à modifier leurs habitudes de consommation pour réduire leur impact environnemental : Décollage du vrac, appétence à l’égard des matériaux recyclés Banalisation de l’occasion, pratiques de réparation et récupération Tri et recyclage des déchets … Enfin, plutôt que de subir les contraintes réglementaires actuelles et à venir, il s’agit de devancer les normes pour en tirer avantage. ​ Du fait de l’urgence climatique et de la pression sociétale, les directives européennes et nationales – en particulier, la REP (Responsabilité Élargie du Producteur) qui depuis son instauration dans les années 80 prend une ampleur croissante – mettent les entreprises sous pression. Les décideurs politiques ne cessent de durcir la réglementation vis-à-vis des entreprises en matière de protection de l’environnement et d’économie circulaire. ​ Se préparer à la révolution en vue ! ​ L’économie circulaire est une lame de fond comparable à celle provoquée par le digital dans les années 2000. Elle pousse à la coopétition (collaboration entre acteurs d’une même filière pour, par exemple, massifier des flux de collecte de produits à recycler ou développer de nouveaux procédés industriels de recyclage) et à la collaboration entre acteurs d’un même écosystème (producteurs / fournisseurs / distributeurs / opérateurs / pouvoirs publics) voire à l’écologie territoriale. ​ C’est par essence une approche systémique, faisant appel à des savoir-faire spécifiques et ciblés à même de mener à bien des transformations à la fois stratégiques et culturelles, de résoudre sur le terrain la complexité technique induite par l’économie circulaire et de susciter un dialogue constructif entre des parties prenantes multiples. C’est en ce sens que nous accompagnons nos clients à s’emparer du sujet, à détecter les opportunités et à activer les bons leviers : concevoir de nouveaux procédés industriels, déployer des stratégies environnementales, apporter de nouveaux avantages concurrentiels à son entreprise, sa filière, son territoire et réinventer ses modèles économiques. Mais de manière plus aspirationnelle et fédératrice, c’est contribuer à la construction d’un monde nouveau. Sources : Gouvernement.fr, Ec.europa.eu, The Conference Board® Global Consumer Confidence Survey, Q2 2017, Observatoire de l’Économie Circulaire 2019

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