L'impact de la situation actuelle - inflation, baisse de la croissance, pression des donneurs d'ordre - va se chiffrer en centaines de milliards d'euros en 2022 pour les PME & ETI. Plus les entreprises sont petites, plus ces surcoûts vont les mettre en forte difficulté financière Au-delà de la perte de rentabilité à court terme, la conjoncture est critique pour la pérennité des filières et des innovations. Les marges de manœuvre financières, en baisse, vont être mobilisées pour trouver des solutions à la situation actuelle, au détriment des investissements dans le développement des technologies - notamment pour la digitalisation des opérations et la réduction des impacts environnementaux - indispensables pour la pérennité et la compétitivité des filières. La situation actuelle créée par ailleurs au sein des filières des mouvements de repli et de sauve-qui-peut. A moyen terme cela sera préjudiciable pour tout le monde. La solidarité et la recherche de solutions communes est la seule voie possible pour passer dans les meilleures conditions la période actuelle. N'attendons pas de compter les pertes pour nous mettre en ordre de marche et prendre chacun notre part de responsabilité : Que les pouvoirs publics veillent au maintien des investissements dans l'outil de production et à la compétitivité de notre industrie Que les donneurs d'ordre adaptent leurs exigences à la situation exceptionnelle actuelle Que les entreprises à tous les niveaux des filières travaillent à leur performance coût. En synthèse la situation actuelle, comme les crises précédentes, peut être l'occasion de développer de nouvelles facultés au sein des filières, et ainsi d'en renforcer la compétitivité. ​ La coopération n'exclut pas la performance individuelle : 8 leviers à activer pour augmenter la résilience des chaines d'approvisionnement et lutter contre l'inflation Kea est partenaire des ETI depuis sa création. Découvrez notre page dédiée aux ETI. Concerné ou intéressé ? Télécharger notre point de vue détaillé : Nous contacter : Jörg Ohleyer Partner Kea & Partners Email I Linkedin Guilaume Bouvier Partner Kea & Partners Lyon Email I Linkedin François Maisonneuve Partner Kea & Partners Email I Linkedin

Un levier pour mobiliser votre entreprise sur les enjeux de responsabilité L’entrée en application dès 2023 de la CSRD pourrait changer la donne pour les ETI françaises et européennes. Dès 2024, nous devrons intégrer dans notre reporting des éléments non-financiers tels que l’impact environnemental, l’impact social, la diversité et l’inclusion, le respect des droits de l’homme et l’éthique. Nous sommes convaincus qu’au-delà de la conformité réglementaire, il s’agit d’une formidable opportunité de mobiliser votre équipe dirigeante autour d'une réflexion essentielle : ​ Comment voulez-vous contribuer à l'émergence d'une économie souhaitable ? Ce sont des réflexions que nous avons menées aux cotés de nombreuses ETI. 94,5% des ETI sont engagées sur les plans social, sociétal et environnemental. Maximisons et valorisons ensemble votre impact ! ​ Source : 2021, METI, Les ETI, engagées par nature Suis-je concerné par l'application de la directive CSRD ? Concerné ou intéressé ? Télécharger notre point de vue sur la performance globale : Nous contacter : Jörg Ohleyer Partner Kea & Partners Email I Linkedin Guilaume Bouvier Partner Kea & Partners Lyon Email I Linkedin François Maisonneuve Partner Kea & Partners Email I Linkedin

La santé au travail serait devenue la 3ème difficulté rencontrée par les salariés en 2021 [1]. Depuis deux ans, de nombreux discours soulignent la montée des risques psychosociaux engendrée par le télétravail déployé à grande échelle pendant la pandémie [2]. Ces propos appellent des précisions. Tout d’abord, le télétravail n’affecte pas que la santé mentale, il a aussi des effets sur la santé physique. Ensuite, il est nécessaire de distinguer une pratique normale, alternée et choisie du télétravail, de celle que nous avons vécue dans l’urgence et parfois à temps plein, à l’occasion de la crise sanitaire. Une approche par la santé permet d’en analyser les principaux impacts et de souligner les points à surveiller dans la perspective d’un télétravail normalisé, dans le cadre du modèle hybride. Elle soulève également l’épineuse question de ce qui relève de la responsabilité de l’entreprise en matière de préservation de la santé au travail et de ce qui incombe au salarié. Kea et la Chaire FIT2 vous proposent un décryptage. Au sommaire : #1 // Les risques psychosociaux Surtravail et hyper-connexion Isolement et solitude Les catégories de salariés les plus fragilisées par le télétravail #2 // Les risques physiques L'ergonomie des postes de travail La sédentarité 1. Responsage, 8e baromètre sur les vulnérabilités des salariés. In Capital, 17 février 2022. https://www.capital.fr/votre-carriere/le-lourd-impact-du-teletravail-sur-la-sante-des-salaries-1428740 2. Voir encore la toute récente enquête Empreinte humaine / Opinion Way selon laquelle 36 % des télétravailleurs seraient en burn-out contre 34 % des salariés en général. https://www.capital.fr/votre-carriere/avec-le-teletravail-le-nombre-de-burn-out-explose-1431274 Thibaut Cournarie Partner Kea & Partners Email I Linkedin Claire de Colombel Directrice Kea & Partners Email I Linkedin François-Régis de Guényveau R&D Kea & Partners Email I Linkedin François Maisonneuve Partner Kea & Partners Email I Linkedin Anne Risacher Partner Kea & Partners Email I Linkedin

L'interdiction de destruction des stocks de produits non-périssables : une loi qui change la donne En imposant la non-destruction des stocks de produits non-périssables, la loi anti-gaspillage du 1er janvier 2022 place la refonte des modèles marchands et l’optimisation des stocks résiduels au cœur des préoccupations des marques et enseignes. Si ces dernières ont apporté des premiers éléments de réponse via des solutions de consommation circulaire, elles devront s’attaquer à l’origine même du problème -la surproduction- pour répondre pleinement aux enjeux écologiques, logistiques et financiers portés par les stocks résiduels. Au-delà de l’application de la loi, c’est une véritable transformation en profondeur des modèles qui attend les acteurs de la filière pour répondre au triptyque : Quel produit ? Quand ? Et où ? La donnée pour objectiver, calibrer et mieux acheter Pour répondre à cette équation, la donnée est essentielle. En objectivant les intuitions des équipes terrain, les modèles statistiques permettent la transition d’un modèle centré sur les volumes à une nouvelle équation de création de valeur, et se traduisent par une meilleure maîtrise de la structuration de l’offre avec des achats calibrés sur la demande. Ils offrent également des outils pour "mieux acheter" et sortir de la logique d'achat au minimum de quantité pour une logique d'achat au potentiel. Applicable à tous les acteurs du secteur, la transformation du modèle marchandise par la donnée implique également une transformation des pratiques métiers des équipes Offre, Gestion, Achats « amplifiées » par la data. L’expérience nous montre qu’une transformation culturelle des équipes est essentielle. Découvrez nos convictions et notre approche d’optimisation des stocks résiduels Kea - Veltys Céline Choain Partner Kea & Partners Email I Linkedin Nicolas Dupuis Partner Veltys Linkedin

Accélérer le développement des offres de services digitaux dans l'industrie Le monde BtoB adopte progressivement les codes du digital BtoC La digitalisation percute les entreprises industrielles sur l'ensemble de leurs composantes, en particulier les offres de produits et services. Au-delà de l'utilisation des technologies digitales et data pour améliorer ou transformer les modèles opérationnels, l'enrichissement ou la création de nouveaux produits et services constitue un enjeu stratégique. Le développement des services digitaux, démarré avec les "pure players" du digital et les industries BtoC, s'étend rapidement dans les marchés BtoB avec des modèles proches de ceux du BtoC : paiement à l'usage, accès via des plateformes d'agrégation, recherche d'une expérience utilisateurs singulière, … Dans certains secteurs, c'est un sujet vital. Les fournisseurs d'équipements aéronautiques qui ne seront pas performants dans les services d'anticipation des dysfonctionnements de leurs équipements seront challengés sur les marchés attractifs de la maintenance. De même, ceux qui ne se seront pas positionnés sur les plateformes technologiques leaders rencontreront des difficultés pour accéder à ces mêmes marchés. Tous les secteurs industriels sont en mouvement pour concevoir les solutions et les modèles d'affaires associés : aérien, ferroviaire, automobile, infrastructures, équipements, bien d'équipement, biens de consommation, construction, …. Un défi pour lequel les industriels BtoB ne manquent pas d'atouts S'engager dans cette voie est un défi et soulève de nombreuses interrogations légitimes : capacité à concilier les activités de l'entreprise et ces nouvelles activités, à réaliser les investissements nécessaires sans perspective marché tangible, à générer des revenus, à accéder aux compétences, …. Mais les industriels disposent aussi d'atouts uniques : expertise technique produits & services, accès aux données de leurs équipements, accès aux clients, lien avec les activités de service, notoriété, … Pour être en mesure de saisir les opportunités et être acteur de la transformation des marchés à venir, il est essentiel de se mettre en mouvement sans attendre. Définir une ambition et un cheminement Compte tenu des nombreuses incertitudes sur les configurations de marché, définir une stratégie de développement de services analytiques, dans la plupart des secteurs, ressemble à la navigation par temps de brouillard et sans GPS. La priorité est de rester éveillé et prêt à tout. C'est donc un défi pour les dirigeants d'analyser la dynamique (douleurs & frictions des marchés, attentes des clients, enjeux économiques, offres possibles, …) de développement du digital sur leurs marchés. Mais sur cette base, ils pourront définir une cible et un cheminement adaptés à leur entreprise, au bon niveau d'ambition, et connectés aux savoir-faire de l'entreprise. C'est essentiel pour mettre en mouvement leur entreprise. Mettre en place un modèle opérationnel adapté En première approche, l'entreprise dispose des ressources et compétences pour développer une activité de services digitaux de qualité, des ingénieurs compétents, des développeurs de logiciels talentueux, des commerciaux ambitieux, des départements marketing innovants, … . Dans la réalité, les compétences ne sont pas toutes présentes, les organisations ne sont pas adaptées, les méthodes de développement ne sont pas les bonnes au regard des attentes du marché. Concevoir, promouvoir, vendre, produire et livrer les services analytiques requièrent un modèle opérationnel spécifique. La mise en place d'entités dédiées n'est pas nécessaire (voire pas souhaitable), mais la mise en place progressive des compétences, organisations et méthodes spécifiques est indispensable. De même, la capacité à remettre en question les configurations de marché historiques et à imaginer des partenariats innovants, notamment avec des concurrents ou des sociétés technologiques, permet d'accélérer et de sécuriser plus rapidement des positions stratégiques. Développer un état d'esprit plateforme Un jour ou l'autre, l'entreprise sera incitée, avec plus ou moins d'insistance de la part de ses clients et partenaires, à rejoindre les plateformes techniques qui simplifieront l'élaboration et l'utilisation des services analytiques. Il s'agit de dispositifs nouveaux en matière de relations commerciales et contractuelles, d'acteurs, de business modèles, de répartition des marges … . Les risques sont avérés et potentiellement critiques, et il est à ce sujet intéressant de garder en tête les expériences en la matière dans le BtoC. Adopter un état d'esprit plateforme permet d'anticiper les scénarios de structuration des plateformes sur les marchés, de décoder les stratégies de ces plateformes, d'identifier les effets de réseau croisés dans le cas des plateformes multifaces et de préparer dans les meilleures conditions son arrimage. S'engager dans l'action sans attendre Sauter tout de suite dans la piscine ou attendre une éclaircie ? Dans le domaine du digital, la vitesse est essentielle et les retards ne se comblent que rarement et coûtent cher. Il est donc urgent d'agir, avec détermination et de façon progressive pour prendre un risque financier adapté aux moyens de l'entreprise, et, toujours très prudemment en ce qui concerne la gestion et le partage des données et de la propriété intellectuelle. François Maisonneuve Partner Kea & Partners Email I Linkedin

19 mars 2022, 23h, Stade de France : l’équipe de France de rugby exulte. Nous aussi. Nous l’avions désiré, rêvé. Ils l’ont fait ! Remporter le grand chelem, face aux Anglais, après 12 ans de disette. A ce moment, j’ai d’ailleurs une pensée pour cette génération qualifiée de « perdants et de perdue », qui malgré tous ses efforts, son engagement, n’a pas réussi à percer. Ce succès, l’équipe le doit à un savant dosage Une ambition assumée, redevenir une nation majeure du rugby mondial, Une stratégie singulière : « Arrêtons de copier [les Anglo-Saxons], car on ne les rattrapera pas. On va couper à travers champs comme les Gaulois que nous sommes. »[1], Une équipe dirigeante expérimentée et soudée, incarnée par le binôme Galthié – Ibanez, qui a réfléchi à son projet et qui l’a tenu, avec, sublime hérésie rugbystique, un Anglais dans le staff[2], Un projet de jeu où les joueurs ont leur part de voix, un choix issu des stratégies gagnantes du handball et du rugby irlandais, Un état d’esprit : la famille, l’amour du maillot, Une coopération de l’ensemble de la filière rugby, Le sens du projet avec une flèche du temps, conceptuelle et s’inscrivant dans le temps long donc décriée, raillée, incomprise, mais ô combien puissante[3]. Des joueurs boostés à la Data Science Au-delà d’avoir su réunir ces ingrédients et d’en faire une recette du succès, la véritable innovation de Fabien Galthié réside dans le rôle central de la Data Science dans son projet. Le rugby français, sport de puissance collective et de muscles individuels, mâtiné d’un indiscipliné esprit gaulois, utilise désormais pleinement la puissance de la Data. Le staff de l’équipe de France ne s’en cache pas : Les capteurs sont omniprésents : les joueurs sont équipés de centrales inertielles ; des drones sont présents aux entraînements ; un simulateur de mêlée a été développé. Tous les joueurs sont monitorés avant, pendant, après les matchs, en équipe de France et dans leurs clubs. Dans de nombreuses dimensions (physique, positionnement…) Les matchs des équipes adverses sont décortiqués grâce à la Data Science. Les stratégies de jeu sont établies en mixant intuition, expérience, faits et modèles Data Les modèles prédictifs et prescriptifs aident à la prise de décision pour composer l’équipe de départ et faire rentrer les finisseurs (que ce terme est magique). Les données et analyses sont partagées avec tous, joueurs et clubs, en toute transparence. Nos joueurs ont-ils pour autant été transformés en robots décérébrés ? En complément d’une dynamique d’entraînement et de préparation physique basées sur la Data, Didier Retière le constate comme nous sur le terrain : les joueurs sont restés libres. La Data Science n’est donc pas synonyme de la fin de l’individu lorsqu’elle est intelligemment mise au service d’un projet stratégique. Fabien Galthié et toute son équipe, staff et joueurs, ont réussi à devenir des Centaures, au sens que donne la philosophe Gabrielle Halpern[4], dans un monde où tout s’hybride : une alliance inédite entre sport de haut niveau et Data Science, un rugby 2.0. Nul doute que le staff de l’équipe sera fortement sollicité par les entreprises pour comprendre comment il a réussi à allier French Flair et Data Science. Pour nous, l’équipe Kea et Veltys, ils sont déjà une source d’inspiration. [1] Le Figaro – interview de Fabien Galthié – automne 2021 [2] Depuis novembre 2019, Shaun Edwards est l’entraîneur de la défense de l'équipe de France de Rugby. [3] Didier Retière, dans son article « La révolution copernicienne qui replaça le xv de France au Centre de la planète rugby » évoque la nécessité de penser son projet comme un bâtisseur de cathédrale. Avouons que cela est plutôt osé dans le rugby et dans une société de licornes ! - Le journal de l'école de Paris du management » 2022/1 N° 153 | pages 8 à 14 [4] « Tous Centaures. Eloge de l’hybridation » - Gabrielle Halpern – Editions Le Pommier Yves Pizay Partner Kea & Partners Email I Linkedin

En partenariat avec OpinionWay, Les Echos et Radio Classique, Kea & Partners a interpellé un échantillon de plus de 1 000 Français sur les questions de transition écologique et sociale. A qui délèguent-ils le fait d'agir pour cette transition ? Quel rôle spécifique attendent-ils de l'entreprise ? Quels engagements, en tant que citoyens et en tant que salariés, sont-ils prêts à prendre pour accélérer la transition ? C’est ce que nous avons voulu approfondir par notre enquête « Entreprises & Transition : les attentes des Français ». Au sommaire : #01 – A quoi sert l’entreprise ? Retour aux fondamentaux : 9 Français sur 10 estiment que l’entreprise est utile à la société… … mais son rôle change de nature Par ailleurs, le développement économique n’est pas une finalité en soi #02 – Qui doit financer la transition environnementale ? La légitimité de l’engagement des entreprises passe par l’intermédiation de l’action publique L’État est le protagoniste de la transition Pour les entreprises, un enjeu à apprendre à travailler davantage avec les acteurs publics #03 – Quelles inflexions pour les modèles de gouvernance ? Les salariés sont les premières parties « constituantes » des entreprises et doivent être davantage impliqués dans les prises de décision Le principe de « consom’acteurs » se démocratise Le dialogue avec les syndicats, pouvoirs publics et actionnaires est fragilisé #04 – A qui déléguer en priorité l’action et la responsabilité de la transition ? Quels leviers de transformation pour les entreprises et les consommateurs ? Passer d’une responsabilité « connexe » à une responsabilité « cœur de métier » des entreprises Pour soutenir la consommation responsable : activer les leviers opérationnels (investir dans les circuits courts et l’économie circulaire) et résoudre les blocages informationnels (miser sur la pédagogie et la transparence de l’information) #05 – De quel leadership a-t-on besoin aujourd’hui ? Transition par le management : vers un leadership authentique L’humanisme, l’animation, l’efficacité #06 – En synthèse : 5 champs de transformation pour la transition des entreprises selon les Français Raison d’être contributive Gouvernance partagée Nouveaux modèles de croissance plus durables, Leadership authentique Épanouissement des collaborateurs David-Emmanuel Vivot Partner Kea & Partners Email I Linkedin Thibaut Cournarie Partner Kea & Partners Email I Linkedin

Analyse critique du capitalisme, plaidoyer pour une économie européenne assumant ses ressources culturelles Depuis une dizaine d’années, nous assistons à une remise en cause profonde du capitalisme actionnarial et les dirigeants d’entreprise sont de plus en plus nombreux à tester d’autres voies : gouvernance partagée, modèles économiques à impact social, chaîne de valeur décarbonée, autonomie des équipes… L’esprit de responsabilité gagne du terrain, en Europe notamment où les entreprises se démarquent des modèles américains ou chinois. Dans le livre "L’entreprise face à sa responsabilité", nous poursuivons un double objectif. D’une part, nous démontrons que l’entreprise est devenue l’épicentre des mutations du monde et que relever nos défis socio-écologiques passe par une réforme de sa gouvernance. D’autre part, nous proposons des clés de lecture des transformations du capitalisme à l’œuvre, sans moralisation et avec sens critique. Analyse et critique de l’entreprise moderne Après un retour aux origines et l’analyse des dynamiques que sont la mondialisation, le capitalisme, le libéralisme et la révolution industrielle, nous distinguons quatre esprits caractérisant l’entreprise moderne : L’esprit de conquête : une soif de territoires à coloniser et à exploiter, concrétisée par la naissance de l’industrie pétrolière et du chemin de fer au 19ème siècle, par le pouvoir pris par la technologie et la data de nos jours. L’esprit de rationalité : c’est l’organisation scientifique des activités, qui va de pair avec l’esprit de conquête. L’esprit d’opulence : c’est la société de consommation amorcée par la naissance des grands magasins à la fin du 19ème siècle et entretenue par le marketing, grand champion dans l’art de susciter les désirs L’esprit de mouvement, enfin, marqué par l’hyper-compétition, un capitalisme liquide et mouvant, la dictature du court-terme Le capitalisme est un objet de critique et ce n’est pas nouveau. Il sait s’y adapter. Cependant, les transitions écologiques, sociales et sociétales que nous vivons mettent l’entreprise à l’épreuve. Pour survivre, elle doit se réinventer et faire émerger l’esprit de responsabilité – un nouvel imaginaire socio-culturel à traduire dans son fonctionnement opérationnel, sa gouvernance, son modèle économique, son management. L’entreprise responsable : nouveaux modes de pensée En une vingtaine d’années, la responsabilité s’est imposée partout : rapports RSE, lois environnementales, attentes des consommateurs, normes et certifications… Cependant, que veut dire "être responsable" pour une entreprise ? La responsabilité a quelque chose à voir avec la réparation et la sanction au regard d’un fait passé. Mais c’est une notion en extension, à la fois dans le temps [on n’est plus seulement responsable des actions passées mais aussi de la préparation de l’avenir pour les générations futures] et dans l’espace [on est responsable vis-à-vis d’autrui, du voisin connu jusqu’à l’humanité anonyme et à la planète]. Cela nous confronte à un problème de mesure et de périmètre et à quatre écueils : La fixité : la question ne peut se réduire à un ensemble de référentiels, de normes et d’indicateurs figés Le flou : qu’est-ce que la responsabilité signifie pour un collectif d’individus ? Pour Gaspard Koenig, "une entreprise en tant qu’entité juridique dépourvue de souffrance comme de conscience ne semble pas qualifiée" (cf. La Revue de Kea n°24, ‘’Être responsable de soi-même avant de s’engager pour tout le monde") La fausse vertu : la responsabilité n’est pas une course à la dévotion L’immobilisme que peut susciter le vent de dénonciation systématique et qui paralyse Selon nous, la responsabilité d’une entreprise est fonction de l’impact de sa dynamique d’innovation collective sur la société. Autrement dit, si son activité affecte un territoire, des salariés, une commune, des fournisseurs, des actionnaires, des clients, des générations futures, alors sa responsabilité se traduira par sa capacité à rendre compte à chacun d’eux. Ainsi définie, la responsabilité implique quatre inflexions stratégiques de la part des dirigeants (Cf. La Revue de Kea n°24 - "Responsabilité, du discours à la contribution", Kea & Partners) : Prise de conscience Partage du pouvoir Articulation des temps Préservation du commun L’entreprise responsable : nouveaux modes d’action Comment l’esprit de responsabilité s’incarne-t-il concrètement dans les composantes clés d’une entreprise ? Gouvernance, modèles économiques, management : c’est sur ces trois grands champs que nous proposons d’éclairer la question, en nous déplaçant du cœur de l’organisation vers ses parties prenantes. En matière de gouvernance, la loi Pacte constitue une avancée remarquable. Elle incite les dirigeants à doter leur entreprise d’une raison d’être contributive, c’est-à-dire ayant un impact mesurable et positif pour la société et l’environnement. Cela suppose des engagements formulés dans les statuts et une transformation de la gouvernance pour en assurer la concrétisation. Le partage du pouvoir est une autre marque de l’esprit de responsabilité qui se développe aujourd’hui et qui change les rapports de force entre l’entreprise et ses parties prenantes : actionnaires, salariés en premier lieu. Les écosystèmes intégrés poussent cette logique un cran plus loin, dépassant la logique de rivalité entre acteurs d’une filière à une logique altruiste de préservation et développement du bien commun. Car aucun acteur ne peut affronter seul et contre tous l’ensemble des phénomènes planétaires que nous vivons aujourd’hui. Modèle économique : c’est le cœur du réacteur. Se mettre en chemin sur la responsabilité passe nécessairement par une réflexion sur la mesure de la performance, le système de production et les sources de génération de valeur. Que mesure-ton et pourquoi ? Comment prendre en compte les actifs immatériels et le temps long ? Comment transformer les opérations pour que leur impact soit positif ? Quels modèles de croissance durables inventer ? Enfin, le sujet du management s’impose : pas de transformation responsable de l’entreprise sans transformation personnelle de ceux qui la composent. Leadership responsable, autonomie des collaborateurs et épanouissement au travail, culture écologique et sociale constituent les trois axes d’innovation dans le domaine. Au-delà d’une prise de conscience sur la nécessité de refonder l’entreprise, c’est en définitive à une autre conception du temps et du collectif que le livre "l’entreprise face à sa responsabilité" invite. Sans tomber dans les slogans faciles, la moralisation ou la notation. Une nouvelle vision du progrès émerge, mais avec lui émergent aussi de nouveaux travers qu’il s’agit de traquer. Arnaud Gangloff PDG & Partner Email I Linkedin François-Régis de Guenyveau Responsable R&D du pôle Impact & Transformation responsable Email I Linkedin Thibaut Cournarie Partner Email I Linkedin Marc Smia Co-fondateur de Kea & Partners Email I Linkedin Pour acheter le livre : FNAC Amazon Decitre À lire également : La Revue de Kea n°24 : "Responsabilité : du discours à la contribution"

Retrouvez le décryptage d'Yves Pizay sur l'avenir des plateformes de santé. Le 1er mars 2022, les groupes Malakoff Humanis, VyV et PROBTP ont annoncé entrer en négociation exclusive avec Cegedim Santé, en vue d’une prise de participation à hauteur de 18% dans le capital de cet acteur de la e-santé. Un investissement rendu possible du fait de leurs niveaux de solvabilité et leur taille sur le marché de la santé. Cette annonce peut tout d’abord surprendre au regard des acteurs impliqués : il s’agit d’une association inédite entre un GPS interprofessionnel, un GPS professionnel et une UMG, regroupant entre autres une mutuelle individuelle professionnelle et une mutuelle centrée dans le collectif interprofessionnel. Elle peut aussi surprendre par sa nature puisqu’il s’agit d’un investissement dans un acteur technologique historique, à l’opposé des licornes promues depuis plusieurs années dans les médias. Ce faisant, les trois groupes positionnent la technologie comme une arme stratégique. C’est un signal fort. Cette annonce est une réponse stratégique à deux menaces structurelles du secteur #01 - Une réponse au scénario « Grande Sécu » En réalisant un investissement dans le « parcours de soins » au sens large, le quatuor indique clairement aux partisans de la Grande Sécu que l’avenir des Complémentaires Santé ne sera pas uniquement celui d’un assureur payeur aveugle, ni celui d’une OPA par les pouvoirs publics. Il prend date pour contribuer à l’optimisation de notre Protection Sociale en élargissant le terrain de jeu. Une option également défendue par la FNMF et qui fait sens. #02 - Une réponse à la plateformisation engagée par DoctoLib Selon nous, en mettant en commun leurs moyens, les nouveaux partenaires pourront se positionner comme une alternative indirecte à DoctoLib, qui ne cache pas ses ambitions d’uberisation de la santé. Ils ont raison d’agir : la théorie économique prévoit qu’une seule plateforme biface sera prédominante par marché ou activité, laissant peu de place à la concurrence[1]. Est-il stratégiquement possible de dépendre durablement d’un acteur privé dans la Protection Sociale ? Le quatuor propose une alternative en faisant un pas de côté. Il va donc y avoir un match entre plateformes dans la santé. DoctoLib a clairement un coup d’avance et sort renforcée de la crise sanitaire. Pour autant, le quatuor dispose d’une masse critique et de moyens. Les trois complémentaires pèsent 26% du marché de la santé complémentaire, en individuel et en collectif, pour un CA cumulé de plus de 10.3 Md€[2]. Le quatuor met en commun des assets conséquents en termes de professionnels de la santé et de nouveaux établissements de santé, créant de fait un carrefour opérationnel, un point de rencontre concret entre professionnels et financeurs de la Santé. Les pouvoirs publics pourraient aussi être plus à l’aise en s’appuyant sur une plateforme paritaire et mutualiste, une nouvelle traduction de la longue histoire de la Protection Sociale à la Française. Le match n’est donc pas joué. Rien n’empêche que d’autres acteurs ne se décident à perturber la situation actuelle. Sans oublier que le prochain quinquennat pourrait être celui des partisans de la « Grande Sécu ». Plusieurs questions stratégiques se posent pour les Complémentaires Santé : Si l’avenir des Complémentaires Santé se joue en partie sur le parcours de soins et les plateformes, faut-il rejoindre ce quatuor ? Dans ce cas, est-il envisageable d’élargir la gouvernance établie par le quatuor ? Au contraire, faut-il miser sur DoctoLib, la rejoindre et dans quelles conditions de partage de la valeur et de la gouvernance ? Existe-t-il une troisième voie, par exemple celle de la neutralité au travers d’un double partenariat ? Quelle sera in fine la position des pouvoirs publics ? Celle des corps intermédiaires dynamiques ou des licornes ? Une chose est sûre, le monde de la complémentaire santé est en train d’écrire une nouvelle page de sa longue histoire. [1] Dans d’autres secteurs, quelques plateformes peuvent co-exister, formant un oligopole (ex : AirBnB / Abritel) [2] Base classement Santé collective et individuelle 2020 - Argus de l’Assurance ; pour un marché de la santé estimé en 2020 à 39 Md€ (cotisations perçues) Yves Pizay Partner Kea & Partners Email I Linkedin

De nombreuses entreprises sont engagées dans des processus de transformation de leurs modes de management et d’organisation pour développer l’autonomie et la participation des salariés, tout en accroissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence de réactivité et d’agilité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations… tout milite pour un effacement du taylorisme. Toutefois, nombreuses sont celles qui lancent des initiatives, s’illusionnent sur les résultats ou constatent des décalages importants entre le rythme souhaité et l’ancrage de nouveaux comportements, quand elles ne voient pas apparaître de nouveaux dysfonctionnements liés à ces initiatives. Comment auto-évaluer lucidement les avancées et les progrès d’une démarche de transformation vers l’autonomie ? Kea et la Chaire FIT2 ont mis au point avec un groupe de travail élargi le radar de l’autonomie, un outil souple et adaptable pour accompagner les entreprises dans leur démarche de progrès. Au sommaire : #1 // Autonomie & Responsabilisation : pourquoi ? #2 // Des processus de transformation souvent complexes et instables #3 // Mode de construction du radar de l'autonomie #4 // Comment mobiliser le radar de l'autonomie ? #5 // Un outil à adapter aux spécificités de l'entreprise #6 // Dépasser le caractère réducteur d'une échelle de notation #7 // Conclusion : un outil plastique Thibaut Cournarie Partner Kea & Partners Email I Linkedin Claire de Colombel Directrice Kea & Partners Email I Linkedin François-Régis de Guényveau R&D Kea & Partners Email I Linkedin

Retrouvez le décryptage de Céline Choain dans le podcast de Luxurynsight x FashionNetwork, lors d'un échange avec Olivier Guyot, rédacteur en chef France de FashionNetwork : Un mimétisme interdit, mais des modèles gagnants dans la mode qui se rejoignent sur 3 facteurs clés de succès En 2020, dans un secteur où le mimétisme est interdit, nous avions néanmoins identifié 3 facteurs clés de succès communs aux modèles gagnants quels que soient leur maturité, niveau de gamme et leur taille (dans notre étude co-signée avec l’Institut Français de la Mode) : S’hybrider rapidement, au niveau géographique, des canaux et des voies commerciales Raccourcir le temps et l’espace dans une logique de « fast business model » : développer la capacité à sourcer en grand import tout en allant de plus en plus vite, à basculer d’un bassin de production à un autre, à trouver le bon partenaire sur les marchés internationaux Renforcer sa qualité d’exécution et d’innovation, avec des équipes engagées qui maîtrisent les métiers, intègrent les nouveaux, et mesurent-corrigent en continu Depuis la crise sanitaire, qu’est-ce qui a changé pour l’industrie de la mode ? A l’occasion de l’évènement « Rôle Modèle » organisé par la Fédération du Prêt-à-porter, Céline Choain, Senior Partner de Kea & Partners, revient sur les 5 grandes évolutions récentes du secteur au cœur de la transformation des marques, dans un podcast de Luxurynsight x FashionNetwork : Des décisions beaucoup plus rapides sur les questions d’accélération digitale et de prise de risques commerciaux Une accélération sur la data, remettant le client au centre : la data comme point d’entrée pour mieux cibler les clients, focaliser le marketing et adapter la création Un prérequis de plus en plus prégnant : tenir les positions en matière de responsabilité Une priorité stratégique donnée à la reconfiguration des modèles marchandises : calendriers commerciaux, structure de collection, … Un besoin de s’ouvrir sur le monde : être plus alerte, s’inspirer des acteurs au-delà du secteur, et différencier innovation et création Aujourd’hui, toutes les marques peuvent bouger. Bouger vite. Bouger sans nécessairement recourir à des investissements colossaux. De nombreuses solutions se trouvent dans les écosystèmes, dans la data et la Fashion Tech, et au-delà. Céline Choain Partner Kea & Partners Email I Linkedin

1er cabinet de conseil européen devenu « société à mission », Kea soutient la diffusion de recherches et d’innovations sur l’économie souhaitable. Son pôle R&D sélectionne les meilleurs contenus pour nourrir une réflexion radicale et ouvrir des chemins de transformation pluriels. Ce mois-ci : Transition écologique et sociale, l’entreprise peut-elle être radicale ? « La radicalité – accéder à l’essentiel, remonter à ce qui est premier – est le travail le plus exigeant de l’esprit ». François Jullien Les dirigeants d’entreprise le savent bien : nous sommes face à des défis majeurs et systémiques qui impliquent une réponse radicale. Le GIEC est formel : la barre des 1,5° sera vraisemblablement franchie dès 2030 et nous sommes sur la voie du scénario à +3° si nous ne divisons pas par 2 en moins de 10 ans les émissions de GES au niveau mondial. Au moment où le Stockholm Resilience Center révèle le dépassement de la 5e limite planétaire[1] (pollution chimique), l’envolée du prix du cuivre (+50% en un an[2]) laisse penser que l’offre mondiale ne sera pas suffisante pour honorer les scénarios de transition énergétique sur lesquels reposent les stratégies climat nationales, au premier rang desquelles celui de l’énergéticien RTE. Alors que l’action climatique dépend de la coopération internationale, les manœuvres des Etats pour accéder aux stocks de masques et de vaccins laissent penser que le multilatéralisme est bien fragile lorsqu’il s’agit de gérer collectivement des pénuries au niveau mondial. Coopération qu’il faut aussi défendre à l’échelle nationale, pour coordonner l’action collective tout en préservant les libertés individuelles ! Un collectif existe-t'il encore quand les fractures sociales, générationnelles et économiques se multiplient (gestion de la crise sanitaire, question de l’immigration, défense des minorités...) ? Le climat qui domine pour les entreprises est plutôt celui d’une compétition économique internationale alimentée par des rapports de force à court-terme. Avec l’arrivée des GAFAM, même l’attention du consommateur est un territoire de compétition…[3] Le défi est là : comment permettre aux bientôt 9 milliards d’humains que nous serons de vivre une vie authentiquement humaine dans un tel faisceau de contrainte ? Le réflexe naturel pour engager une réponse radicale face à ces défis c’est de prendre position : dénonciation et révolte, vision binaire du monde, solutions simplistes. Le non-débat sur le nucléaire l’illustre bien, chaque camp renvoyant l’autre à son irresponsabilité et à ses idéologies et ne sélectionnant que les arguments cohérents avec sa vision du monde. Cette saine réaction permet de mobiliser les collectifs et de projeter un idéal. Mais elle est incapable de donner des clés de transformation. Or, si la cible à atteindre est claire, la question du comment reste ouverte. Pour les entreprises, l’enjeu est justement de tenir cette tension entre modèle idéal et passage à l’action. Les exemples ne manquent pas : quelles actions décisives pour mettre la grande distribution sur la voie idéale du zéro déchet, alors que la suppression de tous les emballages et la généralisation de la consigne et du vrac n’est pas faisable dans l’organisation actuelle ? Comment faire basculer le secteur de la construction d’un modèle basé sur la construction neuve et les matériaux carbonés vers la rénovation et les matériaux biosourcés ? Dans son dernier ouvrage, le philosophe et sinologue François Jullien fait de la décoïncidence la méthode de résolution de ces tensions. Dépasser les postures et les stratégies d’action individuelles Face aux nouveaux défis, des postures très claires apparaissent, associées à des modes de vie et des stratégies individuelles qui anticipent rationnellement des représentations divergentes de l’avenir. Ainsi, une première différenciation sépare ceux qui se projettent dans un avenir lumineux (”progrès”) ou sombre (”effondrement”). Le positionnement dans ou en dehors du système affine cette typologique et fait émerger 8 archétypes de postures « agissantes », au niveau individuel ou à l’échelle de l’entreprise, que l’on pourrait caricaturer ainsi (les majorités silencieuses ne sont pas positionnées dans cette matrice) : Confiant dans l’avenir et bien dans le système, le techno-optimiste croit à l’infinie capacité d’innovation de l’humanité et place ses espoirs dans la technologie et le numérique : usines de stockage de Co2 ou de production du viande artificielle, voiture à hydrogène, metavers… Assez proche quoique moins entreprenant, le profil « business as usual » est également confiant en l’avenir et pense que la situation est bien moins pire que ce qu’annoncent les « prophètes de malheur ». Il défend les bienfaits économiques et politiques du système en place : méritocratie, politiques de redistribution, réglementations environnementales… Parfaitement conscient de l’état du monde, l’éco-anxieux nage en pleine dissonance cognitive, dépendant d’un système où il n’a pas les marges d’action pour agir. Epuisé psychologiquement, il négocie au quotidien avec lui-même en consommant un peu mieux, mais culpabilise de ne pas arriver à en faire plus (mobilités douces, engagement citoyen, cuisine fait maison…). Dans sa version plus individualiste, le cynique persévère consciemment dans ce système dont il est un des gagnants. Il a trop à perdre à changer le système et dispose d’une solution de repli en cas de crise généralisée : réseaux d’influence, résidence secondaire, capital financier… Engagé pour transformer le système depuis l’extérieur, le transitionneur s’investit dans le développement de niches alternatives. Travailler moins pour gagner moins mais vivre mieux est son mantra. Il invite chacun à le rejoindre sur la voie radicale d’une sobriété heureuse articulée autour de la permaculture, des logiciels libres, d’une quête spirituelle… Dans un style plus militant, l’indigné dénonce l’égoïsme des puissants, marche et désobéit, ne pouvant rester inactif face à la dégradation sociale qu’il rencontre dans son quotidien professionnel. Souvent issu d’une lignée de militants, c’est un consommateur qui s’engage à haute voix : produits du commerce équitable, bénévolat auprès des sans-papiers, appels au boycott… Enfin, le collapsologue se prépare à l’effondrement qu’il juge inévitable dans une optique de résilience, en s’investissant dans la construction d’écovillages autonomes en alimentation et en énergie, tissés en un réseau d’entraide et de soutien matériel et intellectuel. Le survivaliste en est la version individualiste, sa démarche étant centrée sur sa survie individuelle dans un monde effondré dominé par la loi du plus fort et du mieux préparé. Il faut bien sur reconnaître la valeur des stratégies d’action individuelles qui découlent de ces postures, chacun faisant de son mieux. Mais elles ne résolvent pas le besoin d’une stratégie collective opératoire. Dans Politique de la décoïncidence[4], François Jullien pointe bien les impasses de ces postures dans leur capacité à entraîner avec efficience une transformation profonde : L’innovation est le nouveau nom du progrès. Moteur essentiel de la création de valeur pour les techno-optimistes et les business-as-usual, elle peut devenir une coquille vide si elle est élevée en fin en soi, et non en moyen, à la manière des SPAC, création hors-sol de l’innovation financière. La dénonciation est l’arme des indignés, des collapsologues, des survivalistes. Elle est louable pour alerter et élever les consciences, mais intervient en aval des situations, alors qu’elles sont déjà effectives. Comme le souligne Gaspard Koenig, une entreprise comme Ben&Jerrys peut se faire le porte-voix de causes qui lui tiennent à cœur, mais ces discours progressistes ne sauraient faire oublier que son business est florissant dans un monde patriarcal… La révolution a le mérite de mobiliser les collectifs autour d’un idéal simple, mais elle doit rassembler largement pour être effective et n’a pas prise sur les interdépendances complexes du monde actuel. Comme le souligne Carlos Tavares, la révolution prévue par l’UE vers la voiture électrique pourrait ainsi être trop brutale en termes d’emploi [5] si elle n’est pas mieux amenée. L’utopie des transitionneurs est un actif très puissant pour mettre en mouvement des collectifs vers des idées radicalement nouvelles. Sans utopie, Wikipédia n’aurait surement pas vu le jour. Cette posture permet de construire, mais pas de transformer ni de déverrouiller. Hors-sol, elle « ne peut construire d’avenir puisqu’elle s’est affranchie du principe de réalité » et reste impuissante dans son « il n’y a qu’à ». Fort de ce constat, la décoïncidence apparaît la seule voie réellement transformatrice : identifier les fissures à élargir dans le statu quo ambiant, trouver l’interstice entre la marge et le système pour créer du jeu aux seuls endroits où c’est possible et libérer ainsi des ressources non-exploitées. Outil pratique des philosophes qu’il appelle chacun d’entre nous à être, il est applicable autant à la société qu’à l’entreprise. Décoïncider l’économie en décoïncidant l’entreprise Pour résoudre le dilemme entre visée de transformation radicale et nécessités économiques de court-terme, les entreprises doivent développer leur capacité à décoïncider du business-as-usual. Trop loin de l’existant, des solutions nouvelles ne pourraient s’y greffer et resteraient à l’état de prototype. Trop hasardeux, un simple « petit pas » ne suffira pas à entraîner un mouvement suffisamment transformateur. En identifiant le bon angle d’attaque, Time for the Planet et la MAIF sont deux bonnes illustrations de cette approche par la décoïncidence. Deux entreprises décoïncidantes : Time for the Planet et la MAIF. Time for the planet, un fonds d’investissement dans la tech… en crowdequity. Créé en 2020 par 6 trentenaires, l’entreprise Time for the Planet est un fonds d’investissement citoyen dont la mission est de lever 1 milliard € pour financer des innovations technologiques apportant des solutions face au dérèglement climatique. Utiliser la fissure de la prise de conscience climatique et les codes de la tech et du crowdfunding pour mobiliser plus de 40 000 actionnaires individuels sans retour sur investissement financier, au même titre les que les 6 co-fondateurs. Ce partage du risque a permis : - De lever plusieurs millions d’euros en crowdequity et de promettre un retour sur investissement immatériel aux épargnants, donnant naissance aux premiers communs du secteur intense en capital de la greentech. - De déployer l’engagement des actionnaires au service du projet : au-delà de la seule participation au vote, Time for the Planet leur propose un rôle opérationnel frugal et puissant en intégrant les codes des mouvements citoyens. Leurs fondamentaux décoïncidants : Non-lucrativité, Open-source, intelligence collective, Transparence, Science, Action La Maif : faire du besoin de confiance un relais de croissance La Maif est une société mutuelle d’assurance française dont la création en 1934 était déjà décoïncidante. En cohérence avec son statut de société à mission, elle ouvre la brèche à de nouvelles pratiques dans le secteur, remettant l’attention au cœur de ses valeurs : Reconstruire la confiance des clients dans leur assurance en supprimant les objectifs commerciaux pour les conseillers. Ce pari a permis de faire évoluer le modèle économique vers une rentabilité basée sur la fidélisation des collaborateurs et le bouche-à-oreille de clients satisfaits. Adopter une raison d’être et le statut d’entreprise à mission pour libérer de l’énergie et légitimer les actions en faveur de toutes les parties prenantes de l’entreprise : - Investir dans une autre entreprise décoïncidante de son territoire, la CAMIF - Redistribuer aux clients une partie des économies réalisées pendant le confinement en 2020. « C’est l’un des avantages du statut d’entreprise à mission. Dès lors que vous élargissez votre objet social et que vous inscrivez votre raison d’être, juridiquement, vous fondez une légitimité à agir en dehors de l’objet social de votre entreprise. Dit autrement, si le dirigeant d’une entreprise cotée agit en faveur de l’environnement ou la société, ses actions ne peuvent être remises en question par un actionnaire pour qui ces dernières ne feraient pas partie du périmètre de l’objet social de l’entreprise. Ça le protège. » Pascal Demurger Dans cet entretien réalisé pour Kéa en 2021, découvrez comment Hélène Ndiaye, directrice générale adjointe de la MAIF, rend possible l’engagement collectif de ses équipes vers des transformations à la hauteur de sa radicalité. Quatre stratégies de décoïncidence pour transformer les entreprises vers des modèles durables. En synthèse, les quatre stratégies de transformation vers des modèles de croissance durable [6] illustrent comment du jeu créé au niveau d’une fissure naît la possibilité d’une réinvention du modèle économique de l’entreprise, que ce soit par l’inoculation d’une nouvelle technologie, l’absorption d’un acteur externe, la création à côté du core business d’une activité visant à le remplacer, ou l’immersion dans un ensemble d’initiatives qui influenceront l’entreprise. Retrouvez la totalité de notre note de position sur les nouveaux modèles de croissance En lien avec le thème du mois… Nos conseils lecture : Ouvrir un débat pluraliste sur les voies de transformation écologiques avec « L’économie permacirculaire » de Dominique Bourg et Christian Arnsperger Gare aux amalgames entre questionnement radical et pensée unique. Le questionnement radical seul permet d’agir à la racine des problèmes et de travailler pour un but profondément mobilisateur. Mais dans une visée démocratique, les préférences individuelles et collectives en termes de trajectoires de transformation peuvent et doivent diverger. C’est au sujet du “comment” que le jeu de la politique commence. Parler des faits avec lucidité relève donc de l’éveil des consciences et non du militantisme - c’est ici que nous voulons nous situer, pour contribuer à élever les consciences de citoyens “réflexifs et critiques”, comme l’y invitent Dominique Bourg et Christian Arnsperger dans l’Ecologie intégrale. > L’écologie intégrale, Pour une société permacirculaire, Christian Arnsperger, Dominique Bourg, PUF, 2017, 198p La vidéo du mois : Economie bleue, entreprise permacirculaire… et si la nature était décoïncidante ? En s’inspirant des principes du vivant pour dessiner les contours d’une nouvelle économie, le concept d’économie bleue de Gunter Pauli rejoint celui d’économie permacirculaire. Le vivant est en transformation constante, l’état de stabilité n’y existe pas. Diversité, circularité, rôle des marges, complémentarité, prise en compte du facteur temps… une vraie leçon de décoïncidence ? > Gunter Pauli présente l’économie bleue en vidéo (13’) Décoïncider le secteur de l’aide à la personne avec « La société du lien » de Guillaume Desnoës, Clément Saint Olive et Thibault De Saint Blancard. Dès la création d’Alenvi en 2016, entreprise dont la mission est « d’humaniser l’accompagnement des personnes âgées » Guillaume Desnoës, Clément Saint Olive et Thibault De Saint Blancard se placent dans la perspective d’essaimer les innovations qu’ils vont développer dans leur entreprise au sein du secteur de l’aide à la personne. Dans cet ouvrage limpide et généreux, ils partagent leur vision d’une refonte progressive mais profonde d’un secteur vital et néanmoins en crise. > La société du lien, Guillaume Desnoës, Clément Saint Olive et Thibault De Saint Blancard, Editions de l’aube, 2021, 108p Le replay du mois : Le Shift a un plan pour transformer l’économie française Le 7 février, le Shift Project a présenté le résultat de 2 ans de travail sur un Plan de Transformation de l’Economie française. Un travail unique en France de quantification et de projection des transformations structurelles à mener pour réduire les flux de matières et d’énergie tout en maintenant la qualité de vie des Français. Un ouvrage qui fera date pour objectiver la radicalité des transformations à engager. Un avant-goût synthétique : Deux horloges tournent et menacent la sureté collective : celle de la réduction des GES d’ici 30 ans et celle de la pénurie des énergies fossiles d’ici 20 ans. Tout va bien, 20 ans c’est justement la durée nécessaire pour organiser la transformation socio-économique d’une filière. Pour le Shift, les ingrédients d’un bon plan sont : - Raisonner sur les flux physiques (énergie – matériaux – usages de la terre) et les compétences humaines (temps de formation et de travail) - Développer une vision systémique et cohérente et anticiper les concurrences entre secteurs pour utiliser la production électrique et les sols - Coordonner les acteurs : les individus qui s’engagent en tant qu’actif, citoyen ou consommateur), les entreprises pour organiser la production et les pouvoirs publics pour impulser et initier - Gérer l’incertitude sur la capacité d’adaptation de la biosphère et le rythme de transformation Ainsi, pour chaque secteur économique, 3 axes de transformation sont à impulser de manière cohérente pour atteindre les objectifs : - Innover pour développer l’efficacité des opérations - Décarboner l’énergie - Organiser collectivement la sobriété → Retrouvez l’intégralité de la présentation sur ce lien. Egalement sur le site ilnousfautunplan.fr, les rapports, des infographies récapitulatives et des vidéos de présentation secteur par secteur. → Se former sur les ordres de grandeur des enjeux climat et énergie pour être mieux armé dans les dîners en ville ? Deux solutions : visionner les 30h de cours de « JMJ » aux Mines, ou lire tranquillement Un monde sans fin, miracle énergétique et dérive climatique, la bande dessinée qu’il co-signe avec le dessinateur Christophe Blain et qui s’est hissée sur le podium des 10 BD les plus lues en 2021. Notre conseil culture : Rhinocéros de Ionesco au Théâtre de l’Essaïon Plongé dans le siècle des totalitarismes, Eugène Ionesco dénonçait en 1959 les mécanismes de diffusion des idéologies totalitaires et la difficulté personnelle de résister aux sirènes de la norme sociale et des solutions définitivement idéales. Pour les Parisiens, une très belle adaptation au théâtre de Rhinocéros de Ionesco à voir au Théâtre Essaïon tous les lundis soir jusqu’en Mars. [1] https://www.stockholmresilience.org/research/planetary-boundaries.html [2] https://www.xerfi.com/blog/Cours-des-metaux-forte-hausse-en-2021_492 [3] https://lejournal.cnrs.fr/articles/lattention-un-bien-precieux [4] Politique de la décoïncidence, François Jullien, Editions de l’Herne, 2020, 128p [5] https://www.lesechos.fr/industrie-services/automobile/carlos-tavares-avec-la-voiture-electrique-la-brutalite-du-changement-cree-un-risque-social-1380080 [6] Cf. La Transformation socio-digitale, Revue Kea & Partners#23 https://www.kea-partners.com/post/la-transformation-socio-digitale-la-revue-23