Le secteur AEC a atteint un point de bascule et entame résolument une nouvelle phase de sa digitalisation. Les acteurs ne s’interrogent plus vraiment sur l’intérêt et l’urgence de pleinement s’engager dans cette transformation, ni sur les champs sur lesquels (s')investir. Ils recherchent désormais des clés pour réussir et accélérer leur digitalisation. Après une mise en relief des facteurs d’accélération, nos équipes vous proposent des clés pour réussir votre transformation digitale : Quels ont été les facteurs d’accélération Quelles sont les composantes d’un modèle opérationnel digitalisé ? Comment prendre en compte les facteurs humains, au cœur de tout projet de transformation et organisationnels à chaque étape de la digitalisation de vos activités ? Quelles sont les différentes approches en termes de stratégies de transformation, d’IT et de conduite du changement pour mener à bien cette transformation ? Les inflexions marquantes : mise en relief des facteurs d’accélération Par l’observation d’autres industries [1] ayant déjà vécu leur révolution digitale, nous avons établi une échelle de digitalisation à quatre niveaux : Sous la pression des évolutions réglementaires, technologiques, concurrentielles et sociétales, la digitalisation des acteurs du secteur n’a cessé de s’amplifier. Les manifestations et les signes concrets de l’accélération Indice #1 : des mouvements au sein de la chaîne de valeur Positionnement des équipementiers renforcé par le biais d’acquisitions notamment Partenariats de pure players digitaux avec des acteurs historiques Développement des constructeurs sur le champ du modulaire grâce au digital Déplacement des constructeurs vers l’ingénierie amont Indice #2 : de plus en plus d’acquisitions digitales Indice #3 : des évolutions de modèle organisationnel afin de mutualiser les expertises et les compétences digitales, d’assurer une plus grande transversalité des offres et ainsi de tirer profit des synergies de revenus et de coûts Indice #4 : des cas d’usage potentiellement « disrupteurs » permis par des technologies matures, avec des impacts business forts, en particulier à des fins de gestion du cycle de vie des ouvrages ou d’optimisation de l’expérience utilisateur des infrastructures. Indice #5 : des évolutions internes observées chez les acteurs : Création de structures dédiées Mise en place d’instances de gouvernance à la fois à des niveaux exécutifs et à des niveaux opérationnels Création de fonds d’investissement dédiés au digital Dans notre étude, nous illustrons notre propos par l’exemple de l’entreprise Jacobs qui a accéléré sa digitalisation grâce à une acquisition majeure et l’évolution de son modèle organisationnel. Les composantes d’un modèle opérationnel digitalisé La digitalisation du modèle opérationnel nécessite d'allier 3 composantes : 1. Une organisation centrée valeur, qualité et projet Dans une organisation digitalisée, le prisme change. L’organisation auparavant orientée vers le respect des processus et du triangle coût / qualité / délai s’enrichit de nouvelles manières de faire qui placent l’utilisateur au cœur des réflexions pour lui apporter toujours plus de valeur et de qualité. 2. Une architecture IT "digital-ready" évolutive, utilisant les meilleures briques applicatives du marché et interopérable Principe #1 : structurer le système d’information autour de 3 couches principales : Front, Middle & Back Office. Principe #2 : s’appuyer sur des briques applicatives référentes sur leur marché Principe #3 : tirer les pleins potentiels du Cloud, là où cela est pertinent, pour focaliser l’activité interne sur la création de valeur business. 3. Un patrimoine data exploité et enrichi Des poches de valeur à exploiter existent. Elles gravitent autour de deux grands pôles : compléter voire remplacer certaines expertises métiers spécifiques proposer de nouveaux services grâce à la collecte et l’exploitation de nouvelles données Les facteurs clés de succès Notre connaissance combinée du digital, des acteurs ayant opéré leur transition sur le sujet et du secteur AEC nous permet de bien cerner les facteurs clés de succès qui donnent un temps d’avance dans le marathon de la digitalisation. Ce qui ressort de ces enseignements ?Bien que hautement technologique, la transformation digitale ne réussit que si elle prend pleinement en compte les facteurs humain et organisationnel (outils, process…), à chaque étape du parcours. 5 facteurs clés de succès : Des modes de travail et de gouvernance agiles : les nouveaux processus et outils impactant les modes de travail, il faut porter une attention particulière à l’accompagnement des managers et collaborateurs et à leur formation au fil de l’eau et piloter les projets à l’aide d’une gouvernance agile et relativement légère Un état d’esprit et ouverture sur l’écosystème : de multiples dispositifs d’innovation et de veille peuvent se combiner en parallèle de la forte ouverture sur un écosystème d’acteurs du digital et de l’innovation Une gestion en parallèle du temps long inhérent au secteur AEC et du temps court et de l’agilité nécessaires au digital : une stratégie en « double hélice » est à adopter, mariant création et mutation de l’existant, supposant une vitesse et des pratiques à deux niveaux ainsi qu’une gouvernance spécifique au digital en plus de la gouvernance de l’entreprise La mesure de la valeur et l’évaluation du succès des initiatives : une approche « ROiste » est utile pour identifier les initiatives contributives à la performance mais ne doit pas occulter des initiatives aux enjeux de plus long terme business, sociétaux ou environnementaux La fonction IT comme contributeur majeur : la collaboration permanente entre IT et business est clé pour définir la cible des systèmes d’information en confrontant les ambitions de l'entreprise aux solutions envisageables et à la capacité à les mettre en oeuvre. Quelles approches en termes de stratégies de transformation, d’IT et de conduite du changement pour mener à bien cette transformation ? Stratégie de transformation : le(s) chemin(s) sont ceux qui concilient le temps long de la construction et le temps court du digital (double hélice), avec plusieurs approches possibles : Rachat et absorption d’entreprises nativement digitales Surinvestissement dans la technologie Création d’une fabrique de nouveaux usages et business digitaux Multiplication et diffusion/rayonnement des initiatives internes Vitesse et dynamique de transformation : Démarche opportuniste permettant de se pencher sur des initiatives digitales qui se démarquent Démarche systématique en envisageant le digital pour tous les nouveaux projets Organisation : Concentration des compétences digitales Décentralisation dans des organisations en réseau avec autonomie de sponsorship Lien avec l’IT : Digital factory focalisée sur les produits digitaux Intégration dans la DSI avec des modes de collaboration IT – Métier Compétences : Recrutement de profils spécialisés en interne Partenariats avec des startups et/ou ressources externes Si les principaux composants et facteurs clés de succès sont clairs pour guider les entreprises du secteur dans leur digitalisation, chacune d’entre elles doit néanmoins trouver sa propre « recette », adaptée à ses caractéristiques, ses forces et faiblesse, sa culture et son histoire. Nous vous souhaitons une bonne lecture et sommes à votre disposition pour vous apporter notre éclairage sur l’approche la plus adaptée à votre organisation et à vos enjeux [1] telles que les médias, le tourisme ou les télécommunications Echanger avec nos experts : Claire Gourlier Partner Kéa Euclyd Email I Linkedin Karim Hatem Partner Kéa Ylios Email I Linkedin Romain Aeberhardt Partner Veltys du Groupe Kéa Email  I Linkedin Benjamin Noel Directeur Kéa Ylios Email  I Linkedin Mélody Guignier Directrice Kéa Euclyd Email  I Linkedin Chris Parsons Partner Q5 Email  I Linkedin Relire notre 1ère étude publiée en 2022 : Digitalisation de la filière BTP – Construction : adoption progressive ou accélération ? Aller plus loin : Expertise métier Digital & Technologies. Expertise sectorielle Industrie. Nos insights.

​(5 minutes de lecture) A l’heure où les due diligences ESG deviennent systématiques, il est encore surprenant de voir qu’elles sont conduites de manière totalement décorrélées des due diligences stratégiques. En effet, la grande majorité des due diligences ESG peinent à convaincre sur leur capacité à enrichir le rationnel d’investissement ou contribuer à l’identification des transformations à initier pour atteindre les plans de développement. Kéa propose une approche qui lie d’avantage ESG avec la stratégie et les modèles opérationnels. Pourquoi réconcilier Due Diligences ESG et stratégique ? Nous constatons que les due diligences (DD) ESG sont encore effectuées dans une approche normative ESG : listes de critères, respect des obligations règlementaire, évaluation des bonnes pratiques de gestion sociale et de gouvernance. En abordant assez peu, voire en excluant, les opportunités de création de valeur business et d’amélioration de la performance, le risque est d’inhiber les leviers stratégiques de la ESG. Cela conduit à deux problèmes majeurs : L’analyse ESG n’est pas assez connectée aux enjeux clés de la direction générale d’une entreprise, comme les évolutions du portefeuille produit, du modèle opérationnel, de la stratégie d’approvisionnement (sécurisation des filières amont) et de la distribution (produits). L’analyse ESG n’est pas assez actionnable pour les actuels et futurs dirigeants : elle doit davantage aboutir à une feuille de route qui s’intègre avec force et cohérence dans le plan de transformation globale de l’entreprise. Notre conviction, étayée par des retours d’expériences positifs, est que l’hybridation des études stratégiques et ESG répond à ces problématiques et est un puissant levier de performance. Concrètement, en quoi stratégie et ESG sont étroitement liées dans le cadre d’une DD ? Voici quelques exemples de l’impact direct d’une analyse ESG sur l’analyse stratégique : Le poids croissant de l’impact environnemental des matières premières impose le besoin de transformer des procédés industriels, souvent historiques mais caduques, ou de changer de mode d’approvisionnement. En effet, la réglementation de plus en plus exigeante implique de travailler avec des fournisseurs en mesure de garantir la traçabilité des produits ; Les objectifs règlementaires de décarbonation, qui concernent de plus en plus d’entreprises, au-delà des industries, obligent à repenser le portefeuille de produits). La notation ESG en deçà de la norme du secteur limite la capacité de financement de l’entreprise ; Dans un contexte de pénurie de compétence, l’analyse ESG apporte des leviers de singularité en matière d’acquisition ou de fidélisation des talents, indispensable au développement de l’entreprise et son attractivité ; Une politique de mécénat est également un atout pour renforcer la position et la vision de l’entreprise dans son écosystème (territorial, sectoriel…) ; Une analyse de la taxonomie permet et permettra de cadrer l’exercice stratégique en identifiant les classes/champs d’activité à exclure ou à développer. Convaincu que Stratégie et ESG sont deux brins indissociables pour la pérennité et la performance des entreprises, Kéa a développé un modèle : la Positive Business Map ® (PBM), une grille de lecture innovante et singulière d’analyse de la maturité ESG qui a fait ses preuves auprès de nombreux partenaires, notamment pour les acteurs du Private Equity. La dimension ESG de nos Due Diligences s’appuie sur cette grille, outil de dialogue et de repositionnement de la RSE à un niveau stratégique pour les Directions Générales. Intelligente et puissante, la PBM fait le lien entre l’investisseur potentiel et les dirigeants sur la manière dont les initiatives ESG contribuent à la performance et la croissance de l’entreprise. Nous avons remarqué qu’elle offre un potentiel de différenciation forte à toutes les parties engagées : pour les fonds, elle facilite une lecture du sujet ESG pour connecter au plus près de la stratégie et du business de l’entreprise. De fait, elle permet une meilleure appréciation du potentiel et des risques de l’entreprise à moyen et long terme ; pour la future participation en question, elle questionne l’avenir de l’entreprise et donne l’opportunité d’être challengé et accompagné sur des choix et priorités stratégiques en matière de ESG. Conscient des enjeux à la disposition de l’entreprise, elle peut décider de développer ou renforcer des leviers de performances par des expertises et compétences de qualité ; pour le dirigeant, l’intrication de la stratégie et des critères ESG est plus transformant qu’une analyse stricto sensu des modèles d’affaires et opérationnels. La segmentation entre analyse stratégique et analyse ESG : un frein trop important ? Si vous nous permettez ce jeu de mot : il est dans l’ADN de Kéa d’hybrider les sujets. Les acteurs du Private Equity, pour renforcer leur expertise et conseil auprès des parties ne doivent plus segmenter les sujets. Une seule analyse, ESG et stratégie, peut être idéalement conduite par un unique prestataire disposant d’une double compétence, ou deux prestataires qui travaillent en synergie pour délivrer une seule étude avec les 2 expertises. Les liens entre ESG et stratégie sont multiples et multi directionnels. Pour en appréhender toute la complexité mais aussi le potentiel de création de valeur et de développement pour l’entreprise, nous recommandons d’abandonner un traitement séquentiel, pour lui préférer une version optimisée, où les 2 sujets sont traités de manière conjointe. En conséquence, une due diligence ESG combinée à l’audit stratégique : nourrit positivement la valorisation de l’entreprise ; donne des pistes d’orientation stratégique ou d’opportunités stratégiques à creuser ; oriente la politique innovation et d’investissement ; éclaire sur le potentiel d’attractivité des talents / RH ; renforce la cohérence de l’action entre feuille de route RSE et plan de transformation globale. Pour ne plus subir un calendrier exigeant et contraignant, un nombre croissant de fonds cherche à développer leur offre et leur impact pour proposer une plus-value à l’extra-financier. La RSE est devenue incontournable et un élément de différenciation positive. Une approche combinée, stratégie et ESG comme nous l’envisageons et nous l’opérons, est – à notre sens – un élément de différenciation positive et d’optimisation des ressources et des process. Le sujet est implicite pour de plus en plus de dirigeants ayant réalisé que la performance de leur entreprise ne pouvait se faire au détriment des enjeux sociaux et environnementaux ; nos équipes sont à votre disposition pour échanger. Auteurs : Guillaume Bouvier Partner Kéa Email I Linkedin Gautier Joniot Directeur Kéa Email I Linkedin Aristide Faure Manager Kéa Email  I Linkedin

​Le travail se transforme en profondeur, les jeunes affichent de vives revendications… et le lien à l’entreprise se délite. C’est un sujet majeur dont les dirigeants et équipes de management doivent prendre la mesure pour inverser la tendance. ​Pour leur donner des clés de compréhension, Kéa a mené l’enquête avec OpinionWay auprès des étudiants, jeunes et moins jeunes actifs pour décrypter leur rapport au travail et leur relation à l’entreprise. Résultats marquants de notre enquête ​Les jeunes se sentent très fortement engagés dans leur travail : 86 % d’entre eux le déclarent. Malgré cela, 64 % des 16-45 ans comptent d’abord et avant tout sur eux-mêmes pour réussir leur vie professionnelle, semblant reléguer le rôle de l’entreprise à l’arrière-plan. À la lumière de notre enquête – et d’autres études et travaux académiques menés sur cette thématique –, nous proposons trois pistes d’action pour recréer un lien fort et durable : Rebâtir du lien social au sein de l’entreprise Ranimer les communs Promouvoir de nouveaux modèles d’engagement et de réussite 1. Face à la prise de distance des jeunes vis-à-vis de l’entreprise, rebâtir du lien social ​86 % des jeunes se disent engagés dans leur travail. Ils semblent néanmoins se concentrer sur leur sphère privée et sur les éléments qui impactent leur environnement immédiat quand il s’agit de bâtir leur modèle de réussite professionnelle (seuls 10 % des jeunes trouvent leur source d’inspiration professionnelle dans le milieu de l’entreprise). Recommandation #1 : Rebâtir et renforcer des liens sociaux horizontaux (coopérations, entraides intergénérationnelles et entre les équipes, cohésion et sentiment d’appartenance) Recommandation #2 : Rétablir des liens sociaux verticaux par un renforcement du rôle managérial, une plus grande proximité entre les niveaux hiérarchiques et la revalorisation du dialogue social et de la représentation syndicale. Recommandation #3 : Promouvoir des pratiques de transformation qui s’appuient sur l’autonomie locale, préservent les liens entre collègues et suscitent la confiance dans l’institution. 2. Face à un rapport transactionnel à l’entreprise et au travail, ranimer des communs ​Dans la manière dont ils priorisent les critères de réussite et font leurs arbitrages entre deux postes, les jeunes semblent dessiner un rapport au travail majoritairement transactionnel : le salaire est parmi les 3 premiers critères de réussite pour 61 % d’entre eux et les conditions de travail (incluant le salaire) ressortent comme la première source de motivation professionnelle à hauteur de 44 %. À l’autre extrême, seuls 6% de notre panel citent le fait d’avoir des responsabilités comme critère de réussite et 2 % le fait de manager. Pour contrebalancer cette tendance au transactionnel, il faut que les salariés et leurs dirigeants prennent la mesure de la valeur de ce qu’ils partagent en commun. Recommandation #4 : Revaloriser la fonction de management, première incarnation du commun, en lui donnant plus d’autonomie (pouvoir, reconnaissance, protection) et une mission plus clairement dédiée au développement des femmes et des hommes de l’entreprise. Recommandation #5 : Revaloriser le métier (vs un emploi transactionnel) en développant les compétences et la fierté du travail bien fait. Recommandation #6 : Construire des cultures d’entreprise propices au développement de liens affinitaires avec ses salariés 3. ​Face aux transitions sociétales et environnementales, ouvrir le jeu à de nouveaux modèles d’engagement et de réussite ​Dans un contexte de transitions environnementales et sociétales, le rapport transactionnel et individualiste au travail et à l’entreprise n’est pas pérenne : pour s’adapter et opérer les transformations nécessaires, l’entreprise doit s’appuyer sur des collaborateurs capables de prendre des risques et d’oser faire différemment, dans une logique de recherche d’impact. Ces “entrepreneurs d’impact” sont une minorité qui émerge dans notre étude (17 % de notre panel priorise la recherche d’impact par rapport au salaire). Ils sont néanmoins encore trop éloignés des entreprises pour que ces dernières et l’écosystème local puissent pleinement bénéficier de leurs actions. Recommandation #7 : Identifier, recruter, valoriser et développer les entrepreneurs d’impact au sein de l’entreprise. ​Dans une société française où le travail a longtemps représenté une part importante de l’identité de chacun, cette nouvelle distance vis-à-vis de l’entreprise ne nous semble pas soutenable. Ces trois grandes pistes d’action amènent à revoir en profondeur la conception même du rapport à l’entreprise pour en proposer une vision nouvelle, plus en ligne avec les attentes des jeunes générations et dans la perspective d’une économie souhaitable. ont contribué : Guillaume Bouvier, François Maisonneuve, Sophie Serratrice, Johanna Abbou, Clarisse Maire Auteurs : Mathieu Noguès Directeur de l'Institut Kéa Email I Linkedin Thibaut Cournarie Partner Kéa Email I Linkedin Marie Le Pargneux Directrice Kéa Email I Linkedin Claire de Colombel Directrice Kéa Email I Linkedin Benjamin Toison Consultant Kéa Email I Linkedin

Dans les réflexions autour de la contribution à la neutralité carbone, le pouvoir décarbonant des entreprises à travers les « émissions évitées » - parfois assimilées au scope 4 - vient apporter un nouveau regard sur leur impact climat. Aux termes de la définition qui en est donnée par l’ADEME, les « émissions évitées par une organisation concernent les réductions d'émissions réalisées par ses activités, produits et/ou services, lorsque ces réductions se réalisent en dehors de son périmètre d'activité. Elles sont évaluées au regard d'un scénario de référence »[1]. S’inscrivant comme un pilier de la comptabilité carbone vers le Net Zero, aux côtés du bilan carbone (émissions induites, directes et indirectes) et de la contribution aux puits de carbone (émissions négatives), les émissions évitées consistent ainsi à proposer au marché une alternative à plus faible impact carbone sur un même usage, « évitant » à d’autres parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires) de provoquer certaines émissions (alors valorisées) venant in fine minimiser l’empreinte carbone globale. Ainsi, et à titre d’illustration, la rénovation énergétique d’un bâtiment va permettre une moindre consommation ultérieure d’énergie ; la création ou le renforcement d’une ligne ferroviaire va générer un report modal synonyme de baisse du trafic automobile et des émissions CO2 associées, etc. Si cela ne doit en aucun cas amoindrir l’effort en matière de réduction des émissions directes et indirectes, raisonner en émissions évitées permet de compléter cet effort dans une approche à 360° de la comptabilité carbone ; et apporte des perspectives intéressantes pour les entreprises, à condition de s’emparer complètement du sujet. 1. Se positionner comme un acteur contributif de la résilience climatique pour influencer son écosystème En tant qu’entreprise, compléter la lecture de sa performance environnementale avec ce nouvel indicateur extra-financier que constitue les émissions évitées impacte directement le potentiel d’influence auprès de l’écosystème de parties prenantes : Auprès des clients : la mise en avant des émissions évitées permet aux consommateurs d’intégrer les considérations climatiques dans leurs critères de choix de produits ou solutions. S’il faut noter les nombreux écueils pour tendre vers la comparaison de produits similaires sur le plan climatique (étant donné la coexistence de plusieurs méthodes de calcul), cette démarche permet néanmoins pédagogie et sensibilisation de l’aval de la chaîne de valeur Auprès des actionnaires, investisseurs ou assureurs de plus en plus soucieux de la robustesse des stratégies climat des entreprises : la quantification des émissions évitées permet ici de clarifier le traitement de la question du climat par l’entreprise et d’en montrer une vision 360 Auprès de sa filière : au-delà de l’aide à la prise de décision au sein de l’entreprise concernée, l’outil peut être mobilisé auprès de l’écosystème (partenaires, concurrents…) dans un objectif de concertation afin de maximiser l’impact positif de l’ensemble de la filière Auprès des pouvoirs publics : la mise en perspective des évitements au sein des filières industrielles peut guider certaines décisions publiques de soutien sectoriel, de la même façon que le calcul systématique des externalités positives (dont émissions évitées) générées par les projets publics d’investissements supérieurs à 100 M€ servent à l’appui du design des montants de soutien nationaux et européens[2] Pour affirmer sa contribution, il est important d’être à la fois précis et pédagogique dans la façon de calculer puis de diffuser ce calcul au monde extérieur. Le contraire pouvant rapidement être contre-productif, les acteurs qui structurent et promeuvent le Net Zero multiplient les alertes à ce sujet : en particulier, il est important de ne pas reléguer au second plan les réductions d’émissions au-delà des évitements et de ne pas additionner réductions d’émissions et émissions évitées. 2. Mettre en place des bonnes pratiques pour le calcul des émissions évitées Les émissions évitées sont évaluées en étudiant un cas d’usage sur une durée à définir, tout en respectant certaines bonnes pratiques pour garantir la bonne utilisation de cet outil et en assurer la crédibilité : : La situation étudiée : le cas d’usage que l’on souhaite étudier, basé sur des paramètres représentatifs de l’activité de l’entreprise concernée. La situation de référence : il peut s’agir selon le contexte de la solution moyenne proposée sur le marché répondant au même besoin, les exigences réglementaires concernant l’action réalisée, ou bien encore la situation antérieure projetée sans application du produit ou service étudié. La durée de projection sur la base de laquelle les émissions évitées sont calculées : elle doit refléter la « durée de vie moyenne » du produit ou service considéré dans la situation étudiée, afin de projeter les écarts d’émissions sur une durée pertinente L’extrapolation : Si l’ambition est d’évaluer les émissions évitées à l’échelle d’une entreprise complète, une extrapolation sur la base de cas d’usage représentatifs d’une part significative de son activité peut être utilisée. Cette extrapolation se base sur l’usage de métriques à définir : tCO2e évitées par € de chiffre d’affaires, ou par volumétrie / surface, ou par nombre d’unités… La méthode employée : elle doit être communiquée de façon indissociable des résultats et auditée par un organisme tiers, afin d’assurer l’objectivité des résultats des éviter les mauvaises interprétations La comptabilisation du résultat : les émissions évitées ne doivent pas être intégrées dans le bilan carbone de l’entreprise dans la mesure où c’est une étude dont le périmètre diffère La crédibilité : L’entreprise considérée doit avoir une contribution minimum à la situation de référence, sinon quoi la mesure des émissions évitées pourrait être qualifiée d’illégitime de sa part Les cas d’usage étudiés : ils doivent être représentatifs de l’activité globale de l’entreprise et ne doivent pas uniquement représenter la part d’activité ayant un impact positif en masquant par la même occasion des effets négatifs. Pour cela, une méthode possible est de comptabiliser au même titre que les émissions évitées, des « émissions ajoutées » lorsque la situation étudiée d’un cas d’usage représente des émissions supérieures à celle de la situation de référence Cette méthode de calcul doit impérativement être pensée par chaque entreprise qui s’y adonne comme évolutive et itérative, afin d’intégrer aussi bien l’évolution des activités concernées, que les avancées scientifiques et méthodologiques de mesure du carbone. 3. Faire des émissions évitées un véritable outil stratégique L’intégration des évitements dans le modèle d’entreprise doit conduire à opérer une transformation de son pilotage et de certains de ses modes de fonctionnement. Guider les choix stratégiques et les investissements À partir du calcul des émissions évitées, l’entreprise peut notamment identifier les produits / marchés / partenaires les plus contributifs au climat et sur lesquels investir dans la durée. Dans un monde qui tend de plus en plus à valoriser le bas carbone, ce KPI permet d’orienter les flux d’investissements sur des choix plus pérennes et appréciés des clients. C’est le cas de la SNCF qui a réalisé, en 2016, une étude sur les émissions évitées par le biais de ses actions de maintenance et d’ajout de nouvelles lignes ferroviaires dans le cadre de son programme Green Bonds, résultant en l’intégration des émissions évitées dans sa stratégie d’investissements d’infrastructures ferroviaires. Travailler le go-to-market des solutions maximisant les émissions évitées Le travail en profondeur sur le « go-to-market » de la solution à fort potentiel d’évitement est clé pour atteindre son marché : il s’agit de combiner pédagogie, transparence et clarté pour imposer la solution sur le marché en explicitant toute sa contribution au climat auprès des consommateurs et partenaires. Tracker l’évitement grâce aux bons process La capacité à tracker l’évitement impose de repenser le process et les méthodes de quantification, qui viendront in fine impacter le protocole de reporting RSE. Or, la comptabilisation des émissions évitées n’est pas simple et nécessite de faire convergence connaissance réglementaire, connaissance des produits et solutions internes (e.g. estimations environnementales, durée de vie), maîtrise de la chaîne de valeur et benchmark externe, au-delà d’orchestrer un audit par un organisme tiers. L’identification des émissions évitées vient nourrir à la fois les stratégies climat des entreprises et les façons de piloter plus globalement l’activité. Si ce concept ne doit pas déprioriser le focus sur la réduction des émissions, il apporte une innovation méthodologique permettant de valoriser certaines solutions et de faire émerger des modèles économiques plus vertueux vers un monde bas-carbone. [1] Ademe : https://librairie.ademe.fr/cadic/406/fiche-technique-emissions-evitees-2020-02.pdf?modal=false [2] On citera par exemple l’évaluation du projet de liaison ferroviaire Roissy Picardie, dont le calcul des externalités aboutit à une VAN positive à hauteur d'environ 430 M€, justifiant un financement à majorité porté par l'Etat. Auteur : Sandra Bertholom Partner Kéa Email I Linkedin

S’il existait un trophée des buzzwords en entreprise, l’ « agilité » occuperait une place importante sur le podium depuis quelques années. Mais au-delà de sa popularité, ce concept représente une opportunité unique de redéfinition du succès durable d'une entreprise. Nos clients ayant entrepris et réussi à adopter l’agilité constatent des améliorations très significatives, non seulement en termes de rapidité de mise sur le marché, mais aussi en matière de satisfaction client et d’engagement des collaborateurs. Cependant, sur le terrain, les agilisations d’organisation sont les transitions parmi les plus complexes que nous sommes amenés à accompagner. Leur dimension systémique – impactant tant les méthodes de travail que les structures, les processus transverses, les périmètres applicatifs ou le rôle des managers – et la profondeur des impacts individuels – il s’agit souvent de désapprendre ce qui a été enseigné depuis bien longtemps dans toutes les grandes écoles du monde – génèrent une grande complexité dans la définition d’une cible et d’un chemin clair. Il est donc compréhensible que de nombreux dirigeants se sentent incertains et anxieux à l'idée de s'engager dans ce voyage, qu’ils assimilent souvent à un saut dans l’inconnu. L’enjeu est grand, et le dirigeant doit s’assurer que cet investissement aura les résultats attendus en termes de gain de performance, tout en garantissant la sérénité de ses collaborateurs dans ce périple mouvementé. Nous cherchons ici à donner des clés de lecture sur la façon de se lancer dans cette transformation, et notamment : comment se transformer « vers l’agilité, en agilité ». 1. Considérer l’agilité comme un état d’esprit, pas juste un « framework » Il existe de nombreux outils se proclamant issus de l’agilité, tant au niveau de chaque équipe (scrum, kanban, lean startup…) qu’au niveau des organisations (spotify model, safe…). A ces outils, viennent s’ajouter les réflexions produit qui sous-tendent à juste titre les efforts d’agilisation. Il est donc facile de se perdre dans ces frameworks. Si ceux-ci sont très utiles dans la mise en place de l’agilité, ils sont loin d’être des recettes magiques qu’il suffit de mettre en place pour garantir un saut de performance. Nous considérons l’agilité d’abord comme un état d’esprit, une nouvelle manière de structurer le travail des équipes et de régir leurs interactions. Les frameworks agiles ont néanmoins une utilité puisqu’ils fournissent une base pour faire l’expérience de modes de fonctionnement différents. Nous commençons souvent par proposer à nos clients une version « by the book » des modes de fonctionnement et de l’organisation, afin que chacun puisse vivre l’expérience de l’agilité. Cette base sert alors de pivot, autour duquel l’organisation peut trouver son mode de fonctionnement propre, une fois qu’elle a compris la réalité de l’état d’esprit agile. Il est aussi important de revenir aux fondamentaux de l’agilité, avec les 4 valeurs issues du manifesto. C’est dans ces 4 valeurs que réside l’état d’esprit agile : chaque entreprise doit trouver comment les faire résonner chez elle plutôt que d’appliquer un framework. 2. Adopter l’agilité avec agilité La nature d’une transformation agile est bien différente de celle d’une transformation classique. Profondément systémique, elle nécessite une transformation de chaque composante du modèle opérationnel (y compris technologique) avec de nombreuses parties prenantes dont le niveau d’adoption est difficile à anticiper. Nous sommes donc face à une situation à la fois complexe et incertaine. Heureusement, c’est exactement face à ce genre de problème que l’agilité montre toute sa puissance. Appliquons donc le manifeste à cette transformation. « Les individus et les interactions de préférence aux processus et aux outils » Cette valeur peut être facilement vécue par les collaborateurs à travers la transformation, le management montrant à ses équipes qu’il a confiance en elles et qu’il est prêt à leur laisser de l’autonomie. Par exemple, en laissant chaque équipe libre de choisir son niveau d’ambition, en intégrant la contrainte d’aller aussi loin que possible dans la direction portée par le management tout en intégrant les contraintes de faisabilité intrinsèque à l’équipe. C’est également les laisser arbitrer sur les nombreuses adhérences et conflits de périmètre qui émergeront rapidement entre les équipes, en leur donnant un cadre clair. C’est ainsi que les managers et leaders de l’organisation commenceront à adopter leur nouvelle posture : celle du servant leadership dans laquelle ils sont dépositaires d’un cadre le plus large possible, inscrit dans la stratégie de l’entreprise, défini a priori, dans lequel les collaborateurs seront libres de faire des choix. Ils prennent également le rôle de créateur et de garant des conditions du succès de leurs collaborateurs, écoutant leurs difficultés, les incitant à les résoudre à leur niveau et escaladant les sujets plus structurels. « Des solutions opérationnelles, de préférence à une documentation exhaustive » Il est toujours tentant au début d’une transformation d’écrire une vision précise qui sera ensuite déployée : la cible organisationnelle, c’est-à-dire un « playbook » des modes de fonctionnement et processus visant à régir les interactions. Certains dirigeants se refusent à lancer une transformation avant que tout ceci ne soit formalisé : au-delà de coûter cher et de retarder la transformation, cette approche diminue la capacité des équipes à trouver le mode de fonctionnement optimal et à se rendre compte qu’elles sont maintenant responsables de l’optimisation de leurs propres modes de fonctionnement. Il est néanmoins nécessaire d’être clair sur une vision qui guidera l’action. Celle-ci repose sur des principes forts – souvent liés dans l’agilité à l’autonomie des collaborateurs, la focalisation des équipes, l’orientation client, l’importance de l’apprentissage… – qui constituent un cadre permettant à chaque équipe de trouver son mode de fonctionnement et aux dirigeants de faire évoluer progressivement les structures et processus. Ainsi, nous constatons que l’expérimentation et l’apprentissage, orientés par une vision claire, permettent de faire émerger des modes de fonctionnement cohérents, efficaces, et adoptés par les équipes. « La collaboration avec les clients, de préférence aux négociations contractuelles » Les clients de cette transformation, ce sont les collaborateurs de l’entreprise. La négociation contractuelle d’une transformation serait un contrat tacite : « mets en place l’agilité décrite dans le document ci-joint ». Pour réussir l’agilisation, il est essentiel d’ouvrir un dialogue sur les modes de fonctionnement. Les collaborateurs vont ainsi pouvoir exprimer leurs difficultés, remonter les obstacles qu’ils ressentent au quotidien… et c’est là que la collaboration entre les managers portant la transformation et leurs équipes prend tout son sens. Il s’agit de trouver, ensemble, la meilleure des solutions. Nous recommandons à nos clients de proposer à leurs équipes l’appui de coachs agiles dans cette transformation. Ce sont eux qui vont aider les collaborateurs à sortir de la logique contractuelle « top down » préexistante pour rentrer dans cette collaboration avec l’institution. Ils aideront d’ailleurs tout autant les managers à entrer dans cette dynamique d’ouverture. Enfin, c’est cette communauté de coachs qui garantira que les pratiques des équipes sont à la fois suffisamment adaptées à chaque situation et suffisamment cohérentes entre elles pour permettre davantage de performance pour l’équipe et l’organisation. « La réponse au changement, de préférence au respect d’un plan » Cette valeur est probablement l’une des plus intéressante. Elle nous invite d’abord à une logique de petit pas : concevoir la transformation comme une somme de petites transformations successives, permettant ainsi de réorienter au fur et à mesure que nous apprenons pour mieux atteindre la vision. Une transformation agile est ainsi beaucoup plus sereine quand elle se fait équipe par équipe, et processus par processus plutôt qu’une bonne fois pour toute. Ensuite, elle permet de choisir les bons moments et de saisir les opportunités qui se présentent. Ainsi, transformer une équipe vers l’agilité au milieu d’un projet critique est dangereux : autant attendre le lancement d’un nouveau projet ou produit. Nous insistons également sur le fait de former les équipes au bon moment : rien de pire que de proposer une formation agile aux équipes trop tôt. Au pire, celles-ci penseront qu’elles peuvent devenir agiles en autonomie sans support d’un coach, au risque de mal se transformer et de penser que l’agilité n’est pas pour eux. Au mieux, elles auront oublié une grande partie de leur formation lorsqu’elles commenceront leur agilisation quelques mois plus tard. Dans tous les cas, cela génère plus de frustration que de patienter. Cela a néanmoins un défaut : il faut accepter que, pendant quelques temps, deux mondes coexisteront. De notre expérience, il s’agit ici d’un moindre mal. 3. Se rappeler que l’agilité n’est qu’un moyen Nos clients nous contactent souvent en nous disant « J’ai envie de devenir agile », phrase qui représente deux dangers. Premièrement, cette phrase confond moyen et finalité. Si l’agilité est attirante pour les dirigeants et les collaborateurs par ses nombreuses promesses, elle doit être mise au service d’une création de valeur explicite pour leur entreprise, en cohérence avec leur stratégie. Ensuite, l’agilité n’est pas un absolu. Il n’y a pas des entreprises agiles d’un côté et des entreprises non-agiles de l’autre. Nous incitons ainsi nos clients à changer leur discours vers « devenir plus agile qu’hier ». Ces deux notions nous amènent à considérer la notion de mesure de la transformation, qui peut être de deux natures : Une mesure de la valeur générée par la transformation, que nous aimons considérer à la fois au niveau de l’organisation (satisfaction client supérieure, engagement des collaborateurs…) et au niveau de chaque équipe en fonction de la valeur qu’elles ont eux-mêmes définie et qui sera donc spécifique à chaque entité Une mesure de l’avancement de l’agilité, pour laquelle nous avons construit un outil de mesure de l’état d’esprit agile à travers l’organisation, dans une approche culturelle de l’agilité Quand vous demanderez à vos équipes de mettre la valeur au cœur de leurs réflexions, ces deux boussoles vous permettront également d’arbitrer sur vos priorités et d’adapter vos moyens de transformation avec exemplarité. Dans un monde en perpétuelle mutation, devenir toujours plus agile est essentiel. En tant que dirigeants, développer l’agilité transcende l'implémentation de nouveaux outils, en incarnant une transformation profonde de la culture organisationnelle, axée sur la collaboration et l'innovation. Il s'agit d'un voyage continu d'apprentissage et d'adaptation, une invitation à repenser la manière dont nous travaillons et à valoriser les interactions humaines. En intégrant l'agilité dans votre stratégie organisationnelle, non seulement vous positionnez votre entreprise pour des gains de performance significatifs, mais vous forgez également une entité résiliente, prête à naviguer avec succès dans les complexités du marché moderne, tout en cultivant un environnement dans lequel l'innovation peut s'épanouir. Auteur : Etienne Denis Directeur Kéa Email I Linkedin Herbert Faure Partner Kéa Email I Linkedin David-Emmanuel Vivot Partner Kéa Email I Linkedin

Récemment qualifié « d’anxieux », de « non-linéaire », voire « d’incompréhensible », le monde dans lequel nous interagissons se transforme et encourage à bouger pour s’adapter. Pour y naviguer le plus efficacement possible, les entreprises elles-mêmes sont en pleine ébullition : multiplication des cas d’usage autour de l’IA, définition de l’ambition autour de la responsabilité et pivots de business modèles, reconfiguration des modes de travail, pour ne citer que quelques exemples pour lesquels nos clients nous sollicitent. En plein cœur de ces tensions, il existe un acteur dont le rôle est clé alors même qu’il « mute » considérablement : le manager. Malgré un contexte mouvant, et comme on aime à le dire chez Kéa, le manager reste et restera la PANACE : Porteur de sens, Acteur de la performance, Noueur de liens, Animateur d’équipe, Communicateur, Éleveur de talent. Si ses objectifs restent peu ou prou les mêmes, les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre, la dynamique à créer et son centre de gravité se transforment. Ce sont en effet davantage les leviers d’action et le prisme du quotidien qui évoluent. En nous associant à Moka.Care, spécialisé dans la santé mentale au travail, nous avons « scanné » le manager à 360° : dans sa relation à lui-même, dans sa relation avec chaque membre de son équipe, vis-à-vis de son équipe et jusqu’au monde qu’il participe aussi à transformer, pour identifier des pistes pour agir. Ces pistes sont présentées ci-dessous et détaillées dans notre livre blanc « Les Nouveaux Managers : le travail se réinvente, le manager aussi ». 1. Le manager dans sa relation à lui-même, ou comment prendre soin de soi avant de prendre soin des autres C’est l’une des facettes marquantes de la nouvelle donne managériale : la prise de conscience que, pour être en mesure d’animer, guider, embarquer d’autres personnes, il est essentiel d’être en accord avec soi-même. Pour travailler à sa solidité personnelle, nous sommes convaincus que chaque manager doit pouvoir compter sur les appuis suivants : Connaître ses forces et ses faiblesses et savoir s’entourer pour ouvrir le bon cadre de coopération et de délégation Être clair sur ses propres motivations, en s’interrogeant sur son projet, sa contribution à l’équipe et à l’entreprise Savoir préserver son équilibre mental et émotionnel, en symétrie de l’attention portée à chacun de ses collaborateurs Trouver et activer les bons soutiens au sein de l’organisation 2. Le manager dans sa relation à chacun de ses collaborateurs, ou comment faire rimer exigence et bienveillance Sécuriser le « bien faire » de ses collaborateurs devient une mission de plus en plus importante. L’enjeu pour le manager réside ici dans la capacité à mettre au service l’un de l’autre une exigence saine, vectrice de résultats et une bienveillance ou le supplément d’âme pour faire évoluer le collaborateur dans un cadre vertueux. En ce sens, le manager peut s’appuyer sur différents leviers : Être à l’écoute et décrypter les « vraies » attentes de ses collaborateurs – attentes qui évoluent considérablement -, pour mieux les comprendre et dialoguer Se donner les bons repères managériaux (on parlera ici de boussole managériale pour s’orienter vers les postures propices à la fois au développement et au bien-être) Cultiver l’art de l’écoute active et du feedback en continu, et en particulier, l’inscrire dans une logique d’amélioration continue en choisissant la bonne posture au bon moment, entre le responsable qui demande un changement et le coach qui se place à coté pour aider à progresser, dépasser les blocages… Travailler sur son intelligence émotionnelle et son empathie, pour communiquer efficacement et instaurer des relations durables : identifier et comprendre son vécu et celui de l’autre ainsi que ses réactions, exprimer ses émotions et permettre aux autres de faire de même, réguler ses émotions pour désamorcer les conflits, faciliter la coopération Veiller à la sécurité psychologique des employés et prévenir les risques (RPS, notamment le stress, les violences internes et externes et le syndrome d’épuisement professionnel), en surveillant les facteurs de risque et en s’assurant de la bonne dynamique et du bon moral de chacun même si le manager n’en est pas le seul responsable 3. Le manager dans sa relation vis-à-vis de l’équipe, ou comment garantir l’unité d’action tout en prenant en compte les singularités de chacun Le manager cherche à façonner un projet commun, en faisant converger les intérêts et valeurs individuelles pour guider l’équipe vers un cap clair et partagé. Le travail hybride ayant tendance à bousculer les leviers classiques, il est essentiel de pouvoir recréer cette dynamique à distance. Sur le terrain, nous constatons que les approches gagnantes de nos clients sont celles où la communication est elle-même considérée comme un chantier commun à l’équipe : charge à elle de cadrer – collectivement – les bons moyens de communiquer et les modes de fonctionnement les plus adaptés. Concrètement, les pratiques vertueuses fréquemment implémentées par les managers et leurs équipes consistent à : Multiplier les espaces d’échanges informels : nous croyons ici beaucoup au pouvoir des rituels collectifs, aux temps dédiés à la cohésion d’équipe et à la capacité à s’intéresser à l’autre de façon plus personnelle Cultiver la reconnaissance Garantir l’équilibre vie professionnelle et vie privée, le manager devant se positionner en facilitateur du respect de la vie privée de chacun et du droit à la déconnexion Simplifier pour naviguer plus efficacement dans le « complexe » : accompagner son équipe pour faire la part entre l’essentiel et l’accessoire, accepter d’être dans une logique de pas à pas en recontextualisant les activités et leur contribution à la stratégie et l’intention globale et en facilitant les liens au reste de l’organisation 4. Le manager dans sa relation au monde, ou comment préparer l’avenir et gérer le présent En matière de responsabilité d’entreprise, l'heure n'est plus à la prise de conscience. Pour le manager, l’enjeu se traduit par une cible d’exemplarité des comportements et l’incarnation des engagements de l’entreprise. Il lui revient : D’encourager l’impact positif : le manager étant au cœur des engagements de son entreprise, il doit en comprendre la mission puisqu’il est le premier à favoriser le dialogue sur la meilleure manière pour l’équipe de générer un impact positif sur le monde extérieur et à traduire les enjeux de responsabilité au niveau des opérations qu’il orchestre. De cultiver le sens autour de cette contribution au bien commun, en faisant de la pédagogie et en impliquant les membres de son équipe pour construire ensemble la feuille de route Le travail se réinvente et beaucoup des mutations à l’œuvre reposent sur les épaules des managers. Nous avons mis en avant 4 tensions auxquelles ils sont confrontés et dans lesquels ils peuvent puiser de l’énergie et trouver des leviers d’actions. Nous invitons les managers à développer un leadership authentique en allant à fond dans leurs zones de préférence pour viser l’excellence et en sachant aider leurs collaborateurs à les compléter là où ils peuvent manquer d’énergie, voire de compétence. À la lumière de ce décryptage, nous dégageons 3 évolutions majeures du rôle de manager : De savoir tout faire… à savoir s’entourer De donner le sens à son équipe… à coconstruire le sens avec elle De s’inscrire dans la ligne hiérarchique de l’entreprise… à savoir composer avec différentes parties prenantes. en partenariat avec Moka Care Auteurs : Alice Nayral de Puybusque Directrice Kéa Email I Linkedin

La marketplace est un business model complémentaire, pour les indépendants comme pour les autres distributeurs. Ne pas s’y engager c’est renoncer à un moteur de croissance rentable sur le web et à l’effet de halo positif sur les magasins. C’est aussi perdre du terrain par rapport aux concurrents. Consommateurs plus exigeants, concurrence de plus en plus forte, pressions sur les marges : l’e-commerce traditionnel est challengé mais peut s’enrichir d’un modèle gagnant : la marketplace. Plébiscité par les consommateurs qui souhaitent avoir accès à une sélection plus large en ligne qu’en magasin, ce modèle résout l’équation à trois paramètres, clé de réussite des e-retailers : CROISSANCE RENTABLE X PRESSION CONCURRENTIELLE X DEVELOPPEMENT DURABLE En France, les sites équipés d’une marketplace sont sur-représentés dans les classements : 17 dans le top 20 du e-commerce retail en France ; 6 marketplaces dans le classement 2023 des enseignes préférées des Français, dont 4 enseignes françaises click & mortar. Les indépendants ont pris du retard. Carrefour, Decathlon, E.Leclerc, Intermarché, Leroy Merlin, Maisons du Monde… ont déjà pris la vague des marketplaces mais, à date, peu de distributeurs indépendants se sont lancés. Les bénéfices du modèle sont pourtant tout aussi valables pour les indépendants. Ils ont même une carte à jouer car leur ADN de sourceur local est un facteur de différenciation et leur procure un avantage. Le modèle de marketplace offre de véritables leviers de création de valeur : c’est un laboratoire de l'assortiment ; elle peut amplifier une offre locale, à la fois responsable et accessible, qui correspond à une demande client ; c’est une opportunité d’augmentation de la fréquentation en magasin grâce aux mécaniques de click & collect, return in store… Dans la publication co-signée par Kéa et Mirakl, nous donnons les clés de réussite d’une marketplace pour un indépendant. Au sommaire : La marketplace, nouvelle forme de commerce Bénéfices d’une marketplace pour un indépendant Atouts des indépendants Comment lancer son projet C’est le moment de le faire Auteurs : Claire Gourlier Partner KéaEuclyd Email I Linkedin Melody Guignier Directrice KéaEuclyd Email I Linkedin Hugo Danielan Senior Marketplace Strategy Consultant, Mirakl Email I Linkedin

En 100 ans, la population mondiale a été multipliée par 3, la consommation d’eau par 6. Chaque humain en consomme donc deux fois plus. Les apparences rassurent : à l’échelle de la planète, la quantité d’eau est stable. Les faits par contre, angoissent ! Lorsqu’elle change sa forme (liquide – gazeuse – solide) ou sa réparation géographique (air – sol – surface), l’eau modifie son accessibilité. Or avec le réchauffement climatique, progressent la phase de l’eau salée, impropre à l’utilisation agricole et celle de l’eau gazeuse, atmosphérique, inaccessible. Tous les modèles convergent : l’évapotranspiration augmente, la ressource disponible diminue. En premier lieu, il faut distinguer l’eau prélevée (utilisée puis restituée directement dans le milieu) de l’eau consommée qui ne retourne pas au milieu aquatique après usage. Le secteur énergétique représente certes le premier préleveur d’eau en France, mais en restitue 97 % directement au milieu naturel. A contrario, l’agriculture la consomme intégralement et bien qu’elle ne prélève que 9 % de l’eau, elle représente 58 % de l’eau consommée en France.[1] L’utilisation massive de l’eau par l’agriculture attire légitimement l’attention de la population. Le contexte de pénurie et de restriction place sous tension de larges secteurs économiques et les citoyens eux-mêmes. Les Français en viennent même aux mains sur la question de l’eau, sujet de tension dans la population, en témoignent les véritables batailles rangées autour des mégas-bassines dans les Deux-Sèvres. Le système agricole est ainsi brocardé comme un gros consommateur, un gaspilleur et un pollueur. Consommateur tout d’abord. Avec des prélèvements énormes, l’irrigation représente 48 % des consommations en France, prive ponctuellement d’eau les autres secteurs, perturbe les écosystèmes. Gaspilleur ensuite : les systèmes d’irrigation peu efficients[2] arrosent surtout du maïs destiné dans sa grande majorité à l’exportation et fait aggravant, à la nutrition animale. Pollueur enfin : l’eau utilisée, rejetée dans les milieux ou les nappes, contient des nitrates, phosphates et des matières actives nocives aux écosystèmes et à la santé publique. Travaillons évidemment à rétablir sans relâche les vérités. Bien-sûr il faut expliquer en quoi les caricatures nient l’existence de modèles sobres, rayent du paysage les fermes économes[3], méprisent, en les oubliant, les acteurs soucieux de la qualité des nappes phréatiques. Mais démonter un à un, et avec plus ou moins de facilité les arguments des caricaturistes, constitue un combat d’arrière-garde. La tension croissante, exercée sur une ressource qui se raréfie, déclenche plus de restrictions préfectorales, interdit mécaniquement son accès. Arbitrer entre les usagers limite les impacts certes mais ne reconstituera pas le niveau des nappes. Déjà, les réserves s’assèchent, restriction ou non. Inutile aussi de chercher de nouvelles ressources : nul ne fait reculer le désert en creusant des puits. Il paraît donc inévitable que la collectivité impose des conditions pour que les agriculteurs utilisent une eau raréfiée. Ils devront en démontrer un usage modéré, approprié, efficace, et respectueux en termes de qualité de l’eau rejetée. Les fermes de demain devront gérer l’eau comme un bien commun précieux mis à leur disposition, et la rendre en l’état. Il se nouera alors un pacte social, un accord entre le citoyen et le milieu agricole. « Vous accéderez à l’eau si vous en faites bon usage et la rendez indemne ». A quel avenir peut prétendre un secteur économique si, en plus d’être socialement dévalorisé et peu rémunérateur, il est perçu comment polluant et irrespectueux des biens communs ? Et si au lieu d’être perçue comme des pompes, les fermes de demain devenaient d’immenses réservoirs. Si leurs sols devenaient de vastes zones de stockage ? L’agriculture possède de multiples leviers pour y parvenir. Elle peut mettre tous ces moyens à disposition du pacte : capacité des sols à absorber et à restituer l’eau (matière organique, travail du sol, battance, ruissellement, développement racinaire, drainage etc…) implantation de couverts adaptés (sélection génétique, variétés sobres, agroforesterie), pilotage fin des systèmes d’irrigation (numérisation des systèmes, outil d’aide à la décision), réutilisation des eaux usées, maitrise des matières actives, protection des captages et des bassins sensibles etc.. Encore faudra-t-il trouver les mécanismes collectifs (comme les PTGE[4]) et les incitations qui orientent les pratiques, loin des rings médiatiques qui polarisent le débat. Face aux risques de pénuries chroniques, quel que soit le produit, deux grands leviers économiques sont actionnables. Il faudra sans doute y recourir. Le fait politique d’une part qui viendra légalement, et en permanence, contraindre l’utilisation par le volume (la logique de rationnement). La fiscalité et le marché d’autre part, qui viendront limiter la demande par le prix et l’orientation des actes d’achat [5]. Mais à ce propos, comment le consommateur peut-il favoriser les produits sobres issus de système frugaux en eau ? L’eau, physiquement, se trouve partout, dans les mers, dans l’air, les sols, les plantes et les animaux. Elle se montre indispensable à tous les secteurs économiques. Ses propres enjeux nationaux s’élèvent à plusieurs milliards d’Euros (réseau, distribution, épuration, eau en bouteille). Présente dans les esprits, les débats, elle soulève des questions de sociétés considérables à l’échelle mondiale, des tensions graduelles allant de la banale dispute entre voisins, aux plus graves mouvements de population devant la famine. Etrange paradoxe, pour le citoyen, le consommateur, lorsqu’il s’agit d’évaluer l’impact d’un produit ou d’une pratique sur l’eau, cette eau n’est nulle part. Pas de mesure, ni de mentions légales, peu de label[6], pas d’indications sur l’impact du produit, sa consommation directe et virtuelle [7], locale, importée ou exportée, ni taxe, ni incitation : un quasi désert pour le consommateur sans boussole. L’eau disparaît. Evaporée. Qui se sentira suffisamment fort ou légitime pour s’emparer du sujet ? L’adresser seul, alors qu’il s’agit d’un bien commun, le place hors de portée. Pour intégrer les deux dimensions économique et sociétale, il faut penser et déployer une approche nouvelle, basée sur un écosystème d’acteurs : les représentants de l’Etat, les agriculteurs, les gestionnaires de bassins (EDF ou Région), les Agences de l’eau et les représentants des autres usages. Kéa apporte au porteur de projets collectifs, une vision stratégique, une méthode innovante qui permet de poser le diagnostic, identifier les objets communs, penser les solutions, définir les leviers et les financements. Elle définit le périmètre, identifie les acteurs clés et leurs rôles, construit une gouvernance et assure une création de valeur pour toutes les parties prenantes. Kéa met à disposition cette méthode, dite des écosystèmes intégrés. [1] Les usagers de l’eau potable 26 %, les centrales électriques 12 %, l’industrie 4 % | Source : Ministère de la Transition écologique – juin 2023 [2] 50 à 65 % source INRAE [3] 30 % d’économie d’eau ont été fait ces dix dernières années par les irrigants et la France possède un des modèles le plus efficients d’Europe [4] Les Projets de Territoire pour la Gestion de l’Eau est une démarche qui vise à impliquer les usagers de l’eau d’un territoire (consommation d’eau potable, usages pour l’agriculture, l’industrie, l’énergie, la navigation, la pêche, etc.) dans un projet global en vue de faciliter la préservation et la gestion de la ressource en eau. [5] La France facture en moyenne 4, 17 € le mètre cube d’eau derrière l’Allemagne (4.73), la Belgique (4.99) et l’Angleterre (5.99) | Source Prix m³ eau Europe : comparaison Belgique et Europe (callmepower.be) [6] Quelques rares labels, peu répandus et facultatifs existent comme le Water Foodprint Network [7] L’eau virtuelle est la quantité d’eau totale consommée pour fabriquer un bien de consommation Auteurs : Christophe Burtin Senior Partner Kéa Email I Linkedin Jean de Chanay Senior Advisor agriculture Kéa Email Angelos Souriadakis Senior Partner Kéa Ylios Email Fabrice Catala Senior partner Kéa Ylios Email I Linkedin

La démocratisation d’Excel a permis un saut “quantique” de performance dans toutes les entreprises. Il en est de même pour la Data. C’est le nouveau game changer et c’est particulièrement vrai dans la banque. Il faut donc démocratiser la Data, passer du Happy few au All Happy. Son appropriation par le plus grand nombre amplifie l’exécution de la stratégie, augmente la performance opérationnelle et permet de donner de la bande passante aux équipes pour transformer les modèles d’organisation et inventer la Banque de demain. Faire de tous les collaborateurs des hybridés de la Data, des Centaures au sens de la philosophe Gabrielle Halpern [1], tel est l’objectif. Compétences, modes de fonctionnement et culture sont les zones d’action de cette transformation. De réelles avancées... réservées à des happy few La majorité des banques françaises a pris le virage de la Data. Elles ont engagé des investissements significatifs [2] comme la construction d’un socle technique permettant de collecter et de normaliser la Data afin d’en tirer pleinement parti, la constitution d’équipes Data couvrant l’intégralité de la chaîne de valeur ou encore le développement et la diffusion de cas d’usage métier grâce au recrutement de Data scientists. Enfin, elles ont initié une première acculturation des collaborateurs pour comprendre ce qu’est la Data et ce qu’elle permet. Cependant, la Data reste l’apanage de quelques happy fews au sein des banques. Aujourd’hui, Data est égal à Data Science : une science réservée aux initiés de la première heure, une science, pas encore un usage démocratique.  Si les cas d’usage se multiplient, qu’en est-il de leur diffusion et réelle utilisation ? Les bilans des équipes de Data Science mettent en avant les POC réussis mais, sur le terrain, le constat est sans appel : l’ensemble des équipes n’est pas encore pleinement immergé. C’est bien normal : toute innovation technologique majeure naît et se déploie progressivement. Pour bénéficier de tous les gains, les banques doivent maintenant intensifier et accélérer la dynamique de transformation par la Data. Notre conviction est donc que, comme pour Excel, un grand nombre de collaborateurs, qu’ils soient Front Office, Back Office, fonctions support ou de contrôle, doivent demain faire de la Data leur outil de travail au quotidien. Il faut passer du Happy few au All happy. Et pour cela, passer à l’échelle. Culture, compétences et modes de fonctionnement sont les domaines clés sur lesquels agir pour capter tous les gains, y compris ceux de la long tail [3]. Fini le « bricolage » sur Excel, bienvenu à la Data : les banques doivent montrer l’exemple pour des questions de conformité, mais aussi pour gagner en productivité avec des équipes plus agiles et performantes Qui n’a pas été confronté au problème de reproductibilité d’une analyse ? Il est souvent difficile de comprendre comment un résultat affiché dans un PowerPoint a été calculé et donc de le recalculer. Travaillons-nous avec les bonnes données ? Est-on sur le bon champ ? Certaines données ont-elles été retraitées ? Voire supprimées ? La définition de l’indicateur est-elle la bonne ? Il faut bien avouer que des logiciels comme Excel ne facilitent pas l’adoption de bonnes pratiques en matière de traitement des données et favorisent plutôt une forme de « bricolage à tous les étages ». Aujourd’hui une telle situation n’est plus acceptable. Il faut donner les moyens aux utilisateurs de traiter les données de manière professionnelle : les bons outils, les bonnes pratiques, les bonnes méthodes pour garantir la traçabilité des données et des traitements réalisés, la reproductibilité des analyses et souvent leur automatisation. Au-delà de l’évidence en termes de qualité des process et de minimisation des risques d’erreur, c’est une nécessité d’un point de vue réglementaire, quel que soit le type d’analyses produites. Les effets collatéraux sont d’ailleurs bien souvent très positifs : les collaborateurs sont plus agiles et plus créatifs dans leur travail quotidien grâce aux nouveaux outils de la Stack Data [4] qui se révèlent être des couteaux suisses du traitement de données et des textes (y compris moissonnage de données sur internet, analyses de textes, etc.) et s’interfacent naturellement avec de nombreuses API (ex. chatGPT). Ces outils permettent également d’aller plus loin dans les analyses : techniques statistiques / Machine Learning plus avancées, visualisations plus complexes, tableaux de bord interactifs. Enfin, la mise en place d’un environnement Data stimulant est aujourd’hui indispensable pour attirer et conserver les talents. Le niveau de maturité des banques rend possible cette transformation Le moment est venu pour les banques de délaisser les outils classiques de calcul et de modélisation (et notamment Excel) au profit d’outils plus élaborés reposant sur l’utilisation massive de Data. En effet, les banques ont fait l’effort de collecter et de normaliser la Data. Elle est désormais disponible « sur étagère », les règles de son utilisation sont bien établies et encadrent les usages des collaborateurs (en particulier les règles de sécurité IT). Ensuite, les outils récents (ex : Dataiku) sont intuitifs et permettent de développer en relative autonomie. De même, les interfaces de restitution Data sont intuitives (ex : Tableau) et facilitent le partage des travaux de chacun. Enfin, les jeunes diplômés sont désormais acculturés, voire formés à la Data à travers leur cursus scolaire De plus, l’utilisation plus systématique de la Stack Data permettra d’améliorer la traçabilité et l’auditabilité sur les données et leur utilisation et donc améliorer la mise en conformité des banques vis-à-vis des obligations des régulateurs. Les pré-requis techniques existent ; ils sont accessibles Donner les moyens aux collaborateurs d’utiliser des langages plus avancés qu’Excel est déjà un premier pas qui peut produire des résultats même sans infrastructure dédiée. Certaines banques ont commencé ainsi, mais les résultats dépendent alors de la bonne volonté et de la motivation de quelques-uns, dans un cadre qui reste artisanal.    D’autres sont allées un cran plus loin pour tirer pleinement profit de cette transformation et ont mis en place tout un environnement simplifiant et sécurisant l’utilisation des logiciels et des données par les collaborateurs : Entrepôt(s) de données structurées GIT : système de gestion des versions du code facilitant le travail collaboratif et le partage des analyses déjà réalisées Si possible, un langage de programmation commun avec des règles et des bonnes pratiques partagées par tous (via des parcours de formation dédiés) Une bibliothèque de programmes pour favoriser le partage d’information et la standardisation des pratiques Des données de référence clairement identifiées tant pour les sources brutes que pour les données retraitées, potentiellement intégrées aux bibliothèques de programmes Des interfaces de restitution pour tirer pleinement parti des développements dans une optique centrée sur l’utilisateur (qu’il soit interne ou externe) Si les enjeux techniques sont primordiaux, une transformation Data ne peut réussir sans une gouvernance mettant le métier et donc in fine les clients au cœur du programme d’action. C’est une révolution copernicienne du rapport aux données qu’il s’agit d’opérer, afin de mettre en place les prérequis pour que le métier soit au cœur de la gouvernance et non les données. L'accompagnement des collaborateurs et des managers de l'entreprise reste la clé de la réussite L’enjeu n’est pas d'impliquer uniquement quelques “utilisateurs avancés” férus de nouvelles technologies. Il s’agit d’embarquer une masse critique de collaborateurs et de managers dans une transformation en profondeur de l’entreprise.  Cela demande d’organiser et de piloter un véritable programme de transformation, avec quatre conditions de succès : S’assurer que les solutions techniques permettent d’exploiter de façon autonome et simple les données en respectant les contraintes de sécurité Organiser des parcours de formation et des échanges entre pairs sur ces outils de développement et les possibilités qu’ils offrent Démontrer l’intérêt que les équipes ont à utiliser ces nouvelles méthodes d’exploitation de la Data en obtenant rapidement des premiers résultats concrets Susciter l’envie en valorisant ces initiatives Ce n’est pas anodin car les banques capables de réussir cette transition prendront un avantage concurrentiel important sur leurs concurrents. C’est un programme de transformation transverse à l’ensemble de la banque qui doit être piloté par le Comex, car des gains majeurs sont à la clé. [1] Tous centaures ! Éloge de l’hybridation - Gabrielle Halpern – Éditions Le Pommier, 2020 [2] Au niveau mondial, d’ailleurs, la part du secteur bancaire s’établissait, en 2019, à 13,9 % du chiffre d’affaires des Big Data et Analytics (source IDC). [3] Concept marketing qui désigne le fait qu'un très grand nombre de références, utilisateurs, produits avec peu d’impact unitaire permet de maximiser ses gains au global plutôt que de compter sur le succès de quelques produits [4] Stack Data : ensemble des outils et technologies (dont cloud) pour collecter, traiter, stocker et analyser les données Auteurs : Charley Wattinne Directeur Kéa Email I Linkedin Romain Aeberhardt Senior Partner Veltys du Groupe Kéa Email I Linkedin Damien Chambonnière Senior partner Kéa Email I Linkedin

Le battage médiatique autour du phénomène ChatGPT, au cœur de l’actualité, n’est que la partie émergée de l’iceberg de la révolution par les Intelligences Artificielles dites génératives (GenIA). Notre conviction : la technologie est désormais disponible et aura nécessairement de nombreux impacts sur les entreprises. La question est donc moins « faut-il adopter l’IA ? » que « comment l’adopter ?» : au prix de quels choix et arbitrages l’IA pourra-t-elle s’intégrer à votre entreprise, à quelle échéance, et pour quels gains recherchés ? La façon dont vous adopterez l’IA définira le monde dans lequel nous vivrons à l’avenir. Des transformations de l'entreprise par l'IA au service de la compétitivité... et du bien commun ? Les premières promesses de la GenIA sont grandes : de l’automatisation des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée jusqu’aux travaux complexes d’analyse, de création ou d’écriture, elle vient ainsi percuter de nombreux métiers et même décaler les leviers de compétitivité sur certains secteurs. Selon une étude récente de Goldman Sachs[1], c’est 300 millions d’emplois auxquels pourrait se substituer une GenIA d’ici à 2040. Si le risque est grand de basculer dans le technosolutionnisme – qui a déjà montré ses limites –, il est en revanche intéressant de sortir de l’opposition Homme / Machine pour penser les grandes transformations de l’entreprise pour des usages au service de (et non en substitution de) l’humain, la société, et le bien commun. Cette réflexion suppose toutefois de lever certains freins en entreprise lorsqu’on sait que 40 % des professionnels pensent que l’IA serait vécue comme une concurrence pour les équipes, un sentiment partagé par 52 % des actifs qui voient dans cette technologie une menace pour leur propre emploi (selon notre étude[2]). Qu’en est-il aujourd’hui ? Nos clients[3] nous remontent déjà des champs d’application et cas d’usage fréquents lorsque nous discutons de leur projet d’IA : maximisation de la performance commerciale et marketing (prévision de ventes, satisfaction client, hyper personnalisation des produits...) ou optimisation des process industriels (jumeau numérique, robotisation, automatisation du contrôle qualité, stockage prédictif ou maintenance prédictive, réduction des dépenses énergétiques). Ces retours d’expérience témoignent d’une capacité pour toute entreprise, indépendamment de sa taille ou son secteur, à adopter l’IA à divers niveaux de maturité et de fonctions de l’entreprise. Dès lors, par où commencer ? 01 Développer un questionnement rigoureux et laisser le temps aux POC Quel que soit le parcours ou le but recherché concernant l’IA, un questionnement rigoureux est clé. Notre conviction intime est que tout projet IA et plus spécifiquement GenIA s’articule autour de deux grands thèmes : à quels objectifs business doit-il répondre (cas d’usages, ROI, volume de données) ? Mais également, comment opérer en responsabilité (confidentialité, souveraineté, adhésion des équipes opérationnelles). En tant que dirigeants, il est donc pertinent de prendre le temps pour poser les objectifs, informer, sensibiliser, embarquer et décider, en se posant les bonnes questions (ici, chuchotées par ChatGPT) : Quels sont les objectifs poursuivis par l’entreprise à travers la GenAI (générer du lead, améliorer la productivité ou le service client, …) ? Quels KPI associés seront à suivre dans la durée ? Quelles seront les données à injecter dans l’IA pour son bon fonctionnement avec quel niveau de qualité ? Sont-elles disponibles et doivent-elles être collectées et retraitées en amont ? Quelle équipe est la plus adaptée pour orchestrer ce déploiement ? Quel est l’accès des équipes à la GenIA (intégration ou non), et quelles sont les modalités de travail ? Comment embarquer les équipes dans ce nouvel usage ? De quoi ont-ils besoin ? Comment mettre une formation en continu intégrant les évolutions de l’IA ? Quels garde-fous juridiques et quelles mesures de confidentialité sont à anticiper pour limiter les risques ? Auxquelles nous ajoutons le questionnement, à notre avis essentiel, de l’impact et d’agir en responsabilité : Comment gérer la confidentialité et la souveraineté des données ? Quel management mettre en place pour garantir à la fois l’adhésion des équipes au projet et aux technologies, en plus de leur formation ? La réussite d’un projet est toujours fortement conditionnée par sa bonne préparation et la constitution de son équipe. Dès lors, il faut savoir prendre le temps pour les premiers POCs afin d’apprendre de la technologie, de monter en compétences et d’atteindre plus tard un passage à l’échelle : s’adapter aux caractéristiques inhérentes à l’entreprise sans vouloir dupliquer le succès d’une autre et trouver son chemin pour contribuer au bien-être des collaborateurs et à la société. 02 Identifier les cas d'usage différenciants et contributifs de cette double logique économique / bien commun Cet exercice de mise à plat et de sélection des cas d’usage avec une analyse éclairée est intéressant pour éviter des déploiements coûteux, lourds et susceptibles de dégrader la fidélité client en cas d’erreur. Ils s’échelonnent tout au long de la chaîne de valeur d’une entreprise et peuvent concerner : Marketing (contenus) et service client (analyse automatique de feedbacks, automatisation de réponse et informations) Collaboration (à l’image de Microsoft Co-pilot : amélioration de slides PowerPoint, rédaction de comptes-rendus de réunions, synthèses, …) Recrutement (automatisation des tâches, recherche de candidats, onboarding automatisé) et formation (création de programmes et contenus personnalisés) Analyse de données (notamment sur de grands volumes non-structurés) Opérations (identification d’erreurs, liste de tâches, comparaison de documents) Juridique, risque (création de document, analyses, …) IT (autour du code : écriture, correction, documentation) Selon les professionnels que nous avons interrogés[4], officiant dans les secteurs numériques et nouvelles technologies, la pertinence des IA réside principalement dans la substitution de travaux répétitifs (63 %), la recherche documentaire ou la traduction (62 %) et la détection des fraudes (56 %). Les travaux de rédaction automatique et le développement de la relation client ne sont jugés respectivement pertinents qu’à 29 % et 24 %. À court terme, l’automatisation permet des gains de productivité, avec un besoin humain pour opérer la demande, monitorer et finaliser le travail. À moyen terme, les GenIA permettront de réinventer des business modèles par l’innovation à laquelle elles permettent d’accéder. 03 Adapter / reconfigurer son modèle Le déploiement de GenAI dans l’entreprise suppose inexorablement une adaptation sinon une transformation de son modèle organisationnel, managérial et opérationnel. Le projet peut notamment requestionner la répartition des rôles et responsabilités, la structuration (équipes dédiées ou non) et les interactions entre départements pour une collaboration efficace et le besoin en nouvelles compétences tout de suite et à moyen terme. Les GenIA sont par ailleurs des outils puissants pour aider vos salariés dans leur quotidien en réduisant la charge des travaux rébarbatifs ou répétitifs pour se consacrer aux projets à forte valeur ajoutée, améliorer leur qualité de vie au travail, voire dégager du temps pour les former sur de futurs outils. Avec des métiers percutés, le rôle du manager se décale également avec une préoccupation majeure autour de l’articulation entre l’humain et l’IA pour sécuriser la cohérence et l’interprétation des résultats. Si l’IA peut répondre à une quête de sens au travail par l’automatisation des tâches à faible valeur, elle ne pourra pas apporter de réponse à la demande de reconnaissance. Le manager et l’entreprise plus globalement doivent également jouer un rôle dans la sécurisation d’une utilisation éthique et adaptée de l’IA dans l’entreprise, en cohérence avec la culture de l’entreprise et ses valeurs (notamment par l’embarquement, l’information, la formation, …). Enfin, d’un point de vue opérationnel, deux chantiers clés seront à impulser : le système de données et son intégration avec l’IA ainsi que la protection des données, pour notamment limiter les problèmes de cybersécurité, de désinformation et de confidentialité. Devenues une opportunité pour les entreprises de transformer les business modèles, les IA vont également largement refaçonner certaines interactions avec la société au sens plus large. Les entreprises ont un rôle clé à jouer pour orienter ces transformations. Des arbitrages sont à mener pour positionner l’IA sur les bons cas d’usage permettant différenciation, compétitivité et contribution au commun. Est-ce qu’un moratoire de 6 mois serait utile, comme le demande certains dirigeants de la tech[5] ? Il n’est pas certain que la course au perfectionnement des GenAI soit arrêtée pour autant ; cela laissera éventuellement le temps au régulateur de s’adapter, car il est impératif de poser le cadre pour ces nouvelles technologies. Cela pourrait également être une opportunité pour la France ou l’Europe de dessiner un projet commun d’IA générative, pensé en filière, avec un cadre commun pour respecter régulations et souveraineté des données, comme c’est le cas pour les grands projets de recherche nucléaire (CERN), cybersécurité (ENISA) ou de Cloud (GAIA-X). [1] Les Echos, 28/03/23, « ChatGPT et l'IA menacent 300 millions d'emplois dans le monde, selon Goldman Sachs », https://www.lesechos.fr/tech-medias/intelligence-artificielle/chatgpt-et-lia-menacent-300-millions-demplois-dans-le-monde-selon-goldman-sachs-1919968 [2] Etude Odoxa pour Kea et BFM business réalisée du 2 au 6 février 2023, auprès d’un panel représentatif de 1005 Français. [3] Enquête Kea Apax pour le METI « Intelligence Artificielle : l’expédition du dirigeant » juin 2022. [4] Etude Odoxa pour Kea réalisée du 2 au 6 février 2023, auprès d’un panel représentatif de 320 professionnels de la tech et du numérique. [5] Les Echos, 29/03/23, « IA : Elon Musk et des experts appellent à une pause, évoquant des risques majeurs pour l'humanité », https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/ia-elon-musk-et-des-experts-appellent-a-une-pause-evoquant-des-risques-majeurs-pour-lhumanite-1920243 Auteur : Claire Gourlier Partner Kéa Euclyd Email I Linkedin

La Direction Générale, en première ligne en temps de crise Un contexte qui met les entreprises et leurs dirigeants à rude épreuve Le constat est clair : nous rentrons dans une période de crise sans précédent depuis 30 ans. Et cette crise est là pour durer. La reprise de l’activité économique en 2021 s’est faite dans un contexte mondial marqué par des blocages de chaînes de production, entraînant des tensions sur le marché du travail, une augmentation des prix du pétrole, et une désorganisation des chaînes d’approvisionnement. Et ce, bien avant le début de la guerre en Ukraine. L’année 2022 s’est ensuite poursuivie par un choc inflationniste particulièrement brutal. La question n’est donc plus seulement de gérer la surchauffe, mais bien de se préparer au risque d’une récession. Dans ce contexte, les États, comme les entreprises, doivent apprendre à vivre dans une situation de forte instabilité, et à gouverner différemment. Car si nous avons appris quelque chose des crises précédentes, c’est bien que la Direction Générale doit impulser et incarner la rupture, pour passer cette période difficile et préparer l’après-crise. Les entreprises ont, plus que jamais, besoin d’un pilote dans l’avion. Agilité et vision : les maîtres-mots d’une bonne gestion en temps de crise La santé financière des entreprises a été affaiblie par de multiples chocs. Pour faire face à la crise, il est désormais critique pour vous, dirigeants, de conjuguer temps court et temps long. Vous devez en effet à la fois : Apporter des solutions à court terme, pour résoudre les problèmes immédiats. Œuvrer à une transition à plus long-terme, en préparant le rebond en sortie de crise. D’après notre expérience, les entreprises qui profitent le mieux des récessions sont celles qui investissent massivement, lorsque le cycle économique est au plus bas. Elles le font de manière ciblée, sur les fonctions marketing et commerciales, sur leurs activités industrielles et leur stratégie fournisseurs, ou encore sur leurs acquisitions et leurs recrutements. Quel est le secret de ces entreprises qui tirent leur épingle du jeu en temps de crise ? Elles définissent très tôt les marges de manœuvre financières dont elles ont besoin, et agissent avec célérité pour mettre en œuvre les actions de performance requises. Cela nécessite de faire preuve de vision. En particulier sur : Les réductions de coûts nécessaires, Les domaines de croissance en sortie de crise, La hauteur des investissements à effectuer. Quoi qu’il en soit, il faut agir vite ! Car l’effet ciseaux coûts-prix menace de dégrader les marges des entreprises. Alors, quelles mesures concrètes prendre face à la crise, quand on est dirigeant d’entreprise ? Dans cet article, nous vous livrons notre analyse des perspectives en matière de situation économique, et nous partageons avec vous 6 leviers clés pour agir dès maintenant, et préserver ainsi vos actifs clés de demain. État des lieux et perspectives : notre analyse Un risque de récession particulièrement important en Europe Selon l’OFCE[1], le maintien des prix de l’énergie à des niveaux élevés et la poursuite de la hausse des taux d’intérêt devraient peser sur les perspectives de croissance. Les pays européens, en tant qu'importateurs de matières premières, sont particulièrement exposés. Dans ses dernières projections macro-économiques, la Banque de France prévoit ainsi « un net ralentissement à partir de l’hiver prochain, dont l’ampleur serait entourée d’incertitudes très larges »[2]. La Banque mondiale estime quant à elle que « le risque d'une récession mondiale en 2023 s'accroît sur fond de hausse simultanée des taux d'intérêt »[3]. La récession devrait être particulièrement forte en Allemagne, où la dépendance aux ressources extérieures est élevée : l’inflation y atteint déjà un rythme supérieur à 10 %. Et elle ne devrait pas se stabiliser à ce niveau, car les prix à la production augmentent encore rapidement. Un record a d’ailleurs été atteint cet été, à 45,8 %. L’indice précurseur PMI Manufacturier, qui s’est abaissé à 45, laisse par ailleurs augurer d’une contraction de 5 points ou plus de l’activité. Un contexte où la crise devient la norme Ce qui interpelle dans la situation actuelle, c’est l’ampleur et le nombre inédit des chocs exogènes qui impactent les entreprises depuis 2020. Les économies mondiales et européennes font en effet face à une longue série de crises sanitaires, climatiques, géopolitiques et énergétiques. Les retournements de cycles ont été multiples au cours des dernières années. Et les entreprises en ont incontestablement tiré des leçons. Mais sont-elles vraiment prêtes pour faire face à la situation actuelle ? Ont-elles gagné la réactivité et l’agilité nécessaires ? Rien n’est moins sûr. Car, avec la multiplicité des chocs, les entreprises pourraient passer d’une crise de l’offre – nécessitant notamment de sécuriser les chaînes d’approvisionnement et l’accès à la main-d’œuvre – à une crise de la demande, appelant à une adaptation rapide de leurs structures de coûts. [4] [5] 6 leviers pour traverser la crise et préparer demain Chaque crise est unique par ses origines, ses causes… et invariablement ses conséquences. Cependant, l’analyse des crises passées permet de dégager 6 leviers à actionner rapidement pour redo nner les marges de manœuvre aux entreprises : 01 Remettre à plat le modèle organisationnel Vous devez mener une réflexion sur le dimensionnement de vos différentes entités, mais aussi interroger le contenu des fonctions de votre entreprise. Comment ? En vous assurant du bon équilibre entre spécialisation et développement de la poly-compétence. Vous pouvez en effet générer des gains importants en renforçant la responsabilisation et la stimulation des potentiels inexploités. Le taux d’emploi des ressources, la limitation du recours à l’intérim ou à la sous-traitance, ou encore la plus forte implication dans le travail sont autant de leviers de performance à étudier et à optimiser. L’idée étant d’impulser un profond changement organisationnel, basé sur une transformation des métiers et des compétences de votre entreprise. 02 Ajuster les missions des fonctions support et réallouer les ressources Face à une activité en baisse, nous vous recommandons de rationaliser – voire de supprimer – les tâches non essentielles. Vous devez traquer et éliminer les reportings multiples, les niveaux hiérarchiques trop nombreux, les projets d'amélioration sans enjeux financiers, les dépenses de confort, etc. Ces économies vous donneront des marges de manœuvre financières en bas de cycle, pour investir plus fortement sur l'avenir. En allégeant la charge de travail sur les tâches à faible valeur ajoutée, vous pourrez également réallouer les efforts sur des postes à forts enjeux commerciaux. 03 Revisiter le plan de sourcing Au-delà de la mise en œuvre des leviers classiques de performance achats (mise en concurrence, resourcing, massification, standardisation, etc.), vous devez absolument identifier vos fournisseurs les plus vulnérables face à la récession. Les signaux d’alerte : une situation financière fragile, des rigidités structurelles, ou encore des risques de rupture d’approvisionnement. Vous pourrez ainsi anticiper des sourcings alternatifs. C’est aussi l'occasion de mettre en place des plans de coopération de long terme avec vos meilleurs fournisseurs. Choisissez les plus agiles et flexibles, et ceux qui proposent une offre compétitive en échange d’engagements à long terme. C’est enfin le moment idéal pour faire rentrer de nouveaux fournisseurs particulièrement performants, qui pourront vous aider à saisir de nouvelles opportunités lors du rebond. 04 Refondre le schéma du production Vous devez profiter de cette récession pour revisiter votre plan industriel ou votre plan de production. Tout d’abord, pour l’adapter à une production en baisse. C’est une priorité, car, si vous tardez trop, vous risquez d’anéantir vos marges de manœuvre pour financer le rebond. Ensuite, profitez de la récession pour améliorer la compétitivité, la flexibilité, et l’agilité. Vous devez par exemple travailler à l’optimisation de la productivité de votre outil industriel, à la compression de vos délais de production, et à la faculté de votre entreprise à lancer de nouveaux produits. La récession est par ailleurs un moment idéal pour compléter vos technologies et lignes de produits par des acquisitions. Soyez donc réactifs pour saisir les éventuelles opportunités. 05 Développer l'efficacité commerciale et déployer le potentiel du pricing À court terme, vous devez focaliser vos ressources et vos efforts commerciaux sur vos segments de clients et vos typologies de produits ou services à fort potentiel. Quitte à réviser vos segmentations, allocations et organisation grands comptes en place. Votre stratégie de pricing est en effet un levier indispensable en contexte d’inflation et de volatilité des coûts des matières premières. Votre capacité à mesurer et à répercuter les coûts rapidement vous permettra de limiter la dégradation de votre marge. Nous conseillons également aux entreprises suffisamment matures de miser sur une stratégie de pricing adossée aux données. C’est en effet l’un des outils les plus efficaces pour maximiser la marge, tout en prenant en compte les changements d’usages liés au numérique et aux nouvelles tendances (marketplaces, contraintes d’approvisionnement, émissions carbone, etc.). 06 Sécuriser sa trésorerie et optimiser son cash-flow Avec la hausse des taux d’intérêt observée depuis plusieurs trimestres, les entreprises sont de plus en plus exposées sur leur capacité à générer de la trésorerie et à maitriser leur free cash-flow. Les conséquences conjuguées du Covid et du conflit en Ukraine sont encore bien présentes. Elles ont impacté de façon brutale les chaines d’approvisionnement et les opérations au sens large. Plusieurs secteurs comme notamment l’aéronautique ou le ferroviaire sont confrontés à des problématiques de ramp-up industriels et ne parviennent pas, en raison de difficultés opérationnelles, à facturer au rythme de leurs achats et dépenses. Pour faire face à ses problématiques, les entreprises doivent agir à 4 niveaux : Identifier et traiter les risques liés à leurs fournisseurs, notamment les problèmes de retard de livraison qui nécessitent d’accroitre les stocks de sécurité pour pallier les aléas des approvisionnements, Augmenter la capacité de production globale et réduire les lead-time, en focalisant leur énergie sur le traitement des goulots dans les lignes de production, Optimiser la planification globale pour mieux prendre en compte les contraintes opérationnelles et les objectifs de cash-flow. A plus long terme, réduire la diversité et la complexité de l’offre produit permet de franchir un palier supplémentaire. Vers des organisations plus résilientes, mais aussi plus responsables et plus durables Les transformations à entreprendre face à la crise doivent être durables, et dépasser la simple réaction ponctuelle. Car le contexte de récession et l’instabilité s’installent dans la durée. Quelles que soient les transformations engagées, il relève de votre rôle de dirigeant d’agir en responsabilité pour sécuriser la pérennité de votre organisation sur le long terme. En tant qu’acteur économique et social, votre entreprise doit par ailleurs plus que jamais contribuer par son action à une économie souhaitable. Face à une crise, elle est amenée à engager des transformations lourdes. Et il est indispensable d’appréhender l’ensemble des impacts au-delà du financier. Ces impacts peuvent être humains, sociaux, environnementaux, et ils doivent être considérés comme des repères dans la prise de décision. Au-delà du « quoi » et du « comment », le « pourquoi » de la façon de gouverner et d’agir en temps de crise nous paraît essentiel. [1] OFCE, Du coup de chaud au coup de froid, Perspectives 2022-2023 pour l'économie mondiale, Département analyse et prévision de l’OFCE, Éric Heyer (dir.) et Xavier Timbeau (dir.), Policy Brief du 22 octobre 2022 [2] Banque de France, Prévisions économiques, Projections macroéconomiques, Septembre 2022 [3] World Bank Group, Is a Global Recession Imminent?, Justin Damien Guénette, M. Ayhan Kose, and Naotaka Sugawara, EFI Policy Note 4, Septembre 2022 [4] Source : CE, Enquête de conjoncture européenne T3-22 [5] Source : Insee, dernière valeur actualisée août 2022 Auteurs : Sandra Bertholom Partner, Kea Email I Linkedin Stéphanie Nadjarian Partner, Kea Email I Linkedin Fabrice Catala Partner, Kea Ylios Email I Linkedin Karim Hatem Partner, Kea Ylios Email I Linkedin Olivier Gressin Partner, Kéa Email I Linkedin

À chaque niveau de la société, une adaptation est nécessaire pour que notre économie puisse prendre la mesure et s’adapter au changement climatique et aux limites planétaires. Toutes les entreprises seront, un jour, confrontées à des pénuries de la ressource, comme à l’arbitrage de leurs clients en faveur de la responsabilité. Notre conviction est qu’être à l’avant-garde de cette révolution permet de mieux anticiper et de mieux répondre à la double contrainte climatique et de performance dans un écosystème fini. Face à cette double injonction, pérennité économique et écologique, nous vous proposons 10 pistes de passage l’action en tant qu’entreprise dans l’article qui suit. Nous avons choisi de nous reporter à notre Positive Business Map ©, matrice qui caractérise les 9 champs de transformation de l’entreprise vers la responsabilité selon 3 axes : mission & gouvernance, business & opérations, culture & management. Il faut tout changer en même temps si l’on veut transformer et pour changer le fonctionnement d’un système, il faut en avoir une vision systémique. C’est le propos de notre Positive Business Map©. LA POSITIVE BUSINESS MAP© Fruit de notre R&D, la Positive Business Map © caractérise 9 champs de transformation d’une entreprise vers la responsabilité La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence. C’est ce qui nous a amenés à organiser un cycle de webinars en parallèle de la COP 27 pour proposer des pistes d’action. Ce livre blanc est le recueil de ces pistes, certaines sectorielles, d’autres fonctionnelles, avec des accélérateurs concrets pour démarrer. Non exhaustives, elles ont le mérite d’illustrer certains champs de la Positive Business Map© qu’il nous paraît essentiel d’investiguer. Ce sont des fils par lesquels entraîner la transformation de toute une entreprise, en privilégiant les plus compatibles avec sa culture et ses contraintes économiques. Comme l'illustrent les témoignages retranscris dans ce livre, à chaque dirigeant de choisir ses combats, en cheminant progressivement avec toutes ses parties prenantes. AXE 1 : MISSION & GOUVERNANCE 01 Accélérer sa transformation par la raison d'être Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite. Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ? 02 Gouverner par la complexité au service de la transition climatique L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses "combats positifs" et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme. 03 Collaborer pour des modèles d'économie circulaire plus performants Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des "boucles" de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire. Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ? 04 Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la "filiérisation" est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité. Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel. 05 Positionner l'agriculture au service du défi climatique Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire. En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 ! La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration. AXE 2 : BUSINESS & OPERATIONS Rappelons-le, nous avons la conviction que les transformations vers une économie souhaitable, plus responsable, doivent nécessairement être corrélées avec les performances économiques de votre entreprise. Dès lors, les pistes d’actions sont multiples sur les champs de la performance globale, du modèle opérationnel (vers un impact positif) et sur les modèles économiques & l’innovation durable. Voici quelques pistes que nous partageons avec vous pour transformer vos modèles business et opérationnel au service de la transition climatique. C’est tout l’enjeu du deuxième axe de notre Positive Business Map ©. 06 Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives. Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue. 07 Développer un modèle opérationnel bas carbone : l'exemple du secteur de la construction Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle. 08 Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées. 09 Développer un modèle à impact positif en renforçant l'ancrage territorial Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux. AXE 3 : CULTURE & MANAGEMENT Le troisième et dernier axe de notre Positive Business Map © concerne la culture et le management, des dimensions clés permettant d’entraîner toute l’organisation dans la transformation responsable. Au cœur de ce défi et au-delà du rôle clé du leader, les réflexions à mener autour de l’autonomie et l’épanouissement des collaborateurs, ainsi que la culture écologique et sociale sont critiques pour y parvenir. Nous partageons ici nos travaux sur l’engagement des collaborateurs au service d’une bascule écologique de l’entreprise. 10 Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise. Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?