Le battage médiatique autour du phénomène ChatGPT, au cœur de l’actualité, n’est que la partie émergée de l’iceberg de la révolution par les Intelligences Artificielles dites génératives (GenIA). Notre conviction : la technologie est désormais disponible et aura nécessairement de nombreux impacts sur les entreprises. La question est donc moins « faut-il adopter l’IA ? » que « comment l’adopter ?» : au prix de quels choix et arbitrages l’IA pourra-t-elle s’intégrer à votre entreprise, à quelle échéance, et pour quels gains recherchés ? La façon dont vous adopterez l’IA définira le monde dans lequel nous vivrons à l’avenir. Des transformations de l'entreprise par l'IA au service de la compétitivité... et du bien commun ? Les premières promesses de la GenIA sont grandes : de l’automatisation des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée jusqu’aux travaux complexes d’analyse, de création ou d’écriture, elle vient ainsi percuter de nombreux métiers et même décaler les leviers de compétitivité sur certains secteurs. Selon une étude récente de Goldman Sachs[1], c’est 300 millions d’emplois auxquels pourrait se substituer une GenIA d’ici à 2040. Si le risque est grand de basculer dans le technosolutionnisme – qui a déjà montré ses limites –, il est en revanche intéressant de sortir de l’opposition Homme / Machine pour penser les grandes transformations de l’entreprise pour des usages au service de (et non en substitution de) l’humain, la société, et le bien commun. Cette réflexion suppose toutefois de lever certains freins en entreprise lorsqu’on sait que 40 % des professionnels pensent que l’IA serait vécue comme une concurrence pour les équipes, un sentiment partagé par 52 % des actifs qui voient dans cette technologie une menace pour leur propre emploi (selon notre étude[2]). Qu’en est-il aujourd’hui ? Nos clients[3] nous remontent déjà des champs d’application et cas d’usage fréquents lorsque nous discutons de leur projet d’IA : maximisation de la performance commerciale et marketing (prévision de ventes, satisfaction client, hyper personnalisation des produits...) ou optimisation des process industriels (jumeau numérique, robotisation, automatisation du contrôle qualité, stockage prédictif ou maintenance prédictive, réduction des dépenses énergétiques). Ces retours d’expérience témoignent d’une capacité pour toute entreprise, indépendamment de sa taille ou son secteur, à adopter l’IA à divers niveaux de maturité et de fonctions de l’entreprise. Dès lors, par où commencer ? 01 Développer un questionnement rigoureux et laisser le temps aux POC Quel que soit le parcours ou le but recherché concernant l’IA, un questionnement rigoureux est clé. Notre conviction intime est que tout projet IA et plus spécifiquement GenIA s’articule autour de deux grands thèmes : à quels objectifs business doit-il répondre (cas d’usages, ROI, volume de données) ? Mais également, comment opérer en responsabilité (confidentialité, souveraineté, adhésion des équipes opérationnelles). En tant que dirigeants, il est donc pertinent de prendre le temps pour poser les objectifs, informer, sensibiliser, embarquer et décider, en se posant les bonnes questions (ici, chuchotées par ChatGPT) : Quels sont les objectifs poursuivis par l’entreprise à travers la GenAI (générer du lead, améliorer la productivité ou le service client, …) ? Quels KPI associés seront à suivre dans la durée ? Quelles seront les données à injecter dans l’IA pour son bon fonctionnement avec quel niveau de qualité ? Sont-elles disponibles et doivent-elles être collectées et retraitées en amont ? Quelle équipe est la plus adaptée pour orchestrer ce déploiement ? Quel est l’accès des équipes à la GenIA (intégration ou non), et quelles sont les modalités de travail ? Comment embarquer les équipes dans ce nouvel usage ? De quoi ont-ils besoin ? Comment mettre une formation en continu intégrant les évolutions de l’IA ? Quels garde-fous juridiques et quelles mesures de confidentialité sont à anticiper pour limiter les risques ? Auxquelles nous ajoutons le questionnement, à notre avis essentiel, de l’impact et d’agir en responsabilité : Comment gérer la confidentialité et la souveraineté des données ? Quel management mettre en place pour garantir à la fois l’adhésion des équipes au projet et aux technologies, en plus de leur formation ? La réussite d’un projet est toujours fortement conditionnée par sa bonne préparation et la constitution de son équipe. Dès lors, il faut savoir prendre le temps pour les premiers POCs afin d’apprendre de la technologie, de monter en compétences et d’atteindre plus tard un passage à l’échelle : s’adapter aux caractéristiques inhérentes à l’entreprise sans vouloir dupliquer le succès d’une autre et trouver son chemin pour contribuer au bien-être des collaborateurs et à la société. 02 Identifier les cas d'usage différenciants et contributifs de cette double logique économique / bien commun Cet exercice de mise à plat et de sélection des cas d’usage avec une analyse éclairée est intéressant pour éviter des déploiements coûteux, lourds et susceptibles de dégrader la fidélité client en cas d’erreur. Ils s’échelonnent tout au long de la chaîne de valeur d’une entreprise et peuvent concerner : Marketing (contenus) et service client (analyse automatique de feedbacks, automatisation de réponse et informations) Collaboration (à l’image de Microsoft Co-pilot : amélioration de slides PowerPoint, rédaction de comptes-rendus de réunions, synthèses, …) Recrutement (automatisation des tâches, recherche de candidats, onboarding automatisé) et formation (création de programmes et contenus personnalisés) Analyse de données (notamment sur de grands volumes non-structurés) Opérations (identification d’erreurs, liste de tâches, comparaison de documents) Juridique, risque (création de document, analyses, …) IT (autour du code : écriture, correction, documentation) Selon les professionnels que nous avons interrogés[4], officiant dans les secteurs numériques et nouvelles technologies, la pertinence des IA réside principalement dans la substitution de travaux répétitifs (63 %), la recherche documentaire ou la traduction (62 %) et la détection des fraudes (56 %). Les travaux de rédaction automatique et le développement de la relation client ne sont jugés respectivement pertinents qu’à 29 % et 24 %. À court terme, l’automatisation permet des gains de productivité, avec un besoin humain pour opérer la demande, monitorer et finaliser le travail. À moyen terme, les GenIA permettront de réinventer des business modèles par l’innovation à laquelle elles permettent d’accéder. 03 Adapter / reconfigurer son modèle Le déploiement de GenAI dans l’entreprise suppose inexorablement une adaptation sinon une transformation de son modèle organisationnel, managérial et opérationnel. Le projet peut notamment requestionner la répartition des rôles et responsabilités, la structuration (équipes dédiées ou non) et les interactions entre départements pour une collaboration efficace et le besoin en nouvelles compétences tout de suite et à moyen terme. Les GenIA sont par ailleurs des outils puissants pour aider vos salariés dans leur quotidien en réduisant la charge des travaux rébarbatifs ou répétitifs pour se consacrer aux projets à forte valeur ajoutée, améliorer leur qualité de vie au travail, voire dégager du temps pour les former sur de futurs outils. Avec des métiers percutés, le rôle du manager se décale également avec une préoccupation majeure autour de l’articulation entre l’humain et l’IA pour sécuriser la cohérence et l’interprétation des résultats. Si l’IA peut répondre à une quête de sens au travail par l’automatisation des tâches à faible valeur, elle ne pourra pas apporter de réponse à la demande de reconnaissance. Le manager et l’entreprise plus globalement doivent également jouer un rôle dans la sécurisation d’une utilisation éthique et adaptée de l’IA dans l’entreprise, en cohérence avec la culture de l’entreprise et ses valeurs (notamment par l’embarquement, l’information, la formation, …). Enfin, d’un point de vue opérationnel, deux chantiers clés seront à impulser : le système de données et son intégration avec l’IA ainsi que la protection des données, pour notamment limiter les problèmes de cybersécurité, de désinformation et de confidentialité. Devenues une opportunité pour les entreprises de transformer les business modèles, les IA vont également largement refaçonner certaines interactions avec la société au sens plus large. Les entreprises ont un rôle clé à jouer pour orienter ces transformations. Des arbitrages sont à mener pour positionner l’IA sur les bons cas d’usage permettant différenciation, compétitivité et contribution au commun. Est-ce qu’un moratoire de 6 mois serait utile, comme le demande certains dirigeants de la tech[5] ? Il n’est pas certain que la course au perfectionnement des GenAI soit arrêtée pour autant ; cela laissera éventuellement le temps au régulateur de s’adapter, car il est impératif de poser le cadre pour ces nouvelles technologies. Cela pourrait également être une opportunité pour la France ou l’Europe de dessiner un projet commun d’IA générative, pensé en filière, avec un cadre commun pour respecter régulations et souveraineté des données, comme c’est le cas pour les grands projets de recherche nucléaire (CERN), cybersécurité (ENISA) ou de Cloud (GAIA-X). [1] Les Echos, 28/03/23, « ChatGPT et l'IA menacent 300 millions d'emplois dans le monde, selon Goldman Sachs », https://www.lesechos.fr/tech-medias/intelligence-artificielle/chatgpt-et-lia-menacent-300-millions-demplois-dans-le-monde-selon-goldman-sachs-1919968 [2] Etude Odoxa pour Kea et BFM business réalisée du 2 au 6 février 2023, auprès d’un panel représentatif de 1005 Français. [3] Enquête Kea Apax pour le METI « Intelligence Artificielle : l’expédition du dirigeant » juin 2022. [4] Etude Odoxa pour Kea réalisée du 2 au 6 février 2023, auprès d’un panel représentatif de 320 professionnels de la tech et du numérique. [5] Les Echos, 29/03/23, « IA : Elon Musk et des experts appellent à une pause, évoquant des risques majeurs pour l'humanité », https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/ia-elon-musk-et-des-experts-appellent-a-une-pause-evoquant-des-risques-majeurs-pour-lhumanite-1920243 Auteur : Claire Gourlier Partner Kéa Euclyd Email I Linkedin

La Direction Générale, en première ligne en temps de crise Un contexte qui met les entreprises et leurs dirigeants à rude épreuve Le constat est clair : nous rentrons dans une période de crise sans précédent depuis 30 ans. Et cette crise est là pour durer. La reprise de l’activité économique en 2021 s’est faite dans un contexte mondial marqué par des blocages de chaînes de production, entraînant des tensions sur le marché du travail, une augmentation des prix du pétrole, et une désorganisation des chaînes d’approvisionnement. Et ce, bien avant le début de la guerre en Ukraine. L’année 2022 s’est ensuite poursuivie par un choc inflationniste particulièrement brutal. La question n’est donc plus seulement de gérer la surchauffe, mais bien de se préparer au risque d’une récession. Dans ce contexte, les États, comme les entreprises, doivent apprendre à vivre dans une situation de forte instabilité, et à gouverner différemment. Car si nous avons appris quelque chose des crises précédentes, c’est bien que la Direction Générale doit impulser et incarner la rupture, pour passer cette période difficile et préparer l’après-crise. Les entreprises ont, plus que jamais, besoin d’un pilote dans l’avion. Agilité et vision : les maîtres-mots d’une bonne gestion en temps de crise La santé financière des entreprises a été affaiblie par de multiples chocs. Pour faire face à la crise, il est désormais critique pour vous, dirigeants, de conjuguer temps court et temps long. Vous devez en effet à la fois : Apporter des solutions à court terme, pour résoudre les problèmes immédiats. Œuvrer à une transition à plus long-terme, en préparant le rebond en sortie de crise. D’après notre expérience, les entreprises qui profitent le mieux des récessions sont celles qui investissent massivement, lorsque le cycle économique est au plus bas. Elles le font de manière ciblée, sur les fonctions marketing et commerciales, sur leurs activités industrielles et leur stratégie fournisseurs, ou encore sur leurs acquisitions et leurs recrutements. Quel est le secret de ces entreprises qui tirent leur épingle du jeu en temps de crise ? Elles définissent très tôt les marges de manœuvre financières dont elles ont besoin, et agissent avec célérité pour mettre en œuvre les actions de performance requises. Cela nécessite de faire preuve de vision. En particulier sur : Les réductions de coûts nécessaires, Les domaines de croissance en sortie de crise, La hauteur des investissements à effectuer. Quoi qu’il en soit, il faut agir vite ! Car l’effet ciseaux coûts-prix menace de dégrader les marges des entreprises. Alors, quelles mesures concrètes prendre face à la crise, quand on est dirigeant d’entreprise ? Dans cet article, nous vous livrons notre analyse des perspectives en matière de situation économique, et nous partageons avec vous 6 leviers clés pour agir dès maintenant, et préserver ainsi vos actifs clés de demain. État des lieux et perspectives : notre analyse Un risque de récession particulièrement important en Europe Selon l’OFCE[1], le maintien des prix de l’énergie à des niveaux élevés et la poursuite de la hausse des taux d’intérêt devraient peser sur les perspectives de croissance. Les pays européens, en tant qu'importateurs de matières premières, sont particulièrement exposés. Dans ses dernières projections macro-économiques, la Banque de France prévoit ainsi « un net ralentissement à partir de l’hiver prochain, dont l’ampleur serait entourée d’incertitudes très larges »[2]. La Banque mondiale estime quant à elle que « le risque d'une récession mondiale en 2023 s'accroît sur fond de hausse simultanée des taux d'intérêt »[3]. La récession devrait être particulièrement forte en Allemagne, où la dépendance aux ressources extérieures est élevée : l’inflation y atteint déjà un rythme supérieur à 10 %. Et elle ne devrait pas se stabiliser à ce niveau, car les prix à la production augmentent encore rapidement. Un record a d’ailleurs été atteint cet été, à 45,8 %. L’indice précurseur PMI Manufacturier, qui s’est abaissé à 45, laisse par ailleurs augurer d’une contraction de 5 points ou plus de l’activité. Un contexte où la crise devient la norme Ce qui interpelle dans la situation actuelle, c’est l’ampleur et le nombre inédit des chocs exogènes qui impactent les entreprises depuis 2020. Les économies mondiales et européennes font en effet face à une longue série de crises sanitaires, climatiques, géopolitiques et énergétiques. Les retournements de cycles ont été multiples au cours des dernières années. Et les entreprises en ont incontestablement tiré des leçons. Mais sont-elles vraiment prêtes pour faire face à la situation actuelle ? Ont-elles gagné la réactivité et l’agilité nécessaires ? Rien n’est moins sûr. Car, avec la multiplicité des chocs, les entreprises pourraient passer d’une crise de l’offre – nécessitant notamment de sécuriser les chaînes d’approvisionnement et l’accès à la main-d’œuvre – à une crise de la demande, appelant à une adaptation rapide de leurs structures de coûts. [4] [5] 6 leviers pour traverser la crise et préparer demain Chaque crise est unique par ses origines, ses causes… et invariablement ses conséquences. Cependant, l’analyse des crises passées permet de dégager 6 leviers à actionner rapidement pour redo nner les marges de manœuvre aux entreprises : 01 Remettre à plat le modèle organisationnel Vous devez mener une réflexion sur le dimensionnement de vos différentes entités, mais aussi interroger le contenu des fonctions de votre entreprise. Comment ? En vous assurant du bon équilibre entre spécialisation et développement de la poly-compétence. Vous pouvez en effet générer des gains importants en renforçant la responsabilisation et la stimulation des potentiels inexploités. Le taux d’emploi des ressources, la limitation du recours à l’intérim ou à la sous-traitance, ou encore la plus forte implication dans le travail sont autant de leviers de performance à étudier et à optimiser. L’idée étant d’impulser un profond changement organisationnel, basé sur une transformation des métiers et des compétences de votre entreprise. 02 Ajuster les missions des fonctions support et réallouer les ressources Face à une activité en baisse, nous vous recommandons de rationaliser – voire de supprimer – les tâches non essentielles. Vous devez traquer et éliminer les reportings multiples, les niveaux hiérarchiques trop nombreux, les projets d'amélioration sans enjeux financiers, les dépenses de confort, etc. Ces économies vous donneront des marges de manœuvre financières en bas de cycle, pour investir plus fortement sur l'avenir. En allégeant la charge de travail sur les tâches à faible valeur ajoutée, vous pourrez également réallouer les efforts sur des postes à forts enjeux commerciaux. 03 Revisiter le plan de sourcing Au-delà de la mise en œuvre des leviers classiques de performance achats (mise en concurrence, resourcing, massification, standardisation, etc.), vous devez absolument identifier vos fournisseurs les plus vulnérables face à la récession. Les signaux d’alerte : une situation financière fragile, des rigidités structurelles, ou encore des risques de rupture d’approvisionnement. Vous pourrez ainsi anticiper des sourcings alternatifs. C’est aussi l'occasion de mettre en place des plans de coopération de long terme avec vos meilleurs fournisseurs. Choisissez les plus agiles et flexibles, et ceux qui proposent une offre compétitive en échange d’engagements à long terme. C’est enfin le moment idéal pour faire rentrer de nouveaux fournisseurs particulièrement performants, qui pourront vous aider à saisir de nouvelles opportunités lors du rebond. 04 Refondre le schéma du production Vous devez profiter de cette récession pour revisiter votre plan industriel ou votre plan de production. Tout d’abord, pour l’adapter à une production en baisse. C’est une priorité, car, si vous tardez trop, vous risquez d’anéantir vos marges de manœuvre pour financer le rebond. Ensuite, profitez de la récession pour améliorer la compétitivité, la flexibilité, et l’agilité. Vous devez par exemple travailler à l’optimisation de la productivité de votre outil industriel, à la compression de vos délais de production, et à la faculté de votre entreprise à lancer de nouveaux produits. La récession est par ailleurs un moment idéal pour compléter vos technologies et lignes de produits par des acquisitions. Soyez donc réactifs pour saisir les éventuelles opportunités. 05 Développer l'efficacité commerciale et déployer le potentiel du pricing À court terme, vous devez focaliser vos ressources et vos efforts commerciaux sur vos segments de clients et vos typologies de produits ou services à fort potentiel. Quitte à réviser vos segmentations, allocations et organisation grands comptes en place. Votre stratégie de pricing est en effet un levier indispensable en contexte d’inflation et de volatilité des coûts des matières premières. Votre capacité à mesurer et à répercuter les coûts rapidement vous permettra de limiter la dégradation de votre marge. Nous conseillons également aux entreprises suffisamment matures de miser sur une stratégie de pricing adossée aux données. C’est en effet l’un des outils les plus efficaces pour maximiser la marge, tout en prenant en compte les changements d’usages liés au numérique et aux nouvelles tendances (marketplaces, contraintes d’approvisionnement, émissions carbone, etc.). 06 Sécuriser sa trésorerie et optimiser son cash-flow Avec la hausse des taux d’intérêt observée depuis plusieurs trimestres, les entreprises sont de plus en plus exposées sur leur capacité à générer de la trésorerie et à maitriser leur free cash-flow. Les conséquences conjuguées du Covid et du conflit en Ukraine sont encore bien présentes. Elles ont impacté de façon brutale les chaines d’approvisionnement et les opérations au sens large. Plusieurs secteurs comme notamment l’aéronautique ou le ferroviaire sont confrontés à des problématiques de ramp-up industriels et ne parviennent pas, en raison de difficultés opérationnelles, à facturer au rythme de leurs achats et dépenses. Pour faire face à ses problématiques, les entreprises doivent agir à 4 niveaux : Identifier et traiter les risques liés à leurs fournisseurs, notamment les problèmes de retard de livraison qui nécessitent d’accroitre les stocks de sécurité pour pallier les aléas des approvisionnements, Augmenter la capacité de production globale et réduire les lead-time, en focalisant leur énergie sur le traitement des goulots dans les lignes de production, Optimiser la planification globale pour mieux prendre en compte les contraintes opérationnelles et les objectifs de cash-flow. A plus long terme, réduire la diversité et la complexité de l’offre produit permet de franchir un palier supplémentaire. Vers des organisations plus résilientes, mais aussi plus responsables et plus durables Les transformations à entreprendre face à la crise doivent être durables, et dépasser la simple réaction ponctuelle. Car le contexte de récession et l’instabilité s’installent dans la durée. Quelles que soient les transformations engagées, il relève de votre rôle de dirigeant d’agir en responsabilité pour sécuriser la pérennité de votre organisation sur le long terme. En tant qu’acteur économique et social, votre entreprise doit par ailleurs plus que jamais contribuer par son action à une économie souhaitable. Face à une crise, elle est amenée à engager des transformations lourdes. Et il est indispensable d’appréhender l’ensemble des impacts au-delà du financier. Ces impacts peuvent être humains, sociaux, environnementaux, et ils doivent être considérés comme des repères dans la prise de décision. Au-delà du « quoi » et du « comment », le « pourquoi » de la façon de gouverner et d’agir en temps de crise nous paraît essentiel. [1] OFCE, Du coup de chaud au coup de froid, Perspectives 2022-2023 pour l'économie mondiale, Département analyse et prévision de l’OFCE, Éric Heyer (dir.) et Xavier Timbeau (dir.), Policy Brief du 22 octobre 2022 [2] Banque de France, Prévisions économiques, Projections macroéconomiques, Septembre 2022 [3] World Bank Group, Is a Global Recession Imminent?, Justin Damien Guénette, M. Ayhan Kose, and Naotaka Sugawara, EFI Policy Note 4, Septembre 2022 [4] Source : CE, Enquête de conjoncture européenne T3-22 [5] Source : Insee, dernière valeur actualisée août 2022 Auteurs : Sandra Bertholom Partner, Kea Email I Linkedin Stéphanie Nadjarian Partner, Kea Email I Linkedin Fabrice Catala Partner, Kea Ylios Email I Linkedin Karim Hatem Partner, Kea Ylios Email I Linkedin Olivier Gressin Partner, Kéa Email I Linkedin

À chaque niveau de la société, une adaptation est nécessaire pour que notre économie puisse prendre la mesure et s’adapter au changement climatique et aux limites planétaires. Toutes les entreprises seront, un jour, confrontées à des pénuries de la ressource, comme à l’arbitrage de leurs clients en faveur de la responsabilité. Notre conviction est qu’être à l’avant-garde de cette révolution permet de mieux anticiper et de mieux répondre à la double contrainte climatique et de performance dans un écosystème fini. Face à cette double injonction, pérennité économique et écologique, nous vous proposons 10 pistes de passage l’action en tant qu’entreprise dans l’article qui suit. Nous avons choisi de nous reporter à notre Positive Business Map ©, matrice qui caractérise les 9 champs de transformation de l’entreprise vers la responsabilité selon 3 axes : mission & gouvernance, business & opérations, culture & management. Il faut tout changer en même temps si l’on veut transformer et pour changer le fonctionnement d’un système, il faut en avoir une vision systémique. C’est le propos de notre Positive Business Map©. LA POSITIVE BUSINESS MAP© Fruit de notre R&D, la Positive Business Map © caractérise 9 champs de transformation d’une entreprise vers la responsabilité La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence. C’est ce qui nous a amenés à organiser un cycle de webinars en parallèle de la COP 27 pour proposer des pistes d’action. Ce livre blanc est le recueil de ces pistes, certaines sectorielles, d’autres fonctionnelles, avec des accélérateurs concrets pour démarrer. Non exhaustives, elles ont le mérite d’illustrer certains champs de la Positive Business Map© qu’il nous paraît essentiel d’investiguer. Ce sont des fils par lesquels entraîner la transformation de toute une entreprise, en privilégiant les plus compatibles avec sa culture et ses contraintes économiques. Comme l'illustrent les témoignages retranscris dans ce livre, à chaque dirigeant de choisir ses combats, en cheminant progressivement avec toutes ses parties prenantes. AXE 1 : MISSION & GOUVERNANCE 01 Accélérer sa transformation par la raison d'être Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite. Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ? 02 Gouverner par la complexité au service de la transition climatique L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses "combats positifs" et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme. 03 Collaborer pour des modèles d'économie circulaire plus performants Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des "boucles" de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire. Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ? 04 Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la "filiérisation" est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité. Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel. 05 Positionner l'agriculture au service du défi climatique Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire. En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 ! La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration. AXE 2 : BUSINESS & OPERATIONS Rappelons-le, nous avons la conviction que les transformations vers une économie souhaitable, plus responsable, doivent nécessairement être corrélées avec les performances économiques de votre entreprise. Dès lors, les pistes d’actions sont multiples sur les champs de la performance globale, du modèle opérationnel (vers un impact positif) et sur les modèles économiques & l’innovation durable. Voici quelques pistes que nous partageons avec vous pour transformer vos modèles business et opérationnel au service de la transition climatique. C’est tout l’enjeu du deuxième axe de notre Positive Business Map ©. 06 Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives. Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue. 07 Développer un modèle opérationnel bas carbone : l'exemple du secteur de la construction Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle. 08 Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées. 09 Développer un modèle à impact positif en renforçant l'ancrage territorial Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux. AXE 3 : CULTURE & MANAGEMENT Le troisième et dernier axe de notre Positive Business Map © concerne la culture et le management, des dimensions clés permettant d’entraîner toute l’organisation dans la transformation responsable. Au cœur de ce défi et au-delà du rôle clé du leader, les réflexions à mener autour de l’autonomie et l’épanouissement des collaborateurs, ainsi que la culture écologique et sociale sont critiques pour y parvenir. Nous partageons ici nos travaux sur l’engagement des collaborateurs au service d’une bascule écologique de l’entreprise. 10 Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise. Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?

L’intelligence artificielle (IA) chamboule le monde des entreprises. Pour en tirer parti et ne pas être une victime collatérale de Chat GPT, nous recommandons de mener une exploration stratégique, basée sur la compréhension de l’IA et des tendances sociétales et concurrentielles qu’elle provoque. Ensuite, imaginer ses impacts, positifs et négatifs, sur le modèle des entreprises, et apporter des premières réponses, afin d’anticiper et de profiter de l’opportunité qu’elle représente. La démarche exploratoire est pluridisciplinaire – elle inclut également Chat GPT comme « expert » – et emploie les techniques de la prospective. Son livrable doit permettre au dirigeant d’entreprise de savoir quoi faire, comment et quand, y compris dès aujourd’hui. Posons le débat : Nos convictions en tant que consultants : Quelle que soit l’issue du débat, nous vivons une révolution technologique profonde, celle de la connaissance. Le digital nous a permis de numériser notre monde, la Data de mieux comprendre aujourd’hui les mécanismes de systèmes complexes et de développer le capital Client. L’IA ouvre quant à elle un nouveau chapitre, celui du contenu, de la créativité et de la conversation. Nos ordinateurs conversent avec nous, interagissent, créent pour nous. Aujourd’hui, certaines IA sont utilisées pour valider un diagnostic médical ou expliquer des lignes de code écrites par un humain. Le champ est donc vaste et les applications nombreuses : si CHAT GPT est dans le top 3 de l’actualité, il ne faut pas oublier toutes les IA créées chaque jour pour des usages ciblés. Ces différentes vagues vont, à nouveau, profondément transformer toutes les entreprises et, plus largement, nos sociétés. Les métiers du contenu, de la créativité, de la conversation et du chiffre sont amenés à se développer. Une certitude : nous allons travailler différemment, nous former différemment, prendre des décisions différemment, collaborer différemment. Peut être même que l’IA connaîtra mieux nos entreprises que nous-mêmes ! Il s’agit donc d’une rupture annoncée, qu’il convient d’appréhender et d’adapter, en termes d’usage et de jeu concurrentiel. Le dirigeant doit, comme pour toute avancée technologique majeure, étudier les transformations sous-jacentes de l’IA, en mesurer les risques et, surtout, savoir en saisir les opportunités pour renforcer la position concurrentielle de son entreprise, voire bousculer la hiérarchie actuelle. Mener une exploration stratégique NOW Si l’IA suit la loi de Moore[3], et tout indique qu’elle pourrait le faire et qu’elle pourrait même la dépasser, il est urgent de se mettre en route dès maintenant. En particulier si le modèle d’affaires repose en partie sur la « conversation » (plateaux téléphoniques, points de vente, services…). Le dirigeant, avec ses équipes, doit engager une exploration stratégique pour imaginer ce qui doit, peut être fait à l’aide de l’IA, avec comme point d’application concret Chat GPT. Les 4 thèmes de l’exploration : ChatGPT, les évolutions externes, les impacts pour l’entreprise et le plan d’action 1. Comprendre Chat GPT et consorts : Ce que cela fait à date, avec un rapide zoom sur les technologies sous-jacentes Ce que cela ne fait pas (encore), les perspectives d’évolution (vitesse, intensité) Les limites actuelles : efficacité, responsabilité, propriété de l’information source, propriété du contenu produit ; et les perspectives d’évolution Les acteurs technologiques et les écosystèmes associés Les solutions alternatives à Chat GPT, les modèles business et les performances associées ; rôle de l’open source 2. L’exploration des évolutions externes : Modification du jeu concurrentiel : nouveaux entrants, renforcement des acteurs en place Evolution des tendances « client » et de nos sociétés : Le co-pilote, nouvel assistant du quotidien Un monde envahi de contenus préfabriqués, formatés, où la capacité à imposer un standard de marché devient à nouveau primordiale Un nouvel équilibre dans la relation client, avec des cartes rebattues dans l’asymétrie des informations ; un phénomène similaire à la fin du savoir avec le digital ? Les nouveaux mécanismes d’émergence de la créativité humaine : l’exemple de la relation Tik Tok / industrie musicale Impacts de la réglementation européenne actuelle et future Impacts sur la politique de Responsabilité de l’entreprise Propriétés intellectuelles Usages de la donnée fournie à l’IA SWOT de l’entreprise dans ce nouvel environnement, avec les risques associés au statu quo 3. Ce que cela change pour les entreprises, son entreprise : Les nouveaux métiers (Un C-AI-O demain au Comex par exemple ?) et les métiers actuels augmentés (centaure / co-pilote IA) ; avec macro-évaluation des impacts sur les différents métiers de l’entreprise Une entité spécialisée dans l’IA, oui / non ? Les modèles économiques et opérationnels pour accéder à ces technologies Les impacts sur les Capex / Opex de l’entreprise Les impacts sur la politique RH (recrutement et GEPP en particulier) La politique de cybersécurité et d’utilisation des IA 4. Que faut-il en faire à court / moyen terme dans les entreprises : Analyse d’impacts par activité Business et par composant de la / les chaînes de valeur de l’entreprise, avec une attention aux modèles et métiers de contenu, de créativité et de chiffre, mais également de l’IT Prise en compte des courbes de diffusion des technologies dans nos sociétés et les entreprises[4] Une méthode de travail basée sur l’intelligence collective L’équipe cœur à réunir : Une équipe pluridisciplinaire, incluant a minima des prospectivistes et des technophiles, Une équipe ouverte à la remise en cause et à la prospective Une équipe au fait des enjeux business de l’entreprise Sans oublier Chat GPT La démarche de travail : 4 à 5 ateliers de trois heures, sur la base d’un ordre du jour préétabli, préparés à l’avance, avec un preread pour chacun, sur une durée de 8 semaines L’utilisation de la prospective et des scénarios extrémisés pour se projeter dans les futurs possibles Une plateforme de collaboration pour que les participants continuent à échanger entre les ateliers Des échanges réguliers avec l’équipe de direction avec, en conclusion, un séminaire d’une journée sur le sujet réunissant l’équipe cœur et l’équipe de direction. Pour clore les ateliers, une note de synthèse, à destination du Comité de Direction, qui : Décrit les scénarios prospectifs sur la base des scénarios extrémisés Identifie les pistes / sujets à approfondir, ceux qu’il convient de mettre « au frigo », et les quick wins, les preuves rapides, Qualifie les risques à ne pas faire, Evalue les investissements (compétences, jh, €) à consentir pour aller un cran plus loin, Présente une carte de transformation à 3/ 5 ans, avec un volet culturel, en gardant à l’esprit que ce pivot fait partie de la transformation, Décrit le dispositif de pilotage de cette transformation. [1] https://www.linkedin.com/posts/williamhgates_the-age-of-ai-has-begun-activity-7043993848976482304-jE-z/?utm_source=share&utm_medium=member_ios [2] https://futureoflife.org/open-letter/pause-giant-ai-experiments/ [3] Enoncé en 1975 dans sa deuxième formulation, la loi de Gordon Moore stipule que la puissance de calcul des ordinateurs double tous les 18 mois. Cette loi empirique s’est révélée exacte sur la période 1975-2023. [4] Toujours Bill Gates : « On surestime toujours le changement à venir dans les deux ans, et on sous-estime le changement dans les dix prochaines années » Yves Pizay Partner Kea & Partners Email I Linkedin Damien Chambonnière Partner Kea & Partners Email I Linkedin Romain Aeberhardt Partner Veltys du Groupe Kéa Email I Linkedin

Comment conjuguer environnement, pérennité économique et pouvoir d’achat ? En 2022, les entreprises du secteur agroalimentaire sont sous le coup d’une double contrainte particulièrement complexe à aborder. Elles ont d’un côté un contexte macro-économique extrêmement tendu qui pèse sur leur marge à très court terme (coût des matières premières, du transport, de l’énergie…) et d’un autre, un impératif à plus long terme de lutte pour la préservation de l’environnement et plus globalement de transition alimentaire. Le dilemme se pose pour tous les acteurs de chaine alimentaire, producteurs et distributeurs : peut-on maintenir l’investissement dans les transformations des modèles opérationnels pour réduire leurs impacts environnementaux ? Peut-on mener de front la compétitivité (et ses impératifs de préservation de marge et de pouvoir d’achat) et la responsabilité (et les changements structurels qu’elle sous-tend) ? Faut-il opposer fin du monde et fin du mois ? Peu de situations ne méritent autant la ritournelle « en même temps » : la transition environnementale ne s’envisage que dans une perspective de pérennité de l’entreprise et sa compétitivité. Répondre aux évolutions règlementaires et anticiper les contraintes climatiques Si les entreprises veulent respecter les Stratégies Nationales Bas Carbone (SNBC) et leurs objectifs à moyen (2030) et long terme (2050), il faut agir vite pour engager les transformations d’ampleur requises. A l’échelle d’une entreprise, l’horizon 2030 se prépare dès aujourd’hui. D’ailleurs, plusieurs effets du dérèglement climatique sont déjà prégnants et nécessitent une adaptation immédiate des entreprises : celles situées dans les zones impactées par la sécheresse en 2022 ont été contraintes par les autorités de réduire drastiquement leur consommation d’eau. Elles perçoivent avec acuité l’urgence à réduire leurs impacts sur l’environnement. Les consommateurs partagent le dilemme des entreprises. Selon une étude de mars 2022 [1], 68 % d’entre eux estimaient que consommer des produits responsables demandaient trop d’efforts au quotidien (il y a fort à parier que cette part se soit largement développée depuis). En même temps, 80 % des Français jugent que les enjeux sociaux et environnementaux devraient être prioritaires pour les entreprises, alors que 75 % sont méfiants à l’encontre de leurs déclarations. Au-delà de s’engager, les entreprises sont invitées à matérialiser leurs engagements. Les investisseurs financiers et les collaborateurs affichent également leurs intentions sur ces questions : 98 % des investisseurs institutionnels dans le monde considèrent désormais les facteurs non-financiers (contre 60 % en 2016), quand 57 % des collaborateurs souhaitent contribuer aux enjeux de transition de leur entreprise. Enfin, la règlementation joue un rôle prépondérant dans le passage à l’action, en incitant les entreprises à prendre en compte leur impact environnemental : il est désormais obligatoire pour les entreprises de plus de 500 salariés de réaliser un bilan d’émissions de Gaz à Effets de Serre (GES) tous les 4 ans avec un plan de transition associé (Loi Grenelle II 2010) et de de communiquer la part d’activité alignée avec la taxonomie européenne (dès 2023). Pour toute entreprise en général et plus spécifiquement pour le secteur agroalimentaire, réduire ses impacts environnementaux revêt donc plusieurs défis : réduire les émissions de gaz à effet de serre liées à ses produits, limiter la pollution liée à ses procédés de fabrication et commercialisation (air-eaux-sols), réduire la consommation des ressources (eau, occupation des sols, énergie, etc.), mieux préserver la biodiversité et respecter le bien-être animal. Réduire de 68% les émissions de GES de la filière d’ici 2050 avec des leviers sur les scopes 1, 2, 3 L’enjeu de réduction des GES est de taille et les acteurs doivent se mobiliser au plus vite s’ils veulent collectivement être en phase avec la Stratégie Nationale Bas Carbone à 2050 (en lien avec les accords de Paris). A volumes constants, la filière doit se décarboner à hauteur de 28 % d’ici 2030 et 68 % d’ici 2050 [2]. C’est l’ensemble de la chaîne de valeur qui doit se réformer en profondeur, en premier lieu l’amont agricole (intrants, agriculture et énergie liée) et la transformation, premiers contributeurs à l’empreinte environnemental de la filière (respectivement 65 % et 19 %). Ces nouvelles contraintes ont de quoi donner le tournis aux entreprises du secteur agroalimentaire, notamment aux plus petites qui apparaissent bien moins armées en compétences et en capacité d’investissement pour y consacrer les ressources et le temps nécessaires. Toutefois, il existe des solutions pour réduire substantiellement son impact dès maintenant sans nuire à la pérennité de sa société. Les exemples affluent et les bonnes pratiques se démocratisent. Sur les scopes 1 et 2, les émissions sont directement attribuées aux entreprises, qui ont différents leviers à activer : limiter le gaspillage alimentaire en concevant des formats et des emballages qui préservent les produits ou en optimisant les processus de fabrication, transformation et transport (réduction des pertes et rebuts); réduire les émissions liées à la consommation d’énergie en ayant recours à des énergies renouvelables ou en optimisant les consommations (rénovation énergétique, renouvellement des équipements, sensibilisation des occupants, exploitation plus sobre de l’outil industriel, etc.). Le scope 3 représente les émissions indirectes, celles qui sont issues d’autres étapes – amont ou aval – de la chaîne de valeur. Représentant bien souvent la majeure partie des émissions d’une entreprise ou d’une marque alimentaire classique qui transforme des matières premières achetées, elles représentent 70 à 80 % des émissions totales. Pour les adresser, il apparaît clé de travailler sur un sourcing plus responsable (local, produits non déforestants, encourager les pratiques agricoles régénératives et respectueuses des sols) ; identifier des matières de substitution (utilisation de matières recyclées, substituts à la protéine animale, etc.) ; mettre en place des packagings responsables (matériaux recyclés ou biosourcés, travail de la fin de vie des produits, optimisation des emballages de transport, etc.). 6 points clés pour la transformation des entreprises agro-alimentaires La liste est longue et la transformation complexe, car elle mêle les dimensions technique, stratégique et économique, règlementaire et humaine. Comment et par quoi commencer ? Nous relevons plusieurs principes clés à suivre pour réussir cette transformation : Mesurer les impacts pour avoir une situation initiale fiable et complète, puis modéliser l’impact des leviers comme outil d’aide à la décision. Embarquer les équipes : toutes les équipes sont actrices de cette transformation, elles doivent donc comprendre les enjeux et basculer dans une action sincère et la plus spontanée possible Maîtriser le temps court et le temps long : être clair sur la trajectoire à moyen et long terme ; passer à l’action rapidement et distinctement : des actions à impact rapide sur les scopes 1 et 2, des actions plus structurelles et concertées sur le scope 3 ; préparer le défi de l’innovation (LT) avant même d’avoir relevé le défi de l’optimisation (CT). Il faut par exemple mettre en place une veille pour identifier les futurs grands leviers de rupture, associer des ressources ou des partenaires qui portent de nouvelles compétences, etc. Faire des choix stratégiques forts et évaluer les impacts sur le modèle d’affaire et sur l’organisation actuelle. Encore une fois, la transformation ne soit pas se faire au prix de la pérennité de l’entreprise et les changements majeurs doivent être accompagnés. Faire bouger les grands processus transverses de l’entreprise qui vont soutenir la transformation responsable : évolution du modèle de performance et de rémunération, attribution des capex, revues stratégiques et budgétaires, etc. S’engager dans une démarche de transformation avec son écosystème afin de pouvoir agir sur la filière dans son ensemble. En conclusion, la transformation des modèles opérationnels de l’industrie agroalimentaire, dans le sens d’une meilleure prise en compte des enjeux environnementaux, est inéluctable. Les attentes convergent : régulateur, clients, collaborateurs, institutions financières. L’action des entreprises doit rassembler, tout à la fois et au plus vite, des initiatives visibles à court terme et des actions structurantes à plus long terme. Les entreprises doivent accepter de se mettre en mouvement au plus vite, même si elles ne maitrisent pas pleinement les impacts de leurs actions. Ce passage à l’action doit se lier à l’activité directe de l’entreprise, c’est-à-dire aux produits eux-mêmes (définition, composition), aux procédés de fabrication, aux modalités de distribution, etc. Les initiatives ne doivent pas se limiter à des à-côtés, certes bénéfiques mais insuffisants, à l’image des travaux sur la mobilité des collaborateurs, sur la consommation énergétique des bâtiments du siège, etc. En d’autres termes, ces transformations peuvent être vues comme une opportunité de faire bouger les lignes des activités des entreprises du secteur agroalimentaire dès 2023. Transformer les entreprises pour transformer le monde. Chez Kéa & Partners, nous sommes très fiers de contribuer à la transformation de la filière alimentaire. [1] Etude Audencia “Jobs that make sense”, mars 2022 [2] Projet de Stratégie Nationale Bas-Carbone Auteurs : Sandra Bertholom Partner, Kea & Partners Email I Linkedin Mathieu Daude-Lagrave Partner, Kea & Partners Email I Linkedin Margot Auvrèle Consultante, Kea & Partners Email I Linkedin Matthieu Gasc Manager, Kea & Partners Email I Linkedin Gautier Joniot Directeur, Kea & Partners Email I Linkedin

Depuis l’exercice 2022, la taxonomie verte entre dans le champ des obligations des entreprises. Cette méthodologie de classification européenne permet de mesurer la part « verte » des activités d’une entreprise et de comparer la contribution de différents acteurs économiques à la transition écologique afin d’orienter les décisions d’investissement. Intégrée au ‘Green Deal’ pour permettre à l’UE d’atteindre la neutralité carbone en 2050, la taxonomie et sa mise en place se heurtent à des difficultés et controverses. Entre incertitudes sur les contours des futurs reporting et des implications stratégiques associées, la faible motivation des acteurs pour déployer une réglementation pressentie comme déceptive dans sa première mouture (car le premier calcul de la part verte sera faible) ou encore le manque de précision et la lourdeur des textes, les espoirs suscités par cette « proto-comptabilité écologique » retombent d’un cran. Elle s’inscrit pourtant de façon cohérente dans une trajectoire pour atteindre des objectifs environnementaux qu'il est difficile de remettre en cause. Taxonomie verte, quels enjeux pour les entreprises ? A très court terme, la taxonomie verte constitue une obligation de reporting pour les entreprises éligibles. A moyen terme, elle contraindra certainement à la formalisation d’une trajectoire environnementale claire. L’arrivée de la taxonomie verte renvoie à la nécessité de s’organiser entre dirigeants et autres fonctions de l’entreprise, pour appréhender les évolutions suivantes : Transparence - Une transformation des reporting intégrant une part extra-financière plus significative Financement - Un accès à des financements qui sera progressivement conditionné aux engagements de durabilité Notoriété - La réduction des risques de « name and shame » en effectuant un reporting complet avec une méthode opposable Anticipation - Une opportunité pour devancer les futures réglementations / mécanismes d’incitation qui reposeront sur la taxonomie Aujourd’hui, la taxonomie concerne les acteurs des marchés financiers et les entreprises de plus de 500 employés soumises à l’obligation de publication de la Déclaration de performance extra-financière (DPEF). La CSRD, directive européenne, élargira le périmètre d’éligibilité par les obligations de reporting ESG. A l’horizon de son application en 2025, la taxonomie concernera 50 000 entreprises européennes. Un levier de transformation en profondeur des activités de l’entreprise La taxonomie verte est une profonde évolution de l'appréciation de la performance des entreprises. Bien plus qu’une question de reporting et de transparence, elle constitue un levier intéressant pour faire décroître certaines activités "non vertes" par le biais du financement. Elle apparaît comme une nomenclature favorisant l’essor de nouvelles réglementations à l’avenir. Par exemple, la catégorisation des activités « vertes » et « non vertes » pourrait permettre la mise en place d'une fiscalité discriminante entre ces deux activités. Inéluctable, cette réglementation va pousser entreprises et dirigeants responsables à s’emparer de la taxonomie verte comme d’un levier de transformation en profondeur. En ce sens, nous identifions 4 postures classiques en fonction de l’ampleur de la transformation du modèle opérationnel et de la communication associée, à anticiper de manière fine selon les enjeux de chaque entreprise. Une étude réalisée par Ylios et par l’équipe du programme Changemaker Companies d’Ashoka Auteurs : Jörg Ohleyer Partner Kea & Partners Email I Linkedin Guilaume Bouvier Partner Kea & Partners Lyon Email I Linkedin François Maisonneuve Partner Kea & Partners Email I Linkedin Yoram BOSC-HADDAD Partner Kea Ylios Email I Linkedin

Le cheminement des dirigeants d’ETI en quête d’IA Découvrez la synthèse de notre enquête exclusive auprès de 15 dirigeants, menée pour le compte du METI (mouvement national des entreprises de taille intermédiaire) et avec le soutien d’Apax Partners. "Dirigeants d’ETI : face à l’IA, forgez vos convictions et mettez votre entreprise en chemin, c’est le moment !" L’intelligence artificielle est, si elle ne l’est pas déjà, en passe de devenir un incontournable, quels que soient le métier, le secteur ou la taille d'entreprise. C’est pourquoi tout dirigeant d’ETI doit construire ses convictions et formuler une vision claire sur le sujet. Si l’on pouvait se demander, il y a quelques mois, à force de battage médiatique, si "l’IA" n’était pas l’énième sujet marketing voué à disparaitre dès l’avènement de la prochaine tendance, la réponse est aujourd’hui claire. Les solutions d’IA se déploient en entreprise, fonctionnent et affichent des ROI importants à court ou moyen terme. Pour preuve, les témoignages de l’étude. Si l’IA seule n'est évidemment pas une solution miracle à tous les maux, elle est un formidable outil de performance et de compétitivité. L’avantage comparatif des ETI dans la course à l’IA Dès lors, il apparaît judicieux pour toute entreprise de se lancer dans "la course à l’IA". Et dans cette compétition, les ETI disposent d’avantages indéniables pour faire la différence. Elles ont une taille idéale pour expérimenter l'IA, ni trop grosse, ni trop petite. Elles ont des chaînes de décision courtes. Leurs ressources suffisantes mais limitées les obligent à la focalisation. Toutefois, le statut seul d’ETI ne suffit pas pour réussir une stratégie. Il existe des conditions sine qua none pour que cet avantage comparatif soit traduit dans les faits. Condition 1 : privilégier un angle d’attaque business S’il peut être rassurant en premier lieu d’aborder l’IA sous l'angle purement technique (meilleure compréhension et maîtrise), le risque d’enlisement dans des projets longs et coûteux est non négligeable. Des missions menées par Kea & Partners ces deux dernières années, il ressort que les projets répondant à des enjeux business connus et mesurables réussissent bien mieux que la moyenne. Ainsi, la priorisation des projets est clé : démarrer en premier lieu là où la création de valeur est certaine en cas de réussite et là où les ROI attendus des projets sont les plus élevés pour favoriser l’implication des équipes dans la durée. L’utilisation de l’IA pour innover dans les services ou produits de l’entreprise est à considérer, même au démarrage de la démarche. Les équipementiers aéronautiques se sont, par exemple, lancés avec succès dans le développement de services de maintenance prédictive. Pour autant, la technique ne doit pas être sous-estimée. Elle est à considérer comme une contrainte primordiale, mais non comme un objectif en soi. Condition 2 : lancer des projets en maîtrisant l’investissement Par nature, les projets d’IA comportent une bonne dose d'inconnues. Il s’agit d’investir de manière raisonnée pour s’autoriser le bon niveau de risque. Dans cette optique, nous recommandons de privilégier une approche opportuniste dans le lancement des projets, pour éviter tout risque de "gouffre financier". Les projets d’IA sont par nature agiles et l’expérience montre que la formulation minutieuse et chronophage de roadmaps détaillées trop en amont s’avère contreproductive, ces roadmaps étant rarement appliquées dans le temps. Ensuite, on constate que le recours à des ressources et prestataires externes dans un premier temps permet d’aller plus vite, de limiter les coûts et de maximiser le succès. Le marché, tout comme la science, évolue vite et il existe aujourd’hui de nombreux prestataires matures et capables de soutenir des collaborations dans la durée. Qui plus est, les profils ad’hoc sont des ressources structurellement en pénurie et difficiles à attirer et recruter. Enfin, il n’y pas de corrélation apparente entre le montant d’investissement initial et le taux de succès des projets. Ainsi, il n’est pas forcément nécessaire d’investir dans de lourds projets de refonte de l’IT, de mise en œuvre de data lake ou de nettoyage de données pour réussir. Des solutions existent déjà sur le marché pour aller chercher les données là où elles se trouvent, sans avoir à complexifier les systèmes informatiques. Condition 3 : adapter les pratiques managériales Que l’on souhaite lancer des démarches coûteuses et systématiques ou des projets légers, agiles et rapides, l’évolution des pratiques managériales est une condition sine qua none. Trois inflexions sont nécessaires. 1/ Développer une culture "tech". L’IA relève d’une ingénierie à forte dimension scientifique. Les parties prenantes des projets doivent partager un bagage minimal de compréhension du champ des possibles et l’on doit disposer en interne de quelques compétences fortes, a minima capables de challenge et de faire le bon sourcing des partenaires. 2/ Se donner le droit à l’erreur. La nature incertaine des projets y oblige. Cela peut demander une évolution de la culture d’entreprise en amont du projet, même si celui-ci peut être un catalyseur du changement en soi. 3/ Impliquer le top management. La transformation par l’IA peut provoquer des ruptures majeures dans les méthodes de travail. Elle nécessite un sponsoring fort, garantissant le droit à l’échec. C’est le moment de se mettre en chemin L’IA est aujourd’hui arrivée à un niveau de maturité suffisant pour être déployée à l’échelle en entreprise. Les technologies sont plus avancées que ce que l’on pourrait croire et les témoignages de réalisations ayant permis des gains significatifs de performance opérationnelle ou commerciale ne manquent pas. C’est le moment d’y aller. il existe de multiples chemins pour mettre en œuvre et réussir une démarche d’IA. Si une approche purement technique et systématique peut être un parti pris pour acculturer une entreprise à l’IA, il ne faut cependant pas passer à côté de chemins vers l’industrialisation et la création de valeur plus rapides. Bien plus qu’un simple sujet technique, l’IA est un facteur de remise en cause et de challenge de la stratégie. Le dirigeant se doit donc de réaliser un effort spécifique et personnel pour s’y initier. Son rôle est clé pour construire et porter l’ambition. À lui d’imposer le rythme le plus adapté au vu de l’historique et de la culture de son entreprise. Les entreprises ayant répondu à l'enquête : ALAIN AFFLELOU / ALBÉA / BERGER LEVRAULT / BNF (Bibliothèque nationale de France) / DAHER / DURIEU / EUROPE SNACKS / GROUPE ERAM / GROUPE LATÉCOÈRE / IMA (Inter Mutuelles Assistance) / INFOVISTA / MANUTAN / ODIGO / TERREAL Claire GOURLIER Partner & co-fondatrice KeaEuclyd Email I Linkedin François ZOETLIEF TROMP Senior Vice President Email I Linkedin A découvrir : La transformation digitale des ETI : l’odyssée du dirigeant La Revue 23, La Transformation sociodigitale

Avec le Web 3 – blockchains, NFT (Token Non Fongibles), cryptomonnaies et autres métaverses –, nous franchissons une nouvelle étape de la longue histoire de la "civilisation du capitalisme" (Schumpeter) et vivons un changement de paradigme. C’est une rupture aussi importante que celle provoquée par l’avènement et l’hégémonie des marketplaces mondiales depuis 20 ans. Un nouveau monde est en train de naître devant nous. Dans une blockchain, pour valider l’ajout d’un bloc, tous les nœuds du réseau doivent "se mettre d’accord" pour aboutir à une nouvelle version. C'est une mutation technologique qui va transformer nos échanges. L'entreprise de demain sera modélisée dans ses processus par la blockchain, devenant participative, décentralisée, redistribuant la valeur créée en temps réel, mondialement et localement, sous forme de cryptomonnaie au profit de ses participants : actionnaires, salariés, clients, fournisseurs. La question du consensus et de sa gouvernance (validité, représentativité, règles de droit) est donc au cœur du sujet. Les décisions politiques d’intérêt général pourraient elles aussi être prises sur un modèle semblable de consensus décentralisé, redéfinissant ainsi les contours de l’État et de la participation démocratique. Mais, là encore : sur qui s’appuie le consensus ? Qui le valide ? Quelle est la règle de droit ? Qui redistribue la valeur créée et quelle est la place de l’État ? Quid de la protection des exclus du consensus ? Si l’on imagine que la démocratie représentative mute en un sondage d’opinion en temps réel sur les réseaux sociaux, le web 3 offre alors une opportunité sans précédent, à la condition qu’un débat démocratique et scientifique précède et informe les participants à ce type de décision par référendum. Le Web 3 ou la "Civilisation du capitalisme" en question La "civilisation du capitalisme"[1] ou l’interaction vertueuse de la démocratie et du marché. Elle naît au Moyen-Âge avec les places de marché tournantes dans les plaines de Bourgogne-Champagne et les cités-états italiennes au 12ème siècle. Venise puis Gênes, premières thalassocraties et marketplaces off-shore de la globalisation de leur époque ("économies-monde" pour Fernand Braudel) ne possédaient pas de territoire mais des comptoirs de trading. Ces républiques ont aussi inventé en parallèle la démocratie : Gênes, Venise sont aussi des communautés politiques fédératives basées sur les corporations d’armateurs, de marchands ou de citoyens, même les confréries de courtisanes possédaient des actions à Venise ! Comme l’a montré Giacomo Todeschini[2], les Franciscains furent au 13ème siècle les premiers à s’interroger sur la circulation de l’argent, la formation des prix, le contrat et les règles du marché, ainsi que sur le partage de la valeur pour la société que créait ce nouveau monde. Eux-mêmes, ordre mendiant, se voulaient les serviteurs des pauvres apparus avec la naissance des villes. Amazon, Google, Facebook, Booking, Uber, Meetic ou Youporn… et leurs modèles de Porter globaux digitalisés sont issus en droite ligne de l’ordre médiéval. Les marketplaces du Web 2.0, GAFAM et autres BATX ne sont que la suite logique des mutations du capitalisme. Elles ont accéléré les "économies mondes" qui des places de marché de Bourgogne-Champagne en passant par les républiques italiennes, l’Anvers de la Renaissance, puis le Londres de la révolution industrielle ont déployé à grande échelle la Civilisation du capitalisme globalisé. Leurs infrastructures technologiques en cloud ont permis de concentrer, standardiser, massifier et accélérer les échanges. Par capillarité, elles ont uberisé au niveau mondial leurs fournisseurs et bien sûr les usages et mentalités de leurs utilisateurs/clients. Du bal annuel du village à Tinder, il y a une différence de rapidité mais surtout une mutation déterminante du modèle relationnel, standardisé ; une transformation autant du lien web que du lien social (cf La Revue n°23 "La transformation socio-digitale de Kea). Mais pour l’instant les GAFAM sont restés des marchands d’infrastructures, d’autoroutes, d’information et de données comportementales ultra-privées. En cela, ils concurrencent les États, mais ne sont pas devenus des États ou des banques représentant l’intérêt général. La cohabitation des ordres financier et politique Des lettres de change médiévales à la trade finance du 21ème siècle, le commerce a toujours eu besoin de crédit, d'assurance ou de garantie (pour 80 à 90 % des transactions aujourd’hui). Si le crédit se resserre comme pendant la crise du Covid, les containers restent à quai ; si les banques ne prêtent plus, l’immobilier s’effondre. Depuis les années 80, grâce à la technologie, la colossale masse financière nécessaire aux échanges s’est elle-aussi virtualisée. Jusqu'au 19ème siècle, la plupart des grands négociants furent aussi des banquiers étroitement liés à l’État. Souvenons-nous de Jacob Fugger, l’industriel et commerçant le plus riche d’Europe au 16ème siècle, qui fut le banquier utile à Charles Quint pour asseoir son pouvoir. Mais l’ordre marchand et financier et l’ordre politique n’ont jamais fusionné. Cependant, la passion du pouvoir et des guerres a toujours remodelé l’ordre marchand du monde et non l’inverse. La crise de 2008 a montré que les États représentants de l’intérêt général se portaient au secours des banques, "acteurs publics" majeurs et non l’inverse. Les GAFA, places de marché modernes, ne sont pas devenus des banques ni n’ont "frappé monnaie" comme les États. Libra, la cryptomonnaie de Meta, s'est heurtée à l'hostilité des régulateurs et des banques centrales. Avec l’émergence du Web 3, de ses blockchains et cryptomonnaies, on assiste à un mélange des trois domaines : les processus d’échange, la finance et la prise de décision. C’est une rupture abyssale qui pourrait engendrer une mutation radicale les entreprises et du monde où nous vivons. L'impact du web 3 sur les entreprises, le capitalisme mondial et toute la société est déjà à l’œuvre Du Web 1, qui a déconcentré les centres de décision pour résister à un conflit armé mondial visant des infrastructures centralisées, nous sommes passés au Web 2.0, c’est-à-dire à une concentration autour des GAFA qui a transformé tous les rapports physiques (et mentaux) en moins de 20 ans… puis au Web 3 qui intègre les (crypto) monnaies et les décisions aux échanges, accélérant ceux-ci avec une puissance sans précédent. Avec les cryptomonnaies, les mondes des échanges, de la finance et de la prise de décision fusionnent. Bitcoin (40 % de part de marché vs. 70 % il y a un an) est en soi une blockchain qui est aussi une cryptomonnaie. Les blockchains de seconde génération comme Ethereum (20 % vs. 13 %) ou de troisième génération comme Cardano ou Solana vont un cran plus loin. Ce ne sera désormais plus celui qui a la plus grande puissance de calcul (Proof of Work) – consommatrice d’une énergie considérable – qui régit le consensus des "mineurs", mais celui qui utilise le plus activement son capital, en cryptomonnaies bien sûr[3] (Proof of Stake, preuve d’enjeu). La blockchain est sortie du laboratoire. 80 des 100 plus grandes entreprises mondiales l’utilisent désormais : la blockchain sert déjà à certifier diamants, grands vins et montres ; Aura Blockchain Consortium est en passe de devenir un standard de certification du luxe ; la mise en blockchain des logistiques mondiales est en route ; des sociétés mondiales de minerais certifient les échantillons de roches et de fluides ; la BNP trace toute sa trésorerie par cette technologie ; les États-Unis ont renoncé à contrôler les cryptomonnaies pour les accompagner… Sans oublier les métavers ! Grâce à la blockchain, aux tokens et à la réalité virtuelle immergée, d’autres mondes naissent où vit déjà le génération Z. Elle réalise le rêve psychédélique de la conférence prophétique de Philip K Dick en 1977 : "Si vous pensez que ce monde est mauvais, vous devriez en voir quelques autres" Quel modèle d'entreprise pour demain ? Imaginez que dans l’entreprise de demain tous les échanges, processus et transactions, décisions, soient validés par consensus distribué et profitent en cryptomonnaies à tous ses acteurs : clients, actionnaires, collaborateurs internes ou externes (fournisseurs). Les processus seraient modélisés en blockchain, validés de manière décentralisée par échange de tokens, avec la microfinance et la monnaie au cœur de chaque étape, fonctionnant avec des smart contracts pour exécuter automatiquement des contrats. Imaginez maintenant que cette puissance se démultiplie par interaction avec celle du Web 2.0 et des market places digitales… Plus encore, imaginez que les prises de décision politique ou managériale de demain se fassent par vote-référendum en temps réel (potentiellement le pire des dictats si une décision n’est pas explicitée, discutée et acceptée par le plus grand nombre). Quelle serait la gouvernance (clients, actionnaires, collaborateurs) de cette entreprise ? Qui en assurerait la représentativité et au nom de quels critères ? Imaginez que les monnaies émises pour cela échappent, comme c’est déjà le cas, aux États et aux banques centrales. Quelle serait alors la valeur de cette entreprise et des transactions sur ces nouveaux marchés potentiellement peu régulés ? Le Web 3 dessine les contours d’un autre monde possible L’avènement du Web 3 est inéluctable et il se superposera aux Web 1 et 2.0. Un avènement souhaitable car la décentralisation du Web 3 s’oppose à la concentration de richesse de plus en plus forte dans le monde et les sociétés industriellement avancées où la classe moyenne, pilier de la consommation, se paupérise. Le Web 3 revient en mouvement de balancier à l’intuition initiale démocratique qui a fondé le web avant qu’il ne se concentre dans les giga-plateformes. Le Web 3 semble bien une réponse possible aujourd’hui à la crise de confiance sociale que traverse le capitalisme. Il peut participer au partage responsable de la richesse, de mutualisation des usages et des biens en réponse à la raréfaction inéluctable des matières premières et de l’énergie. On serait dans un "New deal" digital : un monde démocratique avec une richesse plus partagée, plus lisible. Si le capitalisme a trahi la démocratie en se détachant de l’intérêt général, de son côté, la démocratie représentative s’est effondrée. Son manque de représentativité pour de multiples raisons (repli sur l’individu, perte de vitesse des idéologies de masse, technicité des décisions…) conduit à l’apparition d’autocraties partout dans le monde. L’interaction vertueuse de la démocratie et du marché a failli. Toute décision collective pouvant désormais s’organiser en blockchain, le Web 3 peut aider aussi à résoudre la crise de la représentation de la démocratie moderne alors que les vieilles institutions ont de plus en plus de mal à incarner l’intérêt des peuples. Cependant, la question de la gouvernance est cruciale… Qui valide la représentativité du consensus ? Les échanges en blockchain, les smart contracts sont ouverts, traçables, impiratables, indélébiles. Ils échappent aux États et potentiellement au droit. Donald Trump a fait une suite de référendum sur Twitter: # les mexicains dehors ! # On construit un mur ! # on le fait payer par les Mexicains ! Tout le monde comprendra bien que ce genre de méthode dont le Web 3 serait l’apogée aurait plus à voir avec l’ochlocratie (le pouvoir des passions du peuple) qu’avec une quelconque grande participation populaire démocratique. Lors de la conférence inaugurale de l’association Metacircle, un think tank européen pour le Metaverse[4] dont Kea fait partie, de multiples questions ont été soulevées, parmi celles-ci : Pierre-Olivier Sur, Ancien Bâtonnier de Paris, a évoqué la possibilité qu’un NFT ou un avatar puissent faire écran, comme une SARL, personnalité juridique, peut le faire. Il a évoqué aussi le droit à l’effacement ou l’oubli (une blockchain est inaltérable). Axel Dauchez a posé la question de la participation à un vote et de l’adhésion de la totalité : "une gouvernance décentralisée qui représenterait 1 % des cas ne vaudrait rien". Qui dit gouvernance dit aussi fausses gouvernances. Gilles Mentré, ancien banquier de Lazard et moteur du Grenelle de l’environnement avec sa smart tech Electis, s’est interrogé sur la prise de décision et la représentativité politique générale d’organismes experts de plus en plus décentralisés. Philippe Rodriguez aborde un certain nombre des questions posées par le Web 3 dans son livre : La révolution métavers - Le défi de la nouvelle frontière d'Internet (Dunod 2022). Nous autres consultants, acteurs du conseil responsable pour les dirigeants, serons, à notre place, aux avant-postes de cette mutation majeure de l’entreprise et de toute la société. Un "New deal" digital en quelque sorte. [1] Ce terme est utilisé dans l’ultime livre de l’économiste Joseph Schumpeter : Capitalisme, socialisme et démocratie. L’inventeur de la "destruction créatrice" et des "cycles de Kondratiev" ne croit pas à la pérennité du capitalisme et de sa figure prophétique de l’entrepreneur. C’est peu connu mais il finit sa vie socialiste. [2] Giacomo Todeschini, Richesse franciscaine, De la pauvreté volontaire à la société de marché. Verdier 2008. [3] Avec la preuve d’enjeu des PoS, il n'y a plus de mining comme dans les PoW, il faut posséder des jetons et les immobiliser pour le staking. Les blockchains de crypto en PoS font toujours l’objet d’une levée de fonds (ICO ou Initial Coin Offering) afin d’effectuer une première répartition et donner une valeur à l’actif initial. [4] (https://www.lesechos.fr/start-up/ecosysteme/metacircle-le-nouveau-think-tank-europeen-du-metavers-1776800) . Didier Long Senior Partner Kea Euclyd Email I Linkedin

La filière du bâtiment et de l’ingénierie ne fait pas figure d’exception au rang des secteurs transformés par le digital, avec des business models amenés à se reconfigurer fortement. Après un certain retard à l’allumage, elle est aujourd’hui en pleine transformation numérique (en témoignent la multiplication du nombre de start-ups de la « ConstrucTech » et les impulsions du gouvernement autour du plan BIM 2022). Si ce retard, qui s’explique notamment par les caractéristiques intrinsèques au secteur (fragmentation des acteurs, spécificités nationales fortes, durée du cycle de vie des bâtiments et infrastructures) rend difficile la qualification à la fois de l’ampleur de la disruption à venir et des modèles gagnants de cette transformation, une certitude émerge à ce stade : il est urgent pour les acteurs de la filière d’inclure le digital dans les process et les offres pour rester dans le jeu. Néanmoins, par analogie à d’autres secteurs fortement digitalisés, on peut penser que l’optimisation des process et modes de fonctionnement n’est qu’une première étape. D’autres niveaux d’impacts existent, plus importants, à la fois sur les offres, les métiers, les organisations, … et peuvent aller jusqu’à l’émergence de nouveaux territoires de valeur, voire même jusqu’à l’apparition de nouveaux business models en rupture avec ceux existants. Pour éclairer la dynamique à l’œuvre, Kea Ylios a interviewé une vingtaine de professionnels issus de toute la filière afin d’éclairer ce sujet d’enjeu majeur. Notre rapport constitue la synthèse de nos enseignements. 4 niveaux de transformation digitale pour la filière BTP Les innovations, nouveaux produits, nouvelles offres, nouvelles technologies observées dans d’autres industries et en particulier les industries du tourisme, des médias ou des télécommunications nous permettent d’identifier 4 niveaux d’impacts de la transformation digitale (détails dans notre rapport) : Une nouvelle donne stratégique pour le BTP, qui démarre sa digitalisation Tous les maillons de la filière sont structurellement impactés : fonds d’investissement, architectes / ingénieries, constructeurs, domotique, nouveaux entrants, exploitants. D’ailleurs, pour une large majorité des acteurs, le niveau 1 (optimisation des processus par la digitalisation) est déjà largement engagé (adoption du BIM chez les cabinets d’architectes, d’ingénieries ou chez les constructeurs / outils digitaux de suivi de chantier, mise en place d’objectifs connectés, capteurs et exploitation des données par les exploitants et concessionnaires). Toutefois, le pilotage des opérations ou la maintenance prédictive sont des usages spécifiques qu’il reste à fortement déployer. Les premiers ROI traduisent des économies de coûts qui devraient inciter la filière à poursuivre la dynamique. La digitalisation de la filière passe aussi par une transformation des interfaces entre acteurs de la chaîne de valeur, y compris avec les clients et utilisateurs (niveau 2). Les approches collaboratives intra-filière se développent : les jumeaux numériques sont au cœur des interactions, le co-développement de services aux infrastructures se renforce au service d’une meilleure expérience pour l’utilisateur final (e.g. sur les parcours passagers des aéroports et gares, ou encore sur les premières briques des smart cities), allant parfois jusqu’à de nouveaux partenariats (co-entreprise, ...). Cette collaboration n’échappe pas aux utilisateurs finaux qui remontent très en amont sur la chaîne de valeur. En particulier, la réalité virtuelle ou augmentée (e.g. salles immersives) permet une implication de la fin de la chaîne dès le lancement du projet, permettant une meilleure compréhension des besoins et attentes, et là encore un meilleur ROI (temps et coûts). Enfin, le rapport met en évidence l’émergence de nouveaux territoires de création de valeur (niveaux 3 et 4), mais qui restent à conquérir largement : mesure et amélioration de la performance énergétique, plateformisation (e.g. pour le recyclage et l’économie circulaire), amélioration de l’expérience utilisateur (e.g. smart building ou infrastructures), gestion de la data par les villes et collectivités via une nécessaire massification des datas pour de nouveaux services digitaux aux citoyens. Des questions et enjeux identifiés avec les professionnels de la filière Compte tenu du positionnement actuel et de la projection que nous anticipons de la filière, plusieurs enjeux et questions se posent pour les acteurs. Elles sont détaillées dans notre rapport : Comment digitaliser un secteur se basant sur un temps long alors que le digital est « instantané » ? Quelle re-répartition des rôles, quelle légitimité, quelle collaboration sur tout le cycle de vie du bâtiment et des infrastructures dans une filière digitalisée ? Quelle stratégie data, et quel business models associés, pour la filière de la construction / BTP (normalisation, interopérabilité, …) ? Quel business model d’engagement peut apparaitre dans un monde où les usagers ont un comportement non-prévisible ? Quel business model pour une offre de Batiment As A Service, comment qualifier la valeur d’usage associée ? Quelle stratégie make or buy, sur les compétences digitales, et quels partenariats entre les acteurs historiques (non capables de personnaliser des solutions) et les startups (non capables d’industrialiser leurs solutions) ? Découvrez également la restitution de nos entretiens d’expert Auteurs du rapport Kea Ylios Karim Hatem Partner Ylios, Groupe Kea Email I Linkedin Benjamin Noel Directeur Ylios, Groupe Kea Email I Linkedin (en partenariat avec Wizzcad)

Les assureurs connaissent le vent de panique qui souffle au sein de leur entreprise lorsque Julien Courbet les appelle pour “résoudre” une situation douloureuse avec un assuré. Une tempête qui peut devenir digitale, plus puissante et destructrice, à cause d’une évolution législative en matière de réclamations. En effet, la réforme de la saisine de La Médiation de l’Assurance devrait augmenter significativement le volume des réclamations et engendrer un risque à la fois réputationnel et organisationnel pour les acteurs traditionnels du secteur. De plus, des start-ups se positionnent comme facilitateurs des démarches des assurés mécontents. On fait le point sur la situation, avec des pistes d’action à la clé. Le recours au médiateur de l’assurance facilité pour une protection accrue du citoyen Jusque récemment, le volume de réclamations traitées par le médiateur de l’assurance apparaissait bien faible au regard de celui des sinistres en France : en 2020, il a été sollicité dans 17 355 cas environ (+18 % par rapport à 2019) et plus de 70 % de ces sollicitations étaient irrecevables car prématurées [1]. Les délais de traitement se situaient entre 8 et 13 mois. Ces quelques chiffres montrent bien que la réalité de l’appel au médiateur est un épiphénomène face à la masse des sinistres indemnisés. Mais les choses vont changer. Depuis la parution en juillet 2021 du rapport du CCSF (Comité Consultatif du Secteur Financier), la réforme de la saisine de la Médiation de l’Assurance est en cours. Ce rapport préconise que la Médiation puisse être saisie deux mois après la première expression écrite du mécontentement de l’assuré auprès de son assureur ou courtier, alors qu’historiquement un double niveau de saisine (le conseiller habituel puis le service réclamation de l’assureur) lui était imposé avant tout recours au médiateur. Il s’agit pour le CCSF, en consultation avec les associations de consommateurs, de supprimer les freins à l’appel à la médiation dans une logique de protection accrue du citoyen. La technologie fait émerger de nouveaux "robins des bois" : hausse des réclamations en perspective ! Cette réforme d’apparence bénigne pour les assureurs survient alors que de nouveaux acteurs proposent de faciliter le traitement des relations conflictuelles entre assurés et assureurs. Couplant IA, automatisation et digitalisation du métier, ces start-ups parviennent à traiter un volume de demandes plus conséquent et plus rapidement que des acteurs traditionnels. Lyanne[2], par exemple, se positionne comme facilitateur ou comme accompagnateur des assurés particuliers dans leurs réclamations. Concrètement, la start-up propose aux assurés mécontents de faire le point sur leur situation en faisant l’analyse objective des documents contractuels et du motif de refus de l’assureur. Elle peut ensuite prendre en charge toutes les démarches dans le cas où la réclamation s’avère légitime. A l’inverse, en cas de refus justifié, Lyanne, en tant qu’acteur tiers, parvient à apaiser l’assuré en lui apportant des réponses claires et rapides et lui permet ainsi de tourner la page. Insurello, compagnie suédoise créée à Stockholm en 2016 et spécialisée dans les dommages corporels, est un autre exemple. La rémunération de ces intermédiaires se fait sur le montant des indemnités perçues à l’issue de la réclamation. Le changement législatif donne donc l’opportunité à ces nouveaux acteurs de promouvoir leur offre qui facilite la prise en charge des litiges par les technologies et donc de multiplier les dossiers qu’ils suivent. Combinés, ces deux phénomènes vont faire augmenter le volume des réclamations. Nouvelle donne : et si le Yuka des assureurs devenait une réalité ? Le risque lié à l’augmentation des volumes de réclamations n’est pas tant stratégique : il est surtout réputationnel. Le véritable danger viendra de la création d’un “Yuka des assureurs”, c’est-à-dire une application apportant aux citoyens des indicateurs faciles à comprendre sur les acteurs du marché. Rendu possible et crédible par l’augmentation des volumes, il sera popularisé par les start-ups qui se serviront de cette simple application pour donner à leurs clients et prospects les informations gommant la complexité des réclamations. Comme pour l’alimentaire, cet hypothétique Yuka de l’Assurance sera dans le téléphone de l’assuré et influencera significativement l’acte de souscription et de fidélisation. Mieux vaut prévenir que guérir : quelques pistes d’action pour les assureurs 1/ Industrialiser, voire réinventer, la filière Réclamations. Cela nécessite de structurer et d’outiller les processus de la filière et de faciliter son accès au client. Ou alors, aller un cran plus loin, en imaginant des processus "Zéro réclamation" : l’assureur se fixe alors de nouvelles règles de gestion des réclamations de niveau 1, pour éviter "à tout prix" le niveau 2. 2/ Faire appel à la data science pour l’aide à la prise de décision, par une juste évaluation du rapport gain / risque en traitement de niveau 1, traitement qui lui ne sera pas public. Cela permet une meilleure objectivation des critères pris en compte. Certaines avancées réalisées en protection juridique peuvent être réutilisées. 3/ Porter attention à la pédagogie dans la relation client. C’est un point clé et le conseiller / gestionnaire doit être irréprochable : il peut certes être aidé par nombre d’outils sur la connaissance client, mais nul ne peut remplacer la capacité d’écoute et d’échange simple avec un interlocuteur humain, capable notamment de vérifier la compréhension du client. 4/ Envisager des partenariats avec des start-ups, afin de promettre une démarche simplifiée. Parmi les premiers exemples de partenariats réalisés avec des apporteurs de solutions : Solution optimisant la gestion et l’indemnisation de sinistres sur les garanties climatiques ; Solution optimisant la gestion de sinistres, en évaluant de manière plus objective et industrielle le montant dû, réduisant ainsi la durée d’un processus souvent perçu comme "toujours trop long" du point de vue de l’assuré. Les assurés disposent de nouvelles armes dans leur rapport à l’assureur. Il est donc recommandé d’investir dès à présent dans la filière Réclamations pour prendre en compte ce changement et les risques associés. La proactivité au niveau 1 de réclamation sera clé dans la gestion de la réputation des assureurs. LES RECLAMATIONS Les chiffres clés de la médiation en 2020 17 355 saisines (+18% vs. 2019) 71 % déclarées irrecevables, dont 49 % du fait de leur caractère "prématuré", i.e. l’assuré avait directement saisi La Médiation de l’Assurance avant d’avoir conduit les démarches idoines auprès de son assureur 2/3 des litiges ont pour origine d’abord le refus d’indemnisation par l’assureur et ensuite la gestion de la réclamation par l’assureur Les principaux freins exprimés par les assurés 45 % ne connaissent pas les recours possibles en cas de désaccord avec leur assureur Seuls 27 % ont entendu parler du médiateur de l’assurance Les effets attendus des nouvelles recommandations de l’ACPR (Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution) Gestion des intérêts du client : cohérence entre délai de réponse et nature de la réclamation Prise de conscience côté Assureurs : suivi renforcé des réclamations par les porteurs de risques Facilitation de l’accès au système de réclamations : assouplissement des critères d’éligibilité (réclamations élargies aux anciens clients, prospects et ayant droits) [1] Source LMA (La Médiation de l’Assurance) [2] Lyanne, start-up lancée début 2021, spécialisée dans les assurances de biens (principalement) et assurances de personnes et comptant déjà près de 10 000 utilisateurs. Yves Pizay Senior Partner Kea & Partners Email I Linkedin Joaquim Pinheiro Senior Partner Kea & Partners Email I Linkedin

"Doing well by doing good", ode magique à une convergence heureuse de deux inconciliables : l’Être et l’Avoir. Hier "le monde d'après" (la pandémie) rêvait de concorde, d'associatif et de naturalité. Ce projet économique trouve aujourd’hui des applications très concrètes sous la pression d'une mondialisation empêchée, qui annoncent un autre paradigme possible. Alors, effet de mode ou tendance de fond ? De plus, les entreprises sont en proie à l’inflation et la pénurie de talent et doivent affronter le spectre du désengagement : de ses clients comme de ses collaborateurs. Dans un monde qui se reconfigure toujours plus rapidement, la remobilisation par le sens pourrait-elle soutenir une croissance durable ? L’engagement peut être perçu différemment selon la posture adoptée par l’individu : comme consommateur (lien émotionnel à la marque) ou comme collaborateur (attachement à son entreprise). Pour savoir dans quelle mesure une symétrie des attentions peut être créatrice de valeur, Kea Tilt interroge les Français depuis 2016 sur ces deux facettes. Brand’Gagement est une enquête quantitative nationale. Elle prend le pouls des attentes des Français vis-à-vis des marques, en termes de sens et d’engagement et offre un regard comparé d’une quarantaine de marques référentes. L’édition 2022 porte sur la valeur que les Français accordent à la capacité des marques à contribuer au bien commun : En quoi les attentes des Français sur l'engagement des marques & enseignes évoluent ? Quelle est leur perception sur leurs avancées et contributions aux nouveaux usages ? Est-ce que les marques & enseignes arrivent à concilier – toujours du point de vue de nos concitoyens – valeurs fortes, nouveaux usages et excellence opérationnelle ? Les résultats sont sans appel : 89 % des consommateurs souhaitent que les marques contribuent positivement au bien commun. Et même près de la moitié d’entre eux se disent prêts à payer plus cher le même produit/service si un supplément de sens est ajouté ! Et nous n’avons pas fini d’entendre s’exprimer cette demande car les plus fervents demandeurs sont les jeunes et les early adopters ! Pour autant, il ne s’agit pas de risquer la bascule vers une forme nouvelle de purpose washing, mais plutôt d’incarner un angle de valeur sociale, de construire de nouveaux modèles économiques de manière qu’ils soient aussi générateurs d’externalités positives La pyramide de l’engagement selon Kea Tilt La montée dans cette pyramide du sens accompagne la maturité des attentes clients depuis l’approche purement fonctionnaliste vers celle de la contribution à un projet plus large qu’eux, par l’entremise des marques et plus seulement de la puissance publique ou associative. La clé réside alors dans la capacité à faire un pont heureux entre une cristallisation de marque, liée à son couple histoire/culture, et un projet d’avenir mobilisateur. Le principe posé, il faut alors entamer le travail de comprendre quel sera le projet le plus engageant pour une cible donnée. Top 3 des marques perçues comme contributives au bien commun En 2017, les marques perçues comme engagées étaient les plus plébiscitées (Décathlon, E. Leclerc, Carrefour), alors qu’en 2022, ce sont celles qui incarnent un choix sociétal, de nouveaux usages installés ou une mission qui tirent leur épingle du jeu. Parmi les 41 marques étudiées, celles qui se distinguent ont un objet social bien identifié (Biocoop, Yves Rocher, Tesla), proposent de nouveaux usages (Blablacar, Doctolib) ou s’engagent au quotidien pour le pouvoir d’achat (E. Leclerc, Système U…). Le Baromètre Brand’Gagement évalue le ressenti des consommateurs selon 3 grands piliers : l’engagement pour le bien commun, les nouveaux usages portés par l’entreprise et l’excellence de ses métiers. Les marques doivent avoir un impact positif sur la société. Une marque engagée Une marque qui contribue, voire précède les changements Une marque excellente dans son secteur d’activité, dans son métier… Face à un contexte socio-économique sans précédent et des attentes consommateurs de plus en plus fortes, la clé du succès des entreprises réside dans leur capacité à s’engager. Les marques ont donc intérêt à saisir les opportunités induites par les nouvelles tendances de consommations et prendre les bonnes décisions pour contribuer au bien-commun. C’est donc un magnifique terrain qui s’ouvre aux entreprises : proposer un supplément de sens à leur offre afin de les pérenniser. Synthèse Brand'Gagement 2022 : Edition 2022 : 41 MARQUES RÉFÉRENTES / 8 SECTEURS AIR FRANCE / AMAZON / APPLE / BLABLACAR / BIOCOOP / BONDUELLE / BOUYGUES / C’EST QUI LE PATRON / CHANEL / CREDIT AGRICOLE / CREDIT MUTUEL / DANONE / DIOR / DOCTOLIB / EASYJET / EDF / ELLE / FRANCE INTER / HERMES / INTERMARCHE / KIABI / LECLERC / LIDL / L’OREAL / MACIF / MAIF / MICHELIN / ORANGE / RENAULT / SAINT-GOBAIN / SANOFI / SEPHORA / SHEIN / SOCIETE GENERALE / SYSTÈME U / TESLA / TIKTOK / TF1 / TWITTER / VEOLIA / YVES ROCHER Pour en savoir plus : Les 9 champs d'action de la responsabilité, notre modèle pour éclairer les chemins de transformation responsable La Revue 24 - Responsabilité, du discours à la contribution Position Paper B3, Nouveaux modèles de croissance durable

Un contexte propice à la scénarisation prospective Les acteurs économiques évoluent dans des univers souvent incertains, toujours complexes et dans des référentiels de plus en plus dynamiques. A cet égard, nous évoluons actuellement dans un contexte de grands bouleversements : Un premier bouleversement lié à la montée des inégalités dans les sociétés occidentales et les dérèglements du capitalisme, avec en ligne de mire le spectre d’une forme de déglobalisation et de décroissance Un bouleversement lié au dérèglement climatique, avec des conséquences géopolitiques déjà à l’œuvre et un sentiment d’angoisse qui gagne nos sociétés Un bouleversement anthropologique lié à la montée du numérique La pandémie et le retour de la guerre en Europe achèvent de rendre particulièrement probants l’exercice prospective et l’anticipation de ruptures, tant les fondamentaux sur lesquels sont construits nos sociétés semblent en mouvement. Dès lors, les entreprises expriment de plus en plus le besoin de pouvoir projeter leur activité à long voire très long terme, au-delà des classiques plans stratégiques à horizon 5 ans. Les objectifs sont de plusieurs ordres : encadrer la mise en œuvre de grands projets, sécuriser la pertinence à 20 ou 30 ans d’investissements lourds ; mais aussi appréhender les évolutions fondamentales de la société, anticiper les ruptures, et faire de son entreprise une partie prenante du changement. 7 scénarios de l'économie française en 2040 Par la méthode ‘Strategic Foresight’, Kéa et Ylios ont construit 7 scénarios de l’économie française à 2040 volontairement extrêmisés : Résilience, Défense, Sobriété, Relance industrielle, Relance servicielle, Sans Frontières, Capitalisme numérique. Ces scénarios sont caractérisés par des degrés variés sur 2 axes majeurs : le niveau d’effort collectif en matière de lutte contre le changement climatique / l’érosion du vivant et le degré d’interventionnisme économique public. Il ne s’agit pas d’un outil de prédiction du futur mais d’une démarche prospective et proactive consistant à envisager et qualifier un ensemble de futurs envisageables, en explorer les implications pour les acteurs économiques, les aider à mettre en place une stratégie visant à atteindre les futurs souhaitables, et renouveler les modalités selon lesquelles les fonctions de veille stratégique peuvent s’exercer. Découvrir dans le détail les 7 scénarios : Mise en perspective du regard des Français et des dirigeants d'entreprise Nous avons soumis ces scénarios aux regards croisés des Français (Sondage OpinionWay pour Kéa & Partners, échantillon de ~1 040 Français), et des dirigeants d’entreprise (une cinquantaine de dirigeants réunis le 17/05/2022). Il en ressort un plébiscite partagé par tous des scénarios « Sobriété » et « Relance industrielle » comme scénarios les plus souhaitables à 2040. Au global, l’embellie économique + réponse écologique + confiance restaurée dans les institutions démocratiques façonnent le scénario idéal pour les Français. Pour un futur plus désirable, ils nous ont relevé deux ingrédients clés : Un besoin de recentrement sur le « monde de près » (« solidarités locales », « le quotidien de mon village », …) Mais aussi une gestion plus concertée des communs sous l’aiguillon de l’État (avec l’Union Européenne à ses côtés), et les entreprises attendues au même titre pour faire advenir le « souhaitable ». Source : Sondage OpinionWay pour Kéa Partners (échantillon de +1000 Français), Sondage Kéa (échantillon d' ~50 dirigeants) Les regards sont également concordants sur leur probabilité de réalisation, avec la « Résilience » et la « Relance industrielle » qui ressortent comme scénarios les plus probables Source : Sondage OpinionWay pour Kéa Partners (échantillon de +1000 Français), Sondage Kéa (échantillon d' ~50 dirigeants) Intervention d'Arnaud Gangloff, PDG de Kea, sur les Scénarios prospectifs pour l’économie française en 2040 aux Entretiens de Valpré le 18 novembre 2022 : Arnaud Gangloff Partner Kea & Partners Email I Linkedin Angelos Souriadakis Partner Ylios Email Adrien Senez Directeur Kea Tilt Email I Linkedin Chloé Secnazi Manager Ylios Email