Depuis la création de Kea en 2001, la transformation des organisations est le moteur de notre innovation. Pour nous, c’est tout un art qu’il s’agit de maîtriser et d’enrichir grâce à des méthodes et des approches originales. C’est aussi une matière vivante, en perpétuelle évolution. Aujourd’hui, nous ouvrons une nouvelle voie, celle de l’entreprise alerte. Parce que les rythmes de transformation des entreprises s’accélèrent. Parce que le monde est devenu VUCA* : volatile, incertain, complexe et ambigu. Les cours des matières premières subissent des variations abyssales ; société, climat, économie… rien n’est plus stable dans la durée ; la complexité va croissante et il faut composer avec toutes sortes de paradoxes. Dans le numéro 19 de La Revue, le projecteur est mis sur la mesure, pour remettre en cause des tableaux de bord uniquement orientés sur la performance et ignorant les indices et s’interroger sur un foisonnement d’indicateurs qui altère le discernement. Car comment devenir alerte lorsque le regard est figé sur ces seuls indicateurs ? Comment anticiper dans un monde VUCA en regardant dans le rétroviseur ? La mesure est appelée à jouer un nouveau rôle que nous tentons d’éclairer ici. En préambule, François Jullien, philosophe et sinologue, nous propose un retour aux sources de la mesure, met en exergue ce qu’elle a d’arbitraire et ce qu’elle exclut de notre champ de vision. Notre dossier « L’entreprise (dé)mesurée » vous invite ensuite à un questionnement sur l’usage de la mesure dans les entreprises. Pour inspiration, « Les boussoles de Kea », le dispositif de mesure et de captation d’indices que nous avons développé pour nos clients, dessinent un tableau de bord d’un nouveau genre. Vincent Mascré, Président de Safran / Messier-Bugatti-Dowty, piste les mesures trompeuses et mécanistes. Avec Goulia Claveau, qui anime la dynamique de transformation du groupe, il évoque les « indicateurs pastèques », ces indicateurs qui, agrégés, ont toute l’apparence du vert alors que le rouge clignote à l’intérieur. Enfin, Florence Picard, Présidente de la commission scientifique de l’Institut des Actuaires, soulève un coin du voile sur ce que le Big Data apporte à la mesure. * VUCA est un terme inventé par l’U.S. Army War College dans les années 1990 pour décrire le monde après l’effondrement de l’Union soviétique Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity "L’indicateur est qualifié de pastèque quand il est vert à l’extérieur et rouge à l’intérieur. (…) Aujourd’hui, ce terme fait partie du langage commun du comité de direction" Vincent Mascré, Safran A découvrir : Tous les numéros de La Revue

L'indispensable révolution culturelle et managériale des banques « Bankruption : Néologisme. Mot repris par les auteurs, pour désigner la situation de rupture que vit le monde bancaire, une rupture amplifiée par les nouvelles technologies, dénommées génériquement sous le vocable digital ». Rouage essentiel de l’économie, la banque est sous pression : rentabilité en berne, renforcement des contraintes règlementaires, évolution des comportements clients dans un environnement digital, nouvelles concurrences débridées… Dans ce contexte, aucun acteur bancaire ne semble en mesure de définir un modèle cible. Cette incertitude conduit les établissements à s’inscrire dans des logiques d’expérimentation, ce qui nécessite de faire preuve d’agilité. Les résultats du Baromètre annuel Kea sur la « transformation du secteur bancaire », réalisé avec l’appui d’OpinionWay (820 salariés du secteur bancaire interrogés au mois de juillet 2015), montrent d’ailleurs une maturité des collaborateurs face à cette situation. Cette prise de conscience est un atout majeur sur lequel les banques doivent capitaliser pour faire évoluer la culture et les pratiques managériales. Exercice difficile alors qu’historiquement une culture de maîtrise des risques prédomine. Dans "Bankruption", les auteurs soulignent les enjeux associés alors que, pour la première fois, les banques de détail en France subissent une inflexion dans la rentabilité de leurs activités. La vague du digital joue un rôle de catalyseur, tandis les clients deviennent des consommateurs citoyens : informés, responsables, en quête de sens et de transparence. Le rôle du conseiller, qui voit son expertise défiée, le format des agences, la mission des back-offices sont autant de réflexions engagées par les banques aujourd’hui. Mais ne faut-il pas réfléchir plus globalement ? Quel est le degré d’urgence à bouger ? C’est bien l’objectif de cet ouvrage de poser les données du problème et d’ouvrir le débat au travers de pistes concrètes, prémices d’un nouveau modèle. ​

Cet ouvrage propose une grille de lecture originale, inspirée des travaux d’Edgar Morin et de Jean-Christian Fauvet, pour mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise et comment celui-ci influe sur ses performances. Il explore la piste prometteuse du développement de l’organisation holistique, un mode de fonctionnement à base d’auto-organisation dont les possibilités sont encore largement sous-utilisées, y compris là ou faire confiance aux hommes est à l’évidence la façon la plus efficace et la plus économe pour faire face à la complexité et à l’imprévisibilité de l’environnement. La thèse du livre Dans toute entreprise cohabitent quatre formes d’organisation : tribale, mécaniste, transactionnelle et holistique. Chacune de ces formes a sa logique, ses valeurs de référence, ses sources d’énergie privilégiées ainsi que ses bonnes pratiques. Chaque entreprise ou sous-ensemble de l’entreprise les marie suivant une configuration qui lui est propre : son "mix organisation". Ce mix, volontariste ou subi, est fonction de son métier, de son environnement et de son histoire. Il est plus ou moins harmonieux et sert plus ou moins ses enjeux de performance. Dans ce "mix organisation", la forme aujourd’hui la moins développée est celle que nous avons baptisée "holistique". Mais c’est aussi la plus prometteuse. Sa singularité majeure est de faire plus confiance aux hommes, managers et collaborateurs, qu’aux systèmes pour faire face à la complexité irréversible atteinte à la fois par l’environnement de l’entreprise et par son fonctionnement interne. Elle permet d’installer un contexte de travail attractif pour les talents dont elle a besoin, générateur d’engagement et propice au développement de l’innovation. Trois enjeux auxquels les mix actuels à dominantes mécanistes ou transactionnelles ont de plus en plus de mal à répondre. Il existe, encore en petit nombre, mais sous des formes parfois très poussées, des entreprises, généralement petites ou moyennes, qui se sont dotées de mix organisation à dominante holistique. Elles définissent leurs modes d’organisation de différentes manières, mais en référence aux mêmes principes dont celui d’auto-organisation. Les réflexions à leurs propos semblent se multiplier, contribuant à remettre sur l’agenda des dirigeants l’organisation de l’entreprise comme facteur de sa compétitivité. Un statut qu’elle avait perdu, parce que progressivement reléguée, au cours de ces dernières décennies, au rang de simple commodité. Notre conviction est que beaucoup d’entreprises, et notamment les grandes, gagneraient à faire évoluer, partout où c’est possible, leur mix organisation, pour donner plus de place à l’organisation holistique. Non pour des considérations humanistes, mais parce qu’elle s’avère être, dans un grand nombre de cas, le mode de fonctionnement le plus efficace et le plus économique. La révolution digitale en cours met à leur disposition les outils qui leur manquaient pour irriguer des communautés plus nombreuses, plus diverses et plus dispersées que celles de leurs consœurs plus petites et plus localisées. Mais nous ne croyons pas à une nouvelle mystique organisationnelle ou managériale qui conduirait, en jetant le bébé avec l’eau du bain, à "libérer l’entreprise" et à l’amener vers un utopique âge d’or. Une des raisons étant que l’organisation holistique ne peut exister seule. Pour pouvoir s’installer et prospérer, elle a besoin de s’appuyer, au sein du mix organisation, sur un socle mécaniste. Ce socle, calibré au plus juste, va apporter l’ordre, la stabilité et la continuité nécessaires à l’essor des initiatives et des coopérations. Au sein du profil diagonal du mix organisation, il va faire office de quille du bateau. Toute initiative visant à opérer des changements dans l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise devrait prendre en compte son mix organisation afin d’éviter des erreurs ou des contresens à propos de la nature des solutions ou bonnes pratiques à mettre en œuvre, ainsi que des stratégies de changement à privilégier. A fortiori si l’on a l’ambition de faire évoluer le mix lui-même, en "trans-formant" l’entreprise, c’est-à-dire en faisant passer certains éléments de son fonctionnement d’une forme d’organisation à une autre. Éditions Eyrolles - septembre 2014 Ce livre s’inscrit dans un programme de recherche et de développement engagé par Kea & Partners afin de : Veiller à ce que l’entreprise reste ou redevienne un lieu de développement personnel, condition de son attractivité pour les talents dont elle a besoin. Corriger les dérives auxquelles la pousse la financiarisation de l’économie. Saisir les opportunités exceptionnelles apportées par la révolution digitale en cours Créer les conditions propices au développement de l’innovation. Hervé Lefèvre Partner & Senior Vice Président Email I Linkedin en collaboration avec Jacques Jochem

C’est deuxième volet de la Transformation sociodynamique annoncé dans le numéro 12 et promettant de développer la dynamique d’action : gouverner, faire mûrir, agir et faire agir. Dans ce numéro, nous promouvons un art de conduire les transformations où intelligence de la pensée et intelligence de l’action sont mises à l’épreuve de la réalité. Le temps, le rythme et l’économie d’énergie sont au cœur du sujet. La conduite des transformations n’est pas un processus séquentiel : il n’y a pas d’avant, pas d’après ; pilotage, maturation, mise en mouvement se font dans le même temps ; on se donne le temps en sachant l’accélérer au moment propice, quand les circonstances sont favorables ; on n’attend pas d’avoir pensé la transformation et précisé la cible avant de mettre en mouvement les équipes. Arnaud Gangloff et Yves Jaunet pour Kea & Partners y font la synthèse de dix ans de pratique de cet art de l’action. Dominique Mary d’Aéroports de Paris a accepté d’en témoigner et décrit la transformation d’ampleur à l’œuvre en matière de satisfaction clients. Thibaud Cournarie nous y dévoile les secrets de la performance hors normes de FAVI, équipementier automobile que Jean-François Zobrist a transformé en s’inspirant des concepts sociodynamiques de notre regretté Jean-Christian Fauvet. François-Daniel Migeon, Directeur Général de la Modernisation de l’État, nous éclaire sur le dispositif de RGPP (révision générale des politiques publiques) et la manière de transformer les organisations publiques partout et en même temps. Enfin François Jullien, philosophe et sinologue, nous fait à nouveau profiter de l’écart de pensée entre l’occident et la Chine. Il remet en cause la notion de volonté qui nous semble si nécessaire pour agir et met en lumière la notion de ténacité si efficace pour tirer parti des circonstances. Bonne lecture ! A lire également : La Revue 12, Transformation Sociodynamique I La Revue 17, Transformation Sociodynamique III

C’est le troisième volet de notre série consacrée à la transformation sociodynamique, qui tient une place de choix dans notre corpus d’approches et de méthodes. C’est aussi l’opportunité pour nous de rendre hommage à Jean-Christian Fauvet, père fondateur de la sociodynamique. En 2001, Jean Christian nous a proposé sa collaboration bienveillante et enthousiaste. Pendant 10 ans, nous avons rédigé avec lui La Lettre de la sociodynamique, avec l’ambition de décrypter l’actualité du management. Dans ce numéro, nous racontons la genèse de l’évènement hommage, dont l’engouement associé a démontré, s’il en était nécessaire, la vitalité de l’approche sociodynamique et des valeurs qu’elle sous-tend et qui a servi de déclencheur à la création de l’Institut de la sociodynamique. Nous proposons également quelques morceaux choisis de La lettre de la sociodynamique afin de donner un aperçu de l’œuvre de cet humaniste, qui ne pouvait imaginer que l’Homme ne soit pas au cœur de la performance des entreprises. Au sommaire : Rendre hommage à Jean-Christian Fauvet : un projet hautement sociodynamique Interview d’Hervé Lefèvre et de Marc Smia, Co-fondateurs de Kea & Partners Morceaux choisis de La lettre de la sociodynamique : 6. Le style de management 10. La stratégie des alliés 13. Comprendre la relation entre deux acteurs… 16. Le jeu des événements 18. Dedans / dehors 20. L’auto-organisation 22. L’unité d’appartenance 24. Le management par les Hommes ou par les procédures ? 28. Bibliographie 29. Verbatim A lire également : La Revue 12, Transformation Sociodynamique I La Revue 14, Transformation Sociodynamique III management & leadership

Dans La Revue 12, nous poursuivons notre réflexion sur la performance des entreprises, en rapprochant nos travaux de développement sur la transformation et la sociodynamique. Parce que nous croyons à un principe fondamental : la transformation d’une organisation est d’autant plus puissante que tous ses acteurs contribuent à leur niveau à la faire advenir. Renouons pour cela avec la sagesse du jardinier ! Il a tant à nous apprendre : il sait composer avec l’adversité de la nature, utiliser les forces en présence, cultiver la diversité et recourir à la jachère si nécessaire. Il fait émerger la vie avec discrétion. C’est le secret de sa prospérité. Dans un monde économique où les dirigeants et managers s’épuisent à forcer le temps, les éléments et les hommes pour transformer leurs entreprises, le jardinier nous rappelle des idées simples, à même de nous aider à faire face à la complexité et à repenser nos modes d’action. Installer les conditions favorables, agir à temps, ni trop tôt, ni trop tard, ne pas se laisser déborder par les événements, c’est le credo des trois personnalités que nous avons conviées à s’exprimer dans ce numéro : Nous avons tenu d’abord à rendre hommage à Jean-Christian Fauvet. Père de la sociodynamique, il nous convainc de miser sur les hommes et nous exerce au discernement dans l’action. Ensuite Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance de Vivendi, a accepté de répondre à nos questions : qu’est-ce que la sociodynamique lui a apporté et de quoi s’est nourrie sa détermination de dirigeant ? Enfin, nous avons le plaisir de collaborer avec François Jullien, philosophe et sinologue, qui nous enrichit de l’écart de pensée entre la Chine et l’Europe pour penser la transformation. Nous cheminons avec lui sur le concept de transformation silencieuse comme nouvelle voie de performance à explorer. Au sommaire : 40 ans de sociodynamique, interview de Jean-Christian Fauvet La transformation sociodynamique, article d’Arnaud Gangloff et Yves Jaunet pour Kea & Partners La dynamique de l’action, interview de Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance de Vivendi Penser la transformation, entre la Chine et l’Europe, François Jullien, Philosophe, sinologue et Professeur à l’Université Paris-Diderot A lire également : La Revue 14, Transformation Sociodynamique II La Revue 17, Transformation Sociodynamique III e

Activer les immatériels dans les entreprises : si l’idée semble aller de soi à l’heure où l’Union Européenne renforce son leadership sur l’extra-financier, chaque jour nous démontre la difficulté de laisser de côté les anciens réflexes. La distinction entre économie industrielle et économie immatérielle est dépassée et entretient les clivages. C’est bel et bien une révolution de la pensée stratégique et une transformation culturelle et managériale qu’il faut mener. L’immatériel constitue non seulement un potentiel de singularité et de développement majeur pour nos entreprises mais aussi une grille de lecture utile aux dirigeants. Depuis 10 ans, la France est pionnière dans ce domaine, avec à son actif de multiples travaux de recherches et des expérimentations réussies ; des exemples concrets d’activation des ressources cachées des entreprises ; un écosystème d’acteurs (monde académique, pouvoirs publics, entreprises) unique et très dynamique. Et en ce sens, Hervé Baculard et Jérôme Julia ont tous deux été précurseurs en invitant dès 2011 à découvrir les forces de l’immatériel pour favoriser la croissance et la rentabilité et faciliter la reconnaissance et la mobilisation des collaborateurs. Leur ambition : rendre les immatériels actifs à l’économie en faisant en sorte que ce facteur majeur de compétitivité ne reste pas aux portes de nos entreprises. De même, au-delà de l’évaluation des actifs, l’immatériel est susceptible de redonner du sens aux activités économiques. "Les immatériels actifs" - Editions du Cherche Midi - juin 2011 Jérôme Julia Partner & Président de l'Observatoire de l'Immatériel Email I Linkedin Hervé Baculard Partner & Co-fondateur de Kea & Partners Email I Linkedin A lire également : L’immatériel, chaînon manquant entre financier et extra-financier Se transformer : deux tiers de singularité pour un tiers de mimétisme

Signé par Jean-Christian Fauvet et Marc Smia, cet ouvrage invite au jeu des analogies entre jeu de go et management des hommes dans l’entreprise. Sa lecture ne nécessite pas la connaissance préalable des règles associées, bien au contraire même, c’est un bon moyen de s’y initier ! Emblématique pour tous les passionnés de sociodynamique, le jeu de go éclaire les comportements des individus et les enjeux de transformation des entreprises, à plus d’un titre. Ce jeu nous enseigne avant tout l'art du lien et de la coopération. Le but étant de créer des territoires à l'aide de pierres posées une à une en les reliant peu à peu entre elles, la puissance du joueur naît de sa capacité à jalonner et à connecter. Par analogie, il nous invite à relier des individus entre eux, des actions entre elles, au service d'un projet ou dessein. Il nous fait comprendre toute l'importance de la vision. Un joueur ne pose pas ses pierres au hasard, même si son but reste flou et contingent aux actions de l'adversaire. Dans le cas contraire, il est très vite débordé par le jeu de l'autre. Par analogie, il nous fait ressentir la nécessité d'avoir une vision (ou dessein) pour donner un sens à l'action, quand bien même les contours de la cible restent imprécis. Il développe une philosophie de la coexistence. "L'autre" n'est plus un ennemi ou un obstacle à abattre mais plutôt un adversaire avec qui il faut jouer pour construire. Ainsi on ne joue pas contre l'autre mais avec, en dépit ou grâce à l'autre. C'est une manière stimulante et constructive de considérer l'adversité. Et aussi éthique, puisque le go apprend à exister et à faire exister. L'analogie est parlante aussi bien en matière de management vis-à-vis d'opposants à un projet qu'en matière de stratégie commerciale et de jeu concurrentiel. La pratique du go exerce à déchiffrer la complexité. Un joueur débutant ressent très vite une impression de confusion générale : après une cinquantaine de pierres posées, le damier ne ressemble plus à rien. Les joueurs se lèvent souvent pour regarder la partie de plus haut et visualiser les territoires en formation. La pratique du jeu donne des schémas mentaux qui aident à se représenter la complexité. Le jeu donne aussi une méthode pour agir en stratège (je vois de plus haut, je garde l'initiative, j'anticipe mes coups) et en tacticien (je défends mes positions en local, je relie mes pierres pour construire des territoires imprenables). Un bon joueur de go, même si le nombre de parties possibles en début de jeu est de 10700, place presque invariablement ses premières pierres près des bords du damier, sur les troisième et quatrième lignes. C'est ainsi qu'il crée des territoires potentiels. Le bord du damier représente le multiple. Par analogie, le go invite un manager à adosser son action sur un dessein (ou vision) exprimant des valeurs partagées par le plus grand nombre (le corps social). Dans cette optique, la troisième ligne figure le management de proximité. Le go dépayse la pensée. Originaire de Chine et vieux de plus de 2 300 ans avant JC, il tient une place importante dans les sociétés chinoise, coréenne et japonaise. La pratique du go nous fait appréhender la culture asiatique et mieux comprendre notre "adversaire" économique : est-ce que la Chine cherche à étouffer les pays occidentaux ou à jouer avec ? Est-ce que ces derniers sont prêts à jouer avec elle dans la construction d'un nouveau paysage économique mondial ? Éditions d’organisation - Réédition 2013 Marc Smia Co-fondateur de Kea & Partners Email I Linkedin A lire également : Le Mix-organisation - Livre blanc Kea & Partners - Editions Eyrolles