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La digitalisation du secteur AEC : Architecture, Engineering & Construction


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Le secteur AEC a atteint un point de bascule et entame résolument une nouvelle phase de sa digitalisation. Les acteurs ne s’interrogent plus vraiment sur l’intérêt et l’urgence de pleinement s’engager dans cette transformation, ni sur les champs sur lesquels (s')investir. Ils recherchent désormais des clés pour réussir et accélérer leur digitalisation.


Après une mise en relief des facteurs d’accélération, nos équipes vous proposent des clés pour réussir votre transformation digitale :

  • Quels ont été les facteurs d’accélération

  • Quelles sont les composantes d’un modèle opérationnel digitalisé ?

  • Comment prendre en compte les facteurs humains, au cœur de tout projet de transformation et organisationnels à chaque étape de la digitalisation de vos activités ?

  • Quelles sont les différentes approches en termes de stratégies de transformation, d’IT et de conduite du changement pour mener à bien cette transformation ?


Les inflexions marquantes : mise en relief des facteurs d’accélération


Par l’observation d’autres industries [1] ayant déjà vécu leur révolution digitale, nous avons établi une échelle de digitalisation à quatre niveaux :



Sous la pression des évolutions réglementaires, technologiques, concurrentielles et sociétales, la digitalisation des acteurs du secteur n’a cessé de s’amplifier.


Les manifestations et les signes concrets de l’accélération 


Indice #1 : des mouvements au sein de la chaîne de valeur

  • Positionnement des équipementiers renforcé par le biais d’acquisitions notamment

  • Partenariats de pure players digitaux avec des acteurs historiques

  • Développement des constructeurs sur le champ du modulaire grâce au digital

  • Déplacement des constructeurs vers l’ingénierie amont

Indice #2 : de plus en plus d’acquisitions digitales

Indice #3 : des évolutions de modèle organisationnel afin de mutualiser les expertises et les compétences digitales, d’assurer une plus grande transversalité des offres et ainsi de tirer profit des synergies de revenus et de coûts

Indice #4 : des cas d’usage potentiellement « disrupteurs » permis par des technologies matures, avec des impacts business forts, en particulier à des fins de gestion du cycle de vie des ouvrages ou d’optimisation de l’expérience utilisateur des infrastructures.

Indice #5 : des évolutions internes observées chez les acteurs :

  • Création de structures dédiées

  • Mise en place d’instances de gouvernance à la fois à des niveaux exécutifs et à des niveaux opérationnels

  • Création de fonds d’investissement dédiés au digital


 

Dans notre étude, nous illustrons notre propos par l’exemple de l’entreprise Jacobs qui a accéléré sa digitalisation grâce à une acquisition majeure et l’évolution de son modèle organisationnel.


Les composantes d’un modèle opérationnel digitalisé


La digitalisation du modèle opérationnel nécessite d'allier 3 composantes :



1. Une organisation centrée valeur, qualité et projet

Dans une organisation digitalisée, le prisme change. L’organisation auparavant orientée vers le respect des processus et du triangle coût / qualité / délai s’enrichit de nouvelles manières de faire qui placent l’utilisateur au cœur des réflexions pour lui apporter toujours plus de valeur et de qualité.


2. Une architecture IT "digital-ready" évolutive, utilisant les meilleures briques applicatives du marché et interopérable

Principe #1 : structurer le système d’information autour de 3 couches principales : Front, Middle & Back Office.

Principe #2 : s’appuyer sur des briques applicatives référentes sur leur marché

Principe #3 : tirer les pleins potentiels du Cloud, là où cela est pertinent, pour focaliser l’activité interne sur la création de valeur business.


3. Un patrimoine data exploité et enrichi

Des poches de valeur à exploiter existent. Elles gravitent autour de deux grands pôles :

  1. compléter voire remplacer certaines expertises métiers spécifiques

  2. proposer de nouveaux services grâce à la collecte et l’exploitation de nouvelles données

 

Les facteurs clés de succès


Notre connaissance combinée du digital, des acteurs ayant opéré leur transition sur le sujet et du secteur AEC nous permet de bien cerner les facteurs clés de succès qui donnent un temps d’avance dans le marathon de la digitalisation


Ce qui ressort de ces enseignements ?Bien que hautement technologique, la transformation digitale ne réussit que si elle prend pleinement en compte les facteurs humain et organisationnel (outils, process…), à chaque étape du parcours.


5 facteurs clés de succès :

  1. Des modes de travail et de gouvernance agiles : les nouveaux processus et outils impactant les modes de travail, il faut porter une attention particulière à l’accompagnement des managers et collaborateurs et à leur formation au fil de l’eau et piloter les projets à l’aide d’une gouvernance agile et relativement légère

  2. Un état d’esprit et ouverture sur l’écosystème : de multiples dispositifs d’innovation et de veille peuvent se combiner en parallèle de la forte ouverture sur un écosystème d’acteurs du digital et de l’innovation

  3. Une gestion en parallèle du temps long inhérent au secteur AEC et du temps court et de l’agilité nécessaires au digital : une stratégie en « double hélice » est à adopter, mariant création et mutation de l’existant, supposant une vitesse et des pratiques à deux niveaux ainsi qu’une gouvernance spécifique au digital en plus de la gouvernance de l’entreprise

  4. La mesure de la valeur et l’évaluation du succès des initiatives : une approche « ROiste » est utile pour identifier les initiatives contributives à la performance mais ne doit pas occulter des initiatives aux enjeux de plus long terme business, sociétaux ou environnementaux

  5. La fonction IT comme contributeur majeur : la collaboration permanente entre IT et business est clé pour définir la cible des systèmes d’information en confrontant les ambitions de l'entreprise aux solutions envisageables et à la capacité à les mettre en oeuvre.

 

Quelles approches en termes de stratégies de transformation, d’IT et de conduite du changement pour mener à bien cette transformation ?


Stratégie de transformation : le(s) chemin(s) sont ceux qui concilient le temps long de la construction et le temps court du digital (double hélice), avec plusieurs approches possibles :

  • Rachat et absorption d’entreprises nativement digitales

  • Surinvestissement dans la technologie

  • Création d’une fabrique de nouveaux usages et business digitaux

  • Multiplication et diffusion/rayonnement des initiatives internes

Vitesse et dynamique de transformation :

  • Démarche opportuniste permettant de se pencher sur des initiatives digitales qui se démarquent

  • Démarche systématique en envisageant le digital pour tous les nouveaux projets

Organisation :

  • Concentration des compétences digitales

  • Décentralisation dans des organisations en réseau avec autonomie de sponsorship

Lien avec l’IT :

  • Digital factory focalisée sur les produits digitaux

  • Intégration dans la DSI avec des modes de collaboration IT – Métier

Compétences :

  • Recrutement de profils spécialisés en interne

  • Partenariats avec des startups et/ou ressources externes

 

Si les principaux composants et facteurs clés de succès sont clairs pour guider les entreprises du secteur dans leur digitalisation, chacune d’entre elles doit néanmoins trouver sa propre « recette », adaptée à ses caractéristiques, ses forces et faiblesse, sa culture et son histoire. Nous vous souhaitons une bonne lecture et sommes à votre disposition pour vous apporter notre éclairage sur l’approche la plus adaptée à votre organisation et à vos enjeux


[1] telles que les médias, le tourisme ou les télécommunications


Echanger avec nos experts :


Claire Gourlier

Partner Kéa Euclyd



Karim Hatem

Partner Kéa Ylios


Romain Aeberhardt

Partner Veltys du Groupe Kéa



Benjamin Noel

Directeur Kéa Ylios



Mélody Guignier

Directrice Kéa Euclyd



Chris Parsons

Partner Q5




Aller plus loin :

Expertise métier Digital & Technologies.

Expertise sectorielle Industrie.




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