Pricing : tirer le plein potentiel du pricing pour redresser la performance économique

Kea & Partners
il y a 7 jours
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Dernière mise à jour : il y a 21 heures

Face à une conjoncture économique défavorable, un contexte géopolitique tendu, des incertitudes en matière de règlementation – en témoigne la volatilité des droits de douane – et des évolutions majeures des modes de consommation, les entreprises sont sous pression et doivent trouver des marges de manœuvre financière pour préserver leurs actifs et préparer la croissance post-crise.

Comment créer de la valeur dans un horizon de temps court tout en améliorant la performance économique sur le long terme ?

Le pricing est considéré à juste titre comme un des leviers les plus puissants et relativement simples à actionner tout en livrant des résultats sur un temps court. Par pricing, on entend l’ensemble des éléments de la politique tarifaire et commerciale de l’entreprise, ainsi que la gouvernance et le pilotage des décisions associées. Pour les acteurs en BtoC, il s’agit de la définition du prix et du pilotage de la promotion, en BtoB, il englobe la définition des tarifs, des conditions clients et des remises commerciales.

Nous vous partageons ici notre vision du pricing comme levier de performance ainsi que nos expériences sur ce thème et les résultats obtenus :

pourquoi le pricing fait-il partie des leviers susceptibles d’être actionnés prioritairement dans un projet d’amélioration de la performance économique ?
comment optimiser le pricing pour obtenir des résultats probants à court terme ?
nos convictions pour capturer la valeur du pricing.

Le pricing, un levier puissant et rapide pour contribuer à la restauration de sa profitabilité

Selon notre expérience, le pricing est un levier relativement facile et rapide à activer. En effet, hormis sur les marchés régulés, l’entreprise a généralement une grande latitude pour définir sa politique tarifaire et la faire évoluer.

La décision d’une hausse ou d’une baisse de prix pour lancer des optimisations de « 1er ordre » génère traditionnellement des impacts visibles sur un horizon très court de quelques mois. Ces optimisations sont à la portée de toutes les entreprises, sans investissement majeur. À cette rapidité de mise en œuvre, s’ajoute l’effet de levier particulièrement puissant du pricing puisqu’il permet de générer directement de l’EBITDA : l’optimisation de la politique tarifaire génère traditionnellement une hausse modérée des revenus de l’ordre de 1 % mais se traduit par une forte amélioration de l’EBITDA qui s’accroît en moyenne de 8 %.

Les refontes de politique tarifaire plus avancées (par exemple : algorithmes de pricing dynamique, optimisation des prix locaux, etc.) peuvent s’ajouter aux optimisations de 1er ordre évoquées ci-dessus.

Elles impliquent généralement des changements plus profonds qui requièrent à la fois la transformation des métiers et de faire évoluer les pratiques des équipes commerciales. Ces changements nécessitent des délais de mise en œuvre plus longs. Leur impact sur la rentabilité est loin d’être anodin et peut générer des augmentations d’EBITDA de 15 %.

Réaliser une refonte de prix nécessite un travail extrêmement rigoureux et doit intégrer différentes dimensions qui dépassent largement le sujet de la révision du prix « visible » ou « communiqué ».

En effet, le pricing :

touche plusieurs couches de l’organisation : sans coordination, on peut rapidement se retrouver dans des situations sous-optimales (ex : double marginalisation ou au contraire promotions sous-efficaces) ;
fait l’objet de nombreux biais cognitifs : surestimation des effets du prix et de la promotion sur les volumes, reposant sur des exemples anecdotiques qui ne résistent généralement pas à l’examen statistique ;
dépasse la simple notion d’« étiquette de prix » : le prix est un véritable outil au service de la stratégie, une clé d’entrée pour développer un marché ou s’adapter à l’incertitude, à l’instar de l’utilisation du prix comme réponse à la mise en place de tarifs douaniers.

Un distributeur B2B (chiffre d’affaires supérieur à 2 Mds €) faisait face à une érosion de sa marge et à une difficulté à déployer une stratégie de pricing depuis le central jusqu’aux commerciaux sur le terrain. Sa politique tarifaire était particulièrement complexe à piloter du fait des paramètres de son activité :

· une base client très importante (plus de 300 000 clients) et très hétérogène, allant du particulier aux grands groupes de BTP ;

· une offre produits très vaste et profonde (plus d’1 million d’articles) ;

· une complexité dans l’animation tarifaire de la politique tarifaire construite par une juxtaposition de grilles de remises, chacune définie à son niveau (central, agence, commercial…) entraînant parfois des incohérences manifestes et une illisibilité du positionnement prix du distributeur pour ses différents segments de clients.

Nous avons accompagné l’entreprise dans la refonte de sa stratégie de pricing avec un triple objectif :

· simplifier la stratégie tarifaire et la rendre lisible pour les clients ;

· assurer une cohérence globale, de la responsabilité des équipes centrales ;

· fournir aux équipes commerciales des outils d’aide à la décision.

Chaque client se voit désormais proposer des prix adaptés à son profil et adaptés à ses achats. Des recommandations claires de prix minimum et maximum guident les commerciaux. En parallèle, des règles de validation et une gouvernance renforcée permettent de garantir une cohérence globale avec la stratégie. Au-delà d’une amélioration de marge de 10 %, l’entreprise a retrouvé une capacité à agir rapidement et à aligner les prix pratiqués avec sa stratégie et ses objectifs financiers.

Comment optimiser son pricing dans les secteurs BtoB et BtoC ?

Une approche en trois phases permet d’obtenir des résultats probants à court terme :

Phase 1 :
- Repenser sa stratégie commerciale et s’assurer que l’ensemble est bien aligné sur cette stratégie : sur quelle cible doit-on fournir des efforts et sur quelle cible va-t-on chercher la valeur ? Et ce, pour chaque segment client, segment produit, canal, zone géographique, et tout croisement de ces dimensions.
- Analyser les pratiques et les données historiques pour identifier les premières poches de gains et mettre en évidence certains effets traditionnels comme l’élasticité ou la sensibilité de certains clients, segments ou produits à la promotion.
- Revisiter les modalités de calcul de la profitabilité des clients, les produits… par exemple, valoriser les gratuits dans le calcul de la marge, les services associés, les extensions de garantie.

L’un de nos clients, fabricant d’huile d’olive, souhaitait repenser sa stratégie commerciale dans le cadre d’une montée en gamme, de la construction d’un nouveau positionnement prix, de la montée en puissance des MDD et surtout d’une inflation inédite (plus de 40 %) sur l’huile d’olive. L’analyse des prix de ventes auprès des distributeurs, mais également des prix pratiqués par les distributeurs auprès de leurs clients pour les produits de ce fabricant et ses concurrents a permis d’identifier des poches de valeurs conséquentes, notamment concernant la répercussion de l’inflation sur les prix. Sur les produits hauts de gamme par exemple, le fabricant avait absorbé la hausse des prix de peur de franchir des seuils psychologiques quand les distributeurs avaient augmenté leur marge en augmentant les prix. Par ailleurs, l’estimation statistique fine de l’impact des promotions sur les ventes aux clients finaux selon le produit, la région, le distributeur ou encore la période a permis le calcul précis des ROIs de chaque promotion. Cette analyse des sensibilités aux promotions a permis la construction d’une stratégie commerciale ROIste assurant des performances constantes à budget promotion réduit (moins de 12 %) en proposant le bon niveau de promotion pour chaque mix région, produit, période, distributeur.

Phase 2 : identifier les poches de valeur et les optimisations possibles pour répondre aux enjeux
- Explorer les bonnes pratiques des concurrents ou les pratiques d’autres marchés, scraping de prix, entretiens experts, études de marché… pour identifier les innovations tarifaires à mettre en place.
- Explorer ses données de ventes, et grâce aux bons modèles économétriques, estimer l’élasticité-prix des clients à un niveau fin ; des variations d’élasticité d’un produit à l’autre ou d’un segment client à l’autre sont généralement le signe de poches d’optimisation conséquentes :
  - pour cela, on construit des modèles basés sur des historiques de vente à la maille la plus fine possible sur plusieurs années ;
  - on étudie grâce à des modèles économétriques, comment les performances de ventes sont impactées par les changements de prix, en neutralisant les autres facteurs de marché qui affectent également la performance et peuvent brouiller la lecture ;
  - les modélisations permettent d’analyser de grands volumes de données (en général, plusieurs millions de lignes) et de descendre à une maille très fine, par exemple au produit x segment client. Ainsi, avec 1 000 produits, 10 segments clients et un volume de transactions suffisamment important, on parvient à estimer 10 000 élasticités prix distinctes.
- En s’appuyant sur les élasticités observées, modéliser et simuler des ajustements de prix, les tarifs et les remises sur la base de modèles statistiques prédictifs : si je vends mon produit à tel prix, combien j’en écoule ? Et si j’augmente mon prix de 5 % ? de 10 % ? etc.

En effet, il s’agit d’optimiser la rentabilité, et pas uniquement la top line. Et cela passe par la combinaison d’une compréhension fine sectorielle et métier, y compris des dynamiques des filières, et d’une expertise technique forte qui permet de construire des moteurs économétriques sur-mesure.

Une marque de vêtements pour enfants cherchait à maximiser sa marge pendant les soldes, tout en optimisant l’écoulement des stocks afin de limiter les invendus en fin de saison. Dans le même temps, elle devait veiller à maintenir un taux de remise global équivalent à celui des saisons précédentes, afin de préserver une image de marque cohérente avec ses pratiques commerciales habituelles.

Nous accompagnons cette marque depuis quatre ans, avec à ce jour huit périodes de soldes optimisées. Cette collaboration continue a permis de déployer plusieurs leviers d’amélioration de la performance :

optimisation fine des taux de promotion pour chaque produit à chaque opération, soit aujourd’hui environ 20 000 références traitées par saison ;
extension progressive du périmètre d’optimisation, d’abord de la France vers plusieurs marchés européens, puis jusqu’au Japon ;
intégration des produits d’anciennes collections vendus en magasins d’usine, qui nécessitent un traitement spécifique ;
recommandation et mise en place d’un taux de remise inédit, jamais utilisé auparavant, qui a permis de dynamiser significativement les ventes sur l’ensemble du réseau.

Pour chaque nouveau marché intégré, nous réalisons une modélisation sur-mesure, adaptée aux comportements spécifiques des consommateurs locaux.

Les résultats sont au rendez-vous, avec des impacts mesurables à chaque opération de soldes :

un gain de marge moyen supérieur à +10 %, soit environ 1,1 M€ par opération ;
une hausse du chiffre d’affaires de +15 %, équivalente à environ 2,8 M€ ;
un pilotage maîtrisé du taux de démarque moyen, systématiquement en ligne avec les objectifs financiers fixés ;
une définition du budget des soldes deux mois à l’avance, grâce à des prédictions réalisées avec une précision d’environ 5 %.

Notre moteur de prédiction permet de simuler l’impact de chaque action envisagée et d’en quantifier les gains ou les risques associés. L’approche utilisée est adaptable à d'autres secteurs confrontés à des problématiques similaires, avec des résultats comparables à la clé.

Phase 3 : passer par une phase de test avant un déploiement à grand échelle

Qu’il soit à la hausse ou à la baisse, le caractère anxiogène d’un ajustement tarifaire peut freiner la décision. Rien de tel que l’épreuve du terrain pour se faire une conviction, emporter l’adhésion et améliorer les modèles :

o que ce soit pour tester les conclusions des modèles prédictifs et prescriptifs ;

o ou pour tester les processus et la capacité des équipes à assumer une nouvelle politique de prix.

Ainsi, forts de notre expérience, nous préconisons un déploiement progressif avec des approches sous forme de sprints durant lesquels les équipes opérationnelles pourront faire des retours en boucle courte pour plus d’agilité :

o choisir un périmètre restreint pour tester la politique de prix avant de l’étendre à l‘ensemble de son marché : sous-ensemble de produits, de clients, canal web uniquement ou sous-ensemble de points de vente...

o … tout en faisant en sorte que les enseignements du test sur cet échantillon soient généralisables :

représentativité de l’échantillon de test : est-il suffisamment comparable au reste de l’activité ? peut-on trouver un autre échantillon témoin au comportement similaire ?
le test permettra-t-il de collecter suffisamment de données : des méthodes statistiques comme les calculs de puissance permettent d’anticiper le nombre d’observations à collecter pour se donner une bonne chance de mesurer l’impact de prix testé.

L’application du pricing par l’ensemble des équipes et notamment les équipes commerciales est un véritable enjeu pour la réussite d’un projet de refonte du pricing. Elle passe par une gouvernance adaptée qui est en mesure de faire appliquer les décisions sur le terrain.

Conclusion

Nous recommandons une approche holistique du pricing qui prend en compte non seulement la stratégie de l’entreprise mais aussi les dynamiques qui animent sa filière et plus largement ses marchés.

5 axes clés sont à mettre en œuvre pour tirer le plein potentiel du pricing :

1-Positionner le bon curseur de sophistication et les thématiques à traiter en fonction du contexte de l’entreprise, de sa stratégie et des gains à aller chercher.

2- Simplifier au maximum l’administration et les processus de pricing en délégant la gestion de la complexité à l’IA, les modèles économétriques et algorithmes d’optimisation.

3-Chercher des gains de court terme (« low-hanging fruits » ) pour financer les investissements dans les optimisations plus complexes à mettre en place.

4-Utiliser les modèles adaptés pour ce type de questions : la data permet certes d’objectiver les constats et de dépasser les biais cognitifs, mais les sujets de pricing font également l’objet de biais statistiques bien documentés dans la littérature scientifique. Ne pas utiliser le bon modèle, c’est potentiellement se tromper du simple au double dans l’évaluation des élasticités-prix et prendre la mauvaise décision.

5-Définir la stratégie de changement et les leviers de mobilisation de la force de vente dès la phase de diagnostic et prévoir un accompagnement au plus près du terrain durant la phase de déploiement pour assurer la bonne compréhension et la bonne appropriation par les équipes.

En combinant ces 5 axes, dans une approche à la fois holistique et pragmatique, le pricing sera utilisé comme un levier de création de valeur et d’opportunité alors qu’il peut être perçu comme une contrainte et une source de frustration pour les équipes opérationnelles.

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