L'engagement est devenu un levier essentiel pour les COMEX qui doivent fédérer l'ensemble de leurs équipes autour de leur vision, à l'instar d'une grande compagnie d’assurance qui nous a sollicité pour l’aider à embarquer ses milliers de salariés dans son nouveau plan stratégique. Notre expérience d’activation du plan stratégique a permis à chacun (du COMEX à l’agent) de partager le sens de la nouvelle vision, de s’approprier le plan et d’échanger sur son rôle à jouer, en équipe et individuellement.
Les résultats de l’enquête semestrielle, menée par un prestataire d’études de marché auprès des collaborateurs sur leur confiance dans le projet d’entreprise, ont été éloquents :
taux de réponse en forte hausse, à plus de 70 % (+ 10 %) ;
l’indice d'appropriation du Plan Stratégique a fait un bond de plus de 20 %, avec un niveau de compréhension et d'adhésion très élevé ;
les indicateurs Confiance/Défiance envers le projet d’entreprise se sont inversés en à peine 6 mois.
Les responsables de l’enquête nous ont confié avoir «rarement vu en 6 mois une telle progression sur tous les items ».
Quel est le secret de cette expérience et de l’engagement qui en découle ?
Comment engager l'ensemble des collaborateurs pour mener à bien les projets de transformation ?
Nous vous proposons deux éléments de réponse :
l’engagement ne se décrète pas, il n’est pas non plus inné, c’est un levier, une énergie qui se travaille en tant que telle ;
l’engagement demande de considérer chacun en tant qu’individu intelligent, pas seulement en tant que collaborateur.
L’engagement ne se décrète pas, il n’est pas non plus inné, c’est un levier, une énergie qui se travaille en tant que telle :
Parce que nous considérons l’engagement comme un levier stratégique, nous « façonnons des expériences engageantes », principes de base de nos interventions.
Qu’est-ce que s’engager ? Dans le contexte d’une entreprise, l’engagement reflète le niveau d'implication du collaborateur dans les rôles et tâches définis par son travail, physiquement, cognitivement et émotionnellement [1]. Il varie selon le degré d’identification du collaborateur aux objectifs et aux valeurs de l’organisation, l’équilibre (ou déséquilibre) perçu du contrat passé avec l’entreprise [2] et aussi, en fonction de son environnement relationnel et technique.
L’engagement procède d’un choix et ne peut avoir lieu que dans un espace de liberté. Ce qui résulte de l’engagement est une “présence psychologique”[3] qui va au-delà de l’implication, la motivation ou la fidélité. C’est un geste personnel, intime, libre, qu’un tiers peut, au mieux, soutenir ou accompagner.
L’engagement demande de considérer chacun en tant qu’individu intelligent, pas seulement en tant que collaborateur
C’est dans le déploiement des projets de transformation que les directions générales ont particulièrement conscience du besoin d’engagement.
Dans une démarche classique de changement, l'équipe projet communique, forme puis accompagne les collaborateurs pour que le changement s'opère, via des key users, ambassadeurs ou champions, communautés de pratique, …
Le changement apporte des évènements extra-ordinaires qui s’ajoutent au quotidien de collaborateurs déjà occupés à 100 % de leur temps. L’activité quotidienne ne s’arrêtant pas le temps du projet, nous tombons dans l’injonction de la priorisation : devons-nous prioriser l’activité courante, court terme ou les projets, qui portent une valeur future, incertaine ?
Ce qui est paradoxal dans cette démarche, c’est que nous installons de l’extra-ordinaire là où nous souhaitons que le changement s’ancre dans les routines du quotidien, qu’il devienne ordinaire.
Une prise en compte de l’individu dans sa globalité et pas seulement du collaborateur nous apparaît comme une condition nécessaire à la réussite des projets de transformation. L’opérationnalisation du changement, notre manière d’intervenir, prend en compte l’individu derrière le collaborateur.
Opérationnaliser, c’est rendre vivant, concret et actif un projet par la conception et le déploiement d’expériences qui nourrissent l’engagement de chacun. Plutôt que de créer de l’extra-ordinaire, l’opérationnalisation utilise ce qui existe, là, maintenant, l’ordinaire en somme, pour y insérer des expériences qui vont infléchir les comportements et créer le changement.
Pour mener à bien cette démarche, nous favorisons un modèle d’engagement qui part de l’individu, nous faisons émerger le vécu pour que le changement soit plus naturel car ancré dans la réalité vécue par chacun sur le terrain. Notre modèle s’articule autour des 3A :
Activation : la mise en marche d’une idée jusqu’ici étrangère qui conduit à l’appropriation individuelle et collective. L’activation va au-delà de la communication car elle active l’énergie et met en mouvement.
Apprentissage : l’ensemble des expériences, ressources et dispositifs qui permettent aux collaborateurs de se développer, et à l’organisation de s’ajuster et d’innover. Les collaborateurs apprennent à faire autrement, ils font un pas de côté pour observer leurs pratiques, comprennent qu’ils peuvent faire autrement et apprennent à le faire.
Ancrage : le processus par lequel la nouveauté devient habitude et s’intègre en tant qu’élément culturel de l’organisation. Les collaborateurs ancrent dans leurs routines opérationnelles les nouveaux comportements qui deviennent des réflexes.
Le changement s'active, l’individu se l’approprie, puis il apprend à regarder et faire autrement et enfin, il ancre dans son quotidien de nouveaux comportements.
Prendre le point de vue collaborateur permet un changement plus rapide, plus opérationnel, plus durable.
Considérer l’engagement dans toute son acceptation permet la mise en place d’une approche opérationnelle qui fédère chaque individu de l’organisation, contribuant ainsi à la réussite des projets de transformation d’une entreprise. Au-delà de la transformation, c’est une nouvelle approche managériale qui naît de l’engagement individuel et collectif des collaborateurs. L’engagement est un trésor à portée de main des dirigeants, regardons-le autrement pour en tirer toute l’énergie et la dynamique qu’il porte !
Bakker & Demerouti, 2007; Huang et al., 2016
Barrick et al., 2015; Rich et al., 2010
Auteur :
Xavier Cabot
Partner, Arkos - Kéa
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