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Nouveaux managers : le travail se réinvente, le manager aussi


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Récemment qualifié « d’anxieux », de « non-linéaire », voire « d’incompréhensible », le monde dans lequel nous interagissons se transforme et encourage à bouger pour s’adapter. Pour y naviguer le plus efficacement possible, les entreprises elles-mêmes sont en pleine ébullition : multiplication des cas d’usage autour de l’IA, définition de l’ambition autour de la responsabilité et pivots de business modèles, reconfiguration des modes de travail, pour ne citer que quelques exemples pour lesquels nos clients nous sollicitent. En plein cœur de ces tensions, il existe un acteur dont le rôle est clé alors même qu’il « mute » considérablement : le manager.


Malgré un contexte mouvant, et comme on aime à le dire chez Kéa, le manager reste et restera la PANACE : Porteur de sens, Acteur de la performance, Noueur de liens, Animateur d’équipe, Communicateur, Éleveur de talent. Si ses objectifs restent peu ou prou les mêmes, les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre, la dynamique à créer et son centre de gravité se transforment. Ce sont en effet davantage les leviers d’action et le prisme du quotidien qui évoluent.


En nous associant à Moka.Care, spécialisé dans la santé mentale au travail, nous avons « scanné » le manager à 360° : dans sa relation à lui-même, dans sa relation avec chaque membre de son équipe, vis-à-vis de son équipe et jusqu’au monde qu’il participe aussi à transformer, pour identifier des pistes pour agir.


Ces pistes sont présentées ci-dessous et détaillées dans notre livre blanc « Les Nouveaux Managers : le travail se réinvente, le manager aussi ».





1. Le manager dans sa relation à lui-même,

ou comment prendre soin de soi avant de prendre soin des autres

C’est l’une des facettes marquantes de la nouvelle donne managériale : la prise de conscience que, pour être en mesure d’animer, guider, embarquer d’autres personnes, il est essentiel d’être en accord avec soi-même. Pour travailler à sa solidité personnelle, nous sommes convaincus que chaque manager doit pouvoir compter sur les appuis suivants :

  • Connaître ses forces et ses faiblesses et savoir s’entourer pour ouvrir le bon cadre de coopération et de délégation

  • Être clair sur ses propres motivations, en s’interrogeant sur son projet, sa contribution à l’équipe et à l’entreprise

  • Savoir préserver son équilibre mental et émotionnel, en symétrie de l’attention portée à chacun de ses collaborateurs

  • Trouver et activer les bons soutiens au sein de l’organisation


2. Le manager dans sa relation à chacun de ses collaborateurs,

ou comment faire rimer exigence et bienveillance

Sécuriser le « bien faire » de ses collaborateurs devient une mission de plus en plus importante. L’enjeu pour le manager réside ici dans la capacité à mettre au service l’un de l’autre une exigence saine, vectrice de résultats et une bienveillance ou le supplément d’âme pour faire évoluer le collaborateur dans un cadre vertueux.

En ce sens, le manager peut s’appuyer sur différents leviers :

  • Être à l’écoute et décrypter les « vraies » attentes de ses collaborateurs – attentes qui évoluent considérablement -, pour mieux les comprendre et dialoguer

  • Se donner les bons repères managériaux (on parlera ici de boussole managériale pour s’orienter vers les postures propices à la fois au développement et au bien-être)

  • Cultiver l’art de l’écoute active et du feedback en continu, et en particulier, l’inscrire dans une logique d’amélioration continue en choisissant la bonne posture au bon moment, entre le responsable qui demande un changement et le coach qui se place à coté pour aider à progresser, dépasser les blocages…

  • Travailler sur son intelligence émotionnelle et son empathie, pour communiquer efficacement et instaurer des relations durables : identifier et comprendre son vécu et celui de l’autre ainsi que ses réactions, exprimer ses émotions et permettre aux autres de faire de même, réguler ses émotions pour désamorcer les conflits, faciliter la coopération

  • Veiller à la sécurité psychologique des employés et prévenir les risques (RPS, notamment le stress, les violences internes et externes et le syndrome d’épuisement professionnel), en surveillant les facteurs de risque et en s’assurant de la bonne dynamique et du bon moral de chacun même si le manager n’en est pas le seul responsable


3. Le manager dans sa relation vis-à-vis de l’équipe,

ou comment garantir l’unité d’action tout en prenant en compte les singularités de chacun

Le manager cherche à façonner un projet commun, en faisant converger les intérêts et valeurs individuelles pour guider l’équipe vers un cap clair et partagé. Le travail hybride ayant tendance à bousculer les leviers classiques, il est essentiel de pouvoir recréer cette dynamique à distance. Sur le terrain, nous constatons que les approches gagnantes de nos clients sont celles où la communication est elle-même considérée comme un chantier commun à l’équipe : charge à elle de cadrer – collectivement – les bons moyens de communiquer et les modes de fonctionnement les plus adaptés. Concrètement, les pratiques vertueuses fréquemment implémentées par les managers et leurs équipes consistent à :

  • Multiplier les espaces d’échanges informels : nous croyons ici beaucoup au pouvoir des rituels collectifs, aux temps dédiés à la cohésion d’équipe et à la capacité à s’intéresser à l’autre de façon plus personnelle

  • Cultiver la reconnaissance

  • Garantir l’équilibre vie professionnelle et vie privée, le manager devant se positionner en facilitateur du respect de la vie privée de chacun et du droit à la déconnexion

  • Simplifier pour naviguer plus efficacement dans le « complexe » : accompagner son équipe pour faire la part entre l’essentiel et l’accessoire, accepter d’être dans une logique de pas à pas en recontextualisant les activités et leur contribution à la stratégie et l’intention globale et en facilitant les liens au reste de l’organisation

4. Le manager dans sa relation au monde,

ou comment préparer l’avenir et gérer le présent

En matière de responsabilité d’entreprise, l'heure n'est plus à la prise de conscience. Pour le manager, l’enjeu se traduit par une cible d’exemplarité des comportements et l’incarnation des engagements de l’entreprise. Il lui revient :

  • D’encourager l’impact positif : le manager étant au cœur des engagements de son entreprise, il doit en comprendre la mission puisqu’il est le premier à favoriser le dialogue sur la meilleure manière pour l’équipe de générer un impact positif sur le monde extérieur et à traduire les enjeux de responsabilité au niveau des opérations qu’il orchestre.

  • De cultiver le sens autour de cette contribution au bien commun, en faisant de la pédagogie et en impliquant les membres de son équipe pour construire ensemble la feuille de route


Le travail se réinvente et beaucoup des mutations à l’œuvre reposent sur les épaules des managers. Nous avons mis en avant 4 tensions auxquelles ils sont confrontés et dans lesquels ils peuvent puiser de l’énergie et trouver des leviers d’actions. Nous invitons les managers à développer un leadership authentique en allant à fond dans leurs zones de préférence pour viser l’excellence et en sachant aider leurs collaborateurs à les compléter là où ils peuvent manquer d’énergie, voire de compétence. À la lumière de ce décryptage, nous dégageons 3 évolutions majeures du rôle de manager :

  • De savoir tout faire… à savoir s’entourer

  • De donner le sens à son équipe… à coconstruire le sens avec elle

  • De s’inscrire dans la ligne hiérarchique de l’entreprise… à savoir composer avec différentes parties prenantes.

en partenariat avec Moka Care


Auteurs :


Alice Nayral de Puybusque

Directrice Kéa



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