1Sous l’effet conjugué des transformations économiques, technologiques, environnementales et sociétales, toutes les organisations sont amenées à repenser leur modèle pour retrouver un équilibre dans un univers d’incertitude maximale et maintenir l’engagement de leurs parties prenantes qui conditionne tout à la fois leur légitimité, leur performance, leur attractivité et leur survie à moyen et long terme. En effet, de nombreuses études montrent que les entreprises où l’engagement est élevé enregistrent en moyenne une productivité supérieure de 18 %, une rentabilité supérieure de 23 % et un turnover inférieur de 43 %.
Comment relancer l’engagement, ce moteur de performance et de croissance de l’entreprise ?
En nous appuyant sur notre étude[1], menée auprès de plus de 20 entreprises de différents secteurs d’activité, nous vous proposons une approche renouvelée de l’engagement autour de trois axes :
- étendre le champ de l’engagement à toutes les parties prenantes ;
- assurer la cohérence entre les différents volets de l’engagement ;
- mettre en œuvre une politique d’engagement pilotée et soutenable pour l’ensemble des parties prenantes.
Étendre le champ de l’engagement à toutes les parties prenantes
Aujourd’hui, l’engagement est encore souvent abordé sous deux angles principaux : les politiques RH, centrées sur la motivation, le développement et la fidélisation des collaborateurs, et les démarches RSE, orientées vers la responsabilité sociétale et environnementale.
Les entreprises les plus avancées dépassent cette vision partielle : elles considèrent désormais l’engagement comme un actif systémique, qui se construit et se mesure dans toutes les relations que l’organisation entretient, de la relation commerciale avec un client à la collaboration de long terme avec une collectivité territoriale. À ce titre, une entreprise qui n’engage pas ses parties prenantes externes encourt autant de risques qu’une organisation qui néglige ses collaborateurs.
Cette vision élargie suppose aussi de reconnaître que chaque population – collaborateurs, clients, actionnaires salariés, fournisseurs… – doit être traitée manière spécifique tout en assurant une cohérence globale. Elle implique également d’assumer que l’entreprise est un acteur structurant de son territoire d’implantation, et inversement.
ADP, par exemple, ancre ses actions d’engagement sociétal dans les territoires, avec une logique assumée de co-prospérité : « Si l’entreprise va bien, le territoire va bien – et inversement ». Les projets sont co-construits avec les parties prenantes locales, du mécénat de compétences à la lutte contre le décrochage scolaire, ce qui renforce l’impact réel de l’engagement et la proximité avec les acteurs locaux.
Assurer la cohérence entre les différents volets de l’engagement
Pour qu’un engagement sociétal et social soit réellement efficace, il ne suffit pas de multiplier les initiatives : il faut avant tout assurer leur cohérence et leur lisibilité, tout en garantissant leur impact opérationnel.
Au travers de notre étude, nous avons constaté que les entreprises réussissent à assurer cette cohérence de leur politique d’engagement en adoptant l’un des deux modèles suivants :
- Le modèle d’intégration
L’engagement est piloté comme une politique unifiée, sous l’égide d’une direction unique qui supervise l’ensemble des initiatives, internes comme externes. Ce modèle permet de traduire les engagements stratégiques en actions concrètes avec une allocation optimisée des ressources et favorise la mise en place d’initiatives transversales et la diffusion d’une culture commune – avec cohérence / en assurant la cohérence.
Chez Saint-Gobain, la Direction des ressources humaines et de la responsabilité sociale de l’entreprise, présente au COMEX, supervise un tableau de bord partagé qui mesure à la fois la sécurité, la formation, la diversité et la performance sociale.
Chez EGIS, la Direction de l’Engagement, récemment mise en place, intègre les collaborateurs, les clients, les actionnaires et les managers actionnaires. Elle doit accompagner la transition du modèle d’entreprise qui est dans une phase de croissance très rapide, tant en interne qu’en externe, et d’amélioration structurelle de ses performances. - Le modèle de coordination
Ici, chaque fonction (Ressources Humaines, RSE / Développement durable, Communication / Marque, Marketing / Expérience client, Achats, Relations investisseurs, …) conserve la maîtrise de ses actions, avec une instance centrale qui joue le rôle de challenger et assure la cohérence globale. Ce modèle préserve l’autonomie des entités et valorise leur expertise spécifique, tout en évitant les initiatives redondantes ou contradictoires.
La direction du développement durable du Groupe Daher accompagne et questionne les feuilles de route des différentes directions − RH, Achats, Communication − tout en consolidant une vision d’ensemble.
Dans les deux cas, la clé du succès réside dans l’alignement stratégique. Un engagement fragmenté, mal coordonné ou mal communiqué risque non seulement de diluer l’impact des actions, mais aussi de brouiller le message auprès des collaborateurs et des parties prenantes externes. Il ne suffit donc pas d’avoir des programmes d’engagement ambitieux : il faut s’assurer qu’ils convergent vers une vision partagée, qu’ils sont compris et vécus de manière cohérente à tous les niveaux de l’entreprise et de son écosystème.
Cela suppose un pilotage intégré de l’engagement : des feuilles de route synchronisées, des tableaux de bord partagés, des indicateurs unifiés et des instances de suivi transversales, mais surtout une culture de coopération exigeante entre les directions. L’enjeu est de dépasser la juxtaposition d’initiatives pour bâtir une dynamique collective, où les objectifs économiques se conjuguent avec les impacts sociaux, environnementaux et humains.
Mettre en œuvre un engagement soutenable pour l’ensemble des parties prenantes
Construire un engagement fort ne suffit pas : il doit être soutenable dans la durée, pour les collaborateurs comme pour l’ensemble des parties prenantes. Cette exigence implique de trouver un équilibre entre mobilisation et charge cognitive, innovation et stabilité, ambitions stratégiques et réalités opérationnelles. La question de la soutenabilité doit d’ailleurs être traitée dans le contexte propre à chaque entreprise : il n’existe pas de modèle universel. Pour les collaborateurs, la soutenabilité passe par la prévention de la surcharge émotionnelle et cognitive, mais aussi par un travail qui permet de vivre correctement et porteur d’une finalité, pour soi, pour un collectif ou pour la société. Les politiques d’engagement doivent intégrer des moments de respiration, de reconnaissance et de formation continue, permettant aux équipes de maintenir un niveau d’énergie élevé en évitant l’épuisement.
Pour les clients et partenaires, l’engagement soutenable se traduit par la co-construction et la transparence. Les entreprises doivent aligner leurs promesses et leurs pratiques, en fournissant des preuves tangibles de leur impact social et environnemental. Cela favorise la confiance et la fidélisation, tout en réduisant le risque de désillusion face à des initiatives perçues comme purement cosmétiques.
Pour les actionnaires, la soutenabilité est une condition de confiance à long terme. L’exemple d’Orpea[2] l’a montré : lorsque les pratiques sociales et environnementales apparaissent incohérentes ou délétères, les investisseurs se détournent, entraînant une perte de valeur financière autant que de légitimité.
Conclusion
Les entreprises qui réussissent le mieux à mobiliser durablement leurs parties prenantes sont celles qui considèrent l’engagement comme un levier intégré et systémique de performance économique, sociale et environnementale, plutôt que comme une addition de projets isolés.
En pratique, cela nécessite :
- un pilotage stratégique clair, centralisé ou coordonné, garantissant la cohérence des initiatives ;
- une approche différenciée, adaptée aux besoins et attentes spécifiques de chaque partie prenante ;
- une culture de feedback et d’amélioration continue, permettant d’ajuster les actions et de renforcer leur pertinence et leur impact.
Pensé et mis en œuvre de façon rigoureuse, l’engagement devient non seulement un moteur de performance et de résilience, mais aussi un actif immatériel durable, qui renforce la légitimité et l’attractivité de l’entreprise… Dans un contexte où la concurrence se joue aussi sur la crédibilité sociale et environnementale, l’enjeu est de construire un engagement spécifique à l’entreprise, aligné sur sa mission, et capable de mobiliser simultanément l’ensemble de ses parties prenantes, avec une approche singulière et différenciante. Il constitue un levier indispensable pour faire face aux transformations économiques, technologiques, environnementales et sociétales et construire un avenir durable.
[1] Etude menée entre juin et octobre 2025, qui a porté sur 22 entreprises, dont 14 ont fait l’objet d’entretiens avec des dirigeants (Directeurs RSE, RH, Engagement, Transformation…).
[2] L’entreprise ORPEA a changé de nom suite au scandale déclenché par le livre Les fossoyeurs et s’appelle désormais EMEIS
Télécharger la publication
