La transformation par l’IA est inédite : elle progresse très rapidement sur le terrain, mais elle avance de manière contrastée dans les instances de direction des entreprises et peine à passer à l’échelle. Selon notre enquête1, les dirigeants d’entreprises françaises se focalisent sur les enjeux de productivité et ne regardent pas encore l’impact de l’IA sur les dynamiques de leurs équipes. Et pourtant, le déploiement de l’IA redéfinit les métiers, transforme les conditions dans lesquelles les équipes opèrent et ce, dans un monde du travail souvent sous tension : baisse de l’engagement des salariés, accroissement de l’absentéisme, dégradation de la cohésion sociale, vieillissement, épuisement des managers de proximité… Prendre la main sur cette révolution qui se joue sur le terrain, à hauteur du travail, et bouleverse la définition des rôles et responsabilités et les modes de travail n’est pas une option. C’est la recette gagnante pour des transformations IA à l’échelle qui perdurent.
Comment trouver le nouvel équilibre Homme – machine qui permettra de pérenniser un modèle d’organisation soutenable, désirable et performant, pour les collaborateurs comme pour les dirigeants ?
Notre proposition : s’appuyer sur le terrain, là où la valeur se crée, pour définir ce nouvel équilibre. Celui-ci repose sur cinq dimensions :
- la définition partagée de la valeur ajoutée du travail humain ;
- l’expérience de travail positive ;
- la revalorisation du rôle de manager ;
- la gestion dynamique des compétences ;
- le lien de proximité du dirigeant avec le terrain.
La définition partagée de la valeur ajoutée du travail humain
Réfléchir à cette définition est un prérequis à tout lancement de transformation par l’IA. Se poser la question de la création de valeur de l’humain, avancer dans un contexte d’incertitude, arbitrer éthiquement et selon ses valeurs, porter une responsabilité, créer du lien et de la confiance : tant que ces zones ne sont pas explicitées, l’IA les grignote par défaut, et la valeur produite devient une commodité. Tracer la frontière entre ce qui relève de l’humain et du domaine de l’IA est une décision plus que stratégique.
Cette réflexion sur la valeur ajoutée du travail humain englobe également l’éthique et la soutenabilité du travail ; elle permet de poser un cadre pour observer concrètement sur le terrain comment réorganiser le travail, de manière utile et pérenne.
L’expérience de travail positive
Avec l’IA, la soutenabilité des emplois ne repose pas sur une recette unique, mais sur quelques principes clé qui permettent de maintenir une expérience de travail positive : utiliser l’IA sur le travail réel (et non sur la vision que les managers et les experts ont du travail prescrit) ainsi que sur les tâches et activités où elle soulage vraiment les équipes et diminue la pénibilité, redistribuer le temps gagné sur les activités où le travail humain apporte de la valeur, co-construire les usages avec les équipes, former à « penser avec l’IA » et pas seulement à l’utiliser comme un énième outil, piloter la soutenabilité au même titre que la productivité, et maintenir une responsabilité humaine identifiée sur chaque livrable produit avec l’outil.
La revalorisation du rôle de manager
Manager des humains et des agents IA comme une seule équipe remet le manager au cœur de l’organisation du travail. Redistribuer les rôles et réorganiser le travail de chacun (humains et machines), focaliser l’action sur les priorités et éviter la « surproduction » permise par l’IA, poser les frontières de la prise de décision, reconnaître l’adoption de l’IA par les collaborateurs comme un apprentissage supplémentaire, identifier et accompagner l’évolution des compétences, décrypter les signaux de surcharge, maintenir les rituels de lien, arbitrer entre gains de performance et seuils humains, et jouer un rôle de filtre plutôt que de simple relais, voici les nouvelles missions du manager. Elles supposent que l’organisation en donne le cadre et la légitimité.
La gestion dynamique des compétences
Par ce qu’elle déplace la valeur ajoutée du travail humain, l’IA fait évoluer le besoin de compétences. Si une première approche synthétique permet d’identifier les principales transformations à mener, là encore, le travail au niveau du terrain est indispensable : il permet d’identifier les compétences réelles des collaborateurs (vs les compétences théoriques attachées à un emploi) et de concevoir des plans de déploiement calibrés sur la réalité de l’entreprise et de ses collaborateurs, et non sur des benchmarks théoriques.
L’approche efficiente est itérative : observer ce qui bouge réellement métier par métier, dimensionner des cibles d’évolution à 18-24 mois, définir les chemins de transfert de la valeur ajoutée du travail humain, construire des parcours d’upskilling et de requalification courts et modulables, et accepter de réviser l’ensemble à chaque cycle. Ce travail exigeant permet de piloter de manière dynamique l’évolution des compétences individuelles, de calibrer l’effort de formation, et d’accompagner les équipes dans la transition vers les nouveaux emplois et nouvelles organisations du travail déployés autour de l’IA, en évitant la pénurie de compétences critiques.
Le lien de proximité des dirigeants avec le terrain
Dans une transformation par l’IA, la posture du dirigeant prime sur sa maîtrise technique : poser les questions qui font avancer, être en prise avec le terrain, accepter d’itérer et de laisser expérimenter, guider en maintenant le cap (choix de plateforme, source de création de valeur par l’IA, souveraineté des données…), faire évoluer le cadre lorsque nécessaire et itérer encore.
Il s’agit pour le dirigeant d’exercer son rôle dans un mode plus inductif, tout en se confrontant sans tabou ni complexe, aux grandes questions posées par l’IA (souveraineté, modèle économique, éthique, gouvernance…). Il aidera son entreprise à absorber la transformation en déverrouillant le terrain de jeu organisationnel, décisionnel, budgétaire (masse salariale et tokens), ainsi que les grands rituels de gouvernance interne (rythme, audience, agenda).
Conclusion
L’IA s’est invitée dans le monde des entreprises beaucoup plus rapidement qu’anticipé. Les collaborateurs comme les dirigeants s’en emparent, chacun à leur rythme et à leur façon, en la testant dans le cadre ou en dehors du cadre de leur travail. Ils en tirent déjà des gains de productivité individuels et reconfigurent leur travail. Mais pour obtenir un ROI de l’IA, il faut capter de nouvelles sources de création de valeur et assurer la pérennité du nouveau modèle, avec un travail humain attractif et soutenable. Dès lors, l’organisation et la dynamique du travail sont à réinventer : valeur ajoutée humaine, expérience du collaborateur, rôle du manager, position du dirigeant, évolution des compétences. Or, cette réinvention ne peut se produire que là où le travail réel se fait, sur le terrain, là où la dynamique humaine est à l’œuvre. Cela implique de transformer différemment, imaginer, capter, structurer la nouvelle chaîne de valeur de manière inductive, à hauteur d’homme. C’est le moment d’inverser nos schémas d’action.
1 : Enquête AI Readiness, Kéa x OpinionWay, juillet 2026
