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À chaque niveau de la société, une adaptation est nécessaire pour que notre économie puisse prendre la mesure et s’adapter au changement climatique et aux limites planétaires. Toutes les entreprises seront, un jour, confrontées à des pénuries de la ressource, comme à l’arbitrage de leurs clients en faveur de la responsabilité. Notre conviction est qu’être à l’avant-garde de cette révolution permet de mieux anticiper et de mieux répondre à la double contrainte climatique et de performance dans un écosystème fini.

Face à cette double injonction, pérennité économique et écologique, nous vous proposons 10 pistes de passage l’action en tant qu’entreprise dans l’article qui suit. Nous avons choisi de nous reporter à notre Positive Business Map ©, matrice qui caractérise les 9 champs de transformation de l’entreprise vers la responsabilité selon 3 axes : mission & gouvernance, business & opérations, culture & management.

LA POSITIVE BUSINESS MAP©

Fruit de notre R&D, la Positive Business Map © caractérise 9 champs de transformation d’une entreprise vers la responsabilité

La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence.

C’est ce qui nous a amenés à organiser un cycle de webinars en parallèle de la COP 27 pour proposer des pistes d’action. Ce livre blanc est le recueil de ces pistes, certaines sectorielles, d’autres fonctionnelles, avec des accélérateurs concrets pour démarrer. Non exhaustives, elles ont le mérite d’illustrer certains champs de la Positive Business Map© qu’il nous paraît essentiel d’investiguer. Ce sont des fils par lesquels entraîner la transformation de toute une entreprise, en privilégiant les plus compatibles avec sa culture et ses contraintes économiques. Comme l’illustrent les témoignages retranscris dans ce livre, à chaque dirigeant de choisir ses combats, en cheminant progressivement avec toutes ses parties prenantes.

AXE 1 : MISSION & GOUVERNANCE

01. Accélérer sa transformation par la raison d’être

Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite.

Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ?

02. Gouverner par la complexité au service de la transition climatique

L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses « combats positifs » et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme.

03. Collaborer pour des modèles d’économie circulaire plus performants

Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des « boucles » de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire.

Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ?

04. Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité

Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la « filiérisation » est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité.

Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel.

05. Positionner l’agriculture au service du défi climatique

Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire.

En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 !

La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration.

AXE 2 : BUSINESS & OPERATIONS

Rappelons-le, nous avons la conviction que les transformations vers une économie souhaitable, plus responsable, doivent nécessairement être corrélées avec les performances économiques de votre entreprise. Dès lors, les pistes d’actions sont multiples sur les champs de la performance globale, du modèle opérationnel (vers un impact positif) et sur les modèles économiques & l’innovation durable. Voici quelques pistes que nous partageons avec vous pour transformer vos modèles business et opérationnel au service de la transition climatique. C’est tout l’enjeu du deuxième axe de notre Positive Business Map ©.

06. Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure

Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives.

Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue.

07. Développer un modèle opérationnel bas carbone : l’exemple du secteur de la construction

Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.

Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle.

08. Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné

Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées.

09. Développer un modèle à impact positif en renforçant l’ancrage territorial

Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux.

AXE 3 : CULTURE & MANAGEMENT

Le troisième et dernier axe de notre Positive Business Map © concerne la culture et le management, des dimensions clés permettant d’entraîner toute l’organisation dans la transformation responsable. Au cœur de ce défi et au-delà du rôle clé du leader, les réflexions à mener autour de l’autonomie et l’épanouissement des collaborateurs, ainsi que la culture écologique et sociale sont critiques pour y parvenir. Nous partageons ici nos travaux sur l’engagement des collaborateurs au service d’une bascule écologique de l’entreprise.

10. Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone

Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise.

Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?

L’interdiction de destruction des stocks de produits non-périssables : une loi qui change la donne

En imposant la non-destruction des stocks de produits non-périssables, la loi anti-gaspillage du 1er janvier 2022 place la refonte des modèles marchands et l’optimisation des stocks résiduels au cœur des préoccupations des marques et enseignes.

Si ces dernières ont apporté des premiers éléments de réponse via des solutions de consommation circulaire, elles devront s’attaquer à l’origine même du problème -la surproduction- pour répondre pleinement aux enjeux écologiques, logistiques et financiers portés par les stocks résiduels.

Au-delà de l’application de la loi, c’est une véritable transformation en profondeur des modèles qui attend les acteurs de la filière pour répondre au triptyque :

Quel produit ? Quand ? Et où ?

La donnée pour objectiver, calibrer et mieux acheter

Pour répondre à cette équation, la donnée est essentielle. En objectivant les intuitions des équipes terrain, les modèles statistiques permettent la transition d’un modèle centré sur les volumes à une nouvelle équation de création de valeur, et se traduisent par une meilleure maîtrise de la structuration de l’offre avec des achats calibrés sur la demande. Ils offrent également des outils pour « mieux acheter » et sortir de la logique d’achat au minimum de quantité pour une logique d’achat au potentiel.

Applicable à tous les acteurs du secteur, la transformation du modèle marchandise par la donnée implique également une transformation des pratiques métiers des équipes Offre, Gestion, Achats « amplifiées » par la data. L’expérience nous montre qu’une transformation culturelle des équipes est essentielle.

Découvrez nos convictions et notre approche d’optimisation des stocks résiduels Kea – Veltys

L’intelligence artificielle (IA) chamboule le monde des entreprises. Pour en tirer parti et ne pas être une victime collatérale de Chat GPT, nous recommandons de mener une exploration stratégique, basée sur la compréhension de l’IA et des tendances sociétales et concurrentielles qu’elle provoque. Ensuite, imaginer ses impacts, positifs et négatifs, sur le modèle des entreprises, et apporter des premières réponses, afin d’anticiper et de profiter de l’opportunité qu’elle représente.

La démarche exploratoire est pluridisciplinaire – elle inclut également Chat GPT comme « expert » – et emploie les techniques de la prospective.

Son livrable doit permettre au dirigeant d’entreprise de savoir quoi faire, comment et quand, y compris dès aujourd’hui.

Posons le débat :

Nos convictions en tant que consultants :

Quelle que soit l’issue du débat, nous vivons une révolution technologique profonde, celle de la connaissance.

Le digital nous a permis de numériser notre monde, la Data de mieux comprendre aujourd’hui les mécanismes de systèmes complexes et de développer le capital Client. L’IA ouvre quant à elle un nouveau chapitre, celui du contenu, de la créativité et de la conversation. Nos ordinateurs conversent avec nous, interagissent, créent pour nous. Aujourd’hui, certaines IA sont utilisées pour valider un diagnostic médical ou expliquer des lignes de code écrites par un humain. Le champ est donc vaste et les applications nombreuses : si CHAT GPT est dans le top 3 de l’actualité, il ne faut pas oublier toutes les IA créées chaque jour pour des usages ciblés.

Ces différentes vagues vont, à nouveau, profondément transformer toutes les entreprises et, plus largement, nos sociétés. Les métiers du contenu, de la créativité, de la conversation et du chiffre sont amenés à se développer. Une certitude : nous allons travailler différemment, nous former différemment, prendre des décisions différemment, collaborer différemment. Peut être même que l’IA connaîtra mieux nos entreprises que nous-mêmes !

Il s’agit donc d’une rupture annoncée, qu’il convient d’appréhender et d’adapter, en termes d’usage et de jeu concurrentiel.

Le dirigeant doit, comme pour toute avancée technologique majeure, étudier les transformations sous-jacentes de l’IA, en mesurer les risques et, surtout, savoir en saisir les opportunités pour renforcer la position concurrentielle de son entreprise, voire bousculer la hiérarchie actuelle.

Mener une exploration stratégique NOW

Si l’IA suit la loi de Moore [3], et tout indique qu’elle pourrait le faire et qu’elle pourrait même la dépasser, il est urgent de se mettre en route dès maintenant. En particulier si le modèle d’affaires repose en partie sur la « conversation » (plateaux téléphoniques, points de vente, services…).

Le dirigeant, avec ses équipes, doit engager une exploration stratégique pour imaginer ce qui doit, peut être fait à l’aide de l’IA, avec comme point d’application concret Chat GPT.

Les 4 thèmes de l’exploration : ChatGPT, les évolutions externes, les impacts pour l’entreprise et le plan d’action

1. Comprendre Chat GPT et consorts :

Ce que cela fait à date, avec un rapide zoom sur les technologies sous-jacentes
Ce que cela ne fait pas (encore), les perspectives d’évolution (vitesse, intensité)
Les limites actuelles : efficacité, responsabilité, propriété de l’information source, propriété du contenu produit ; et les perspectives d’évolution
Les acteurs technologiques et les écosystèmes associés
Les solutions alternatives à Chat GPT, les modèles business et les performances associées ; rôle de l’open source

2. L’exploration des évolutions externes :

Modification du jeu concurrentiel : nouveaux entrants, renforcement des acteurs en place
Evolution des tendances « client » et de nos sociétés :
- Le co-pilote, nouvel assistant du quotidien
- Un monde envahi de contenus préfabriqués, formatés, où la capacité à imposer un standard de marché devient à nouveau primordiale
- Un nouvel équilibre dans la relation client, avec des cartes rebattues dans l’asymétrie des informations ; un phénomène similaire à la fin du savoir avec le digital ?
- Les nouveaux mécanismes d’émergence de la créativité humaine : l’exemple de la relation Tik Tok / industrie musicale
Impacts de la réglementation européenne actuelle et future
Impacts sur la politique de Responsabilité de l’entreprise
Propriétés intellectuelles
Usages de la donnée fournie à l’IA
SWOT de l’entreprise dans ce nouvel environnement, avec les risques associés au statu quo

3. Ce que cela change pour les entreprises, son entreprise :

Les nouveaux métiers (Un C-AI-O demain au Comex par exemple ?) et les métiers actuels augmentés (centaure / co-pilote IA) ; avec macro-évaluation des impacts sur les différents métiers de l’entreprise
Une entité spécialisée dans l’IA, oui / non ?
Les modèles économiques et opérationnels pour accéder à ces technologies
Les impacts sur les Capex / Opex de l’entreprise
Les impacts sur la politique RH (recrutement et GEPP en particulier)
La politique de cybersécurité et d’utilisation des IA

4. Que faut-il en faire à court / moyen terme dans les entreprises :

Analyse d’impacts par activité Business et par composant de la / les chaînes de valeur de l’entreprise, avec une attention aux modèles et métiers de contenu, de créativité et de chiffre, mais également de l’IT
Prise en compte des courbes de diffusion des technologies dans nos sociétés et les entreprises [4]

Une méthode de travail basée sur l’intelligence collective

L’équipe cœur à réunir :

Une équipe pluridisciplinaire, incluant a minima des prospectivistes et des technophiles,
Une équipe ouverte à la remise en cause et à la prospective
Une équipe au fait des enjeux business de l’entreprise
Sans oublier Chat GPT

La démarche de travail :

4 à 5 ateliers de trois heures, sur la base d’un ordre du jour préétabli, préparés à l’avance, avec un preread pour chacun, sur une durée de 8 semaines
L’utilisation de la prospective et des scénarios extrémisés pour se projeter dans les futurs possibles
Une plateforme de collaboration pour que les participants continuent à échanger entre les ateliers
Des échanges réguliers avec l’équipe de direction avec, en conclusion, un séminaire d’une journée sur le sujet réunissant l’équipe cœur et l’équipe de direction.

Pour clore les ateliers, une note de synthèse, à destination du Comité de Direction, qui :

Décrit les scénarios prospectifs sur la base des scénarios extrémisés
Identifie les pistes / sujets à approfondir, ceux qu’il convient de mettre « au frigo », et les quick wins, les preuves rapides,
Qualifie les risques à ne pas faire,
Evalue les investissements (compétences, jh, €) à consentir pour aller un cran plus loin,
Présente une carte de transformation à 3/ 5 ans, avec un volet culturel, en gardant à l’esprit que ce pivot fait partie de la transformation,
Décrit le dispositif de pilotage de cette transformation.

[1] https://www.linkedin.com/posts/williamhgates_the-age-of-ai-has-begun-activity-7043993848976482304-jE-z/?utm_source=share&utm_medium=member_ios

[2] https://futureoflife.org/open-letter/pause-giant-ai-experiments/

[3] Enoncé en 1975 dans sa deuxième formulation, la loi de Gordon Moore stipule que la puissance de calcul des ordinateurs double tous les 18 mois. Cette loi empirique s’est révélée exacte sur la période 1975-2023.

[4] Toujours Bill Gates : « On surestime toujours le changement à venir dans les deux ans, et on sous-estime le changement dans les dix prochaines années »

Le battage médiatique autour du phénomène ChatGPT, au cœur de l’actualité, n’est que la partie émergée de l’iceberg de la révolution par les Intelligences Artificielles dites génératives (GenIA). Notre conviction : la technologie est désormais disponible et aura nécessairement de nombreux impacts sur les entreprises. La question est donc moins « faut-il adopter l’IA ? » que « comment l’adopter ?» : au prix de quels choix et arbitrages l’IA pourra-t-elle s’intégrer à votre entreprise, à quelle échéance, et pour quels gains recherchés ? La façon dont vous adopterez l’IA définira le monde dans lequel nous vivrons à l’avenir.

Des transformations de l’entreprise par l’IA au service de la compétitivité… et du bien commun ?

Les premières promesses de la GenIA sont grandes : de l’automatisation des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée jusqu’aux travaux complexes d’analyse, de création ou d’écriture, elle vient ainsi percuter de nombreux métiers et même décaler les leviers de compétitivité sur certains secteurs. Selon une étude récente de Goldman Sachs[1], c’est 300 millions d’emplois auxquels pourrait se substituer une GenIA d’ici à 2040.

Si le risque est grand de basculer dans le technosolutionnisme – qui a déjà montré ses limites –, il est en revanche intéressant de sortir de l’opposition Homme / Machine pour penser les grandes transformations de l’entreprise pour des usages au service de (et non en substitution de) l’humain, la société, et le bien commun. Cette réflexion suppose toutefois de lever certains freins en entreprise lorsqu’on sait que 40 % des professionnels pensent que l’IA serait vécue comme une concurrence pour les équipes, un sentiment partagé par 52 % des actifs qui voient dans cette technologie une menace pour leur propre emploi (selon notre étude[2]).

Qu’en est-il aujourd’hui ? Nos clients[3] nous remontent déjà des champs d’application et cas d’usage fréquents lorsque nous discutons de leur projet d’IA : maximisation de la performance commerciale et marketing (prévision de ventes, satisfaction client, hyper personnalisation des produits…) ou optimisation des process industriels (jumeau numérique, robotisation, automatisation du contrôle qualité, stockage prédictif ou maintenance prédictive, réduction des dépenses énergétiques). Ces retours d’expérience témoignent d’une capacité pour toute entreprise, indépendamment de sa taille ou son secteur, à adopter l’IA à divers niveaux de maturité et de fonctions de l’entreprise. Dès lors, par où commencer ?

01 Développer un questionnement rigoureux et laisser le temps aux POC

Quel que soit le parcours ou le but recherché concernant l’IA, un questionnement rigoureux est clé. Notre conviction intime est que tout projet IA et plus spécifiquement GenIA s’articule autour de deux grands thèmes : à quels objectifs business doit-il répondre (cas d’usages, ROI, volume de données) ? Mais également, comment opérer en responsabilité (confidentialité, souveraineté, adhésion des équipes opérationnelles). En tant que dirigeants, il est donc pertinent de prendre le temps pour poser les objectifs, informer, sensibiliser, embarquer et décider, en se posant les bonnes questions (ici, chuchotées par ChatGPT) :

Quels sont les objectifs poursuivis par l’entreprise à travers la GenAI (générer du lead, améliorer la productivité ou le service client, …) ? Quels KPI associés seront à suivre dans la durée ?
Quelles seront les données à injecter dans l’IA pour son bon fonctionnement avec quel niveau de qualité ? Sont-elles disponibles et doivent-elles être collectées et retraitées en amont ?
Quelle équipe est la plus adaptée pour orchestrer ce déploiement ?
Quel est l’accès des équipes à la GenIA (intégration ou non), et quelles sont les modalités de travail ?
Comment embarquer les équipes dans ce nouvel usage ? De quoi ont-ils besoin ? Comment mettre une formation en continu intégrant les évolutions de l’IA ?
Quels garde-fous juridiques et quelles mesures de confidentialité sont à anticiper pour limiter les risques ?

Auxquelles nous ajoutons le questionnement, à notre avis essentiel, de l’impact et d’agir en responsabilité :

Comment gérer la confidentialité et la souveraineté des données ?
Quel management mettre en place pour garantir à la fois l’adhésion des équipes au projet et aux technologies, en plus de leur formation ?

La réussite d’un projet est toujours fortement conditionnée par sa bonne préparation et la constitution de son équipe. Dès lors, il faut savoir prendre le temps pour les premiers POCs afin d’apprendre de la technologie, de monter en compétences et d’atteindre plus tard un passage à l’échelle : s’adapter aux caractéristiques inhérentes à l’entreprise sans vouloir dupliquer le succès d’une autre et trouver son chemin pour contribuer au bien-être des collaborateurs et à la société.

02 Identifier les cas d’usage différenciants et contributifs de cette double logique économique / bien commun

Cet exercice de mise à plat et de sélection des cas d’usage avec une analyse éclairée est intéressant pour éviter des déploiements coûteux, lourds et susceptibles de dégrader la fidélité client en cas d’erreur. Ils s’échelonnent tout au long de la chaîne de valeur d’une entreprise et peuvent concerner :

Marketing (contenus) et service client (analyse automatique de feedbacks, automatisation de réponse et informations)
Collaboration (à l’image de Microsoft Co-pilot : amélioration de slides PowerPoint, rédaction de comptes-rendus de réunions, synthèses, …)
Recrutement (automatisation des tâches, recherche de candidats, onboarding automatisé) et formation (création de programmes et contenus personnalisés)
Analyse de données (notamment sur de grands volumes non-structurés)
Opérations (identification d’erreurs, liste de tâches, comparaison de documents)
Juridique, risque (création de document, analyses, …)
IT (autour du code : écriture, correction, documentation)

Selon les professionnels que nous avons interrogés[4], officiant dans les secteurs numériques et nouvelles technologies, la pertinence des IA réside principalement dans la substitution de travaux répétitifs (63 %), la recherche documentaire ou la traduction (62 %) et la détection des fraudes (56 %). Les travaux de rédaction automatique et le développement de la relation client ne sont jugés respectivement pertinents qu’à 29 % et 24 %. À court terme, l’automatisation permet des gains de productivité, avec un besoin humain pour opérer la demande, monitorer et finaliser le travail. À moyen terme, les GenIA permettront de réinventer des business modèles par l’innovation à laquelle elles permettent d’accéder.

03 Adapter / reconfigurer son modèle

Le déploiement de GenAI dans l’entreprise suppose inexorablement une adaptation sinon une transformation de son modèle organisationnel, managérial et opérationnel.

Le projet peut notamment requestionner la répartition des rôles et responsabilités, la structuration (équipes dédiées ou non) et les interactions entre départements pour une collaboration efficace et le besoin en nouvelles compétences tout de suite et à moyen terme. Les GenIA sont par ailleurs des outils puissants pour aider vos salariés dans leur quotidien en réduisant la charge des travaux rébarbatifs ou répétitifs pour se consacrer aux projets à forte valeur ajoutée, améliorer leur qualité de vie au travail, voire dégager du temps pour les former sur de futurs outils.

Avec des métiers percutés, le rôle du manager se décale également avec une préoccupation majeure autour de l’articulation entre l’humain et l’IA pour sécuriser la cohérence et l’interprétation des résultats. Si l’IA peut répondre à une quête de sens au travail par l’automatisation des tâches à faible valeur, elle ne pourra pas apporter de réponse à la demande de reconnaissance. Le manager et l’entreprise plus globalement doivent également jouer un rôle dans la sécurisation d’une utilisation éthique et adaptée de l’IA dans l’entreprise, en cohérence avec la culture de l’entreprise et ses valeurs (notamment par l’embarquement, l’information, la formation, …).

Enfin, d’un point de vue opérationnel, deux chantiers clés seront à impulser : le système de données et son intégration avec l’IA ainsi que la protection des données, pour notamment limiter les problèmes de cybersécurité, de désinformation et de confidentialité.

Devenues une opportunité pour les entreprises de transformer les business modèles, les IA vont également largement refaçonner certaines interactions avec la société au sens plus large. Les entreprises ont un rôle clé à jouer pour orienter ces transformations. Des arbitrages sont à mener pour positionner l’IA sur les bons cas d’usage permettant différenciation, compétitivité et contribution au commun.

Est-ce qu’un moratoire de 6 mois serait utile, comme le demande certains dirigeants de la tech[5] ? Il n’est pas certain que la course au perfectionnement des GenAI soit arrêtée pour autant ; cela laissera éventuellement le temps au régulateur de s’adapter, car il est impératif de poser le cadre pour ces nouvelles technologies. Cela pourrait également être une opportunité pour la France ou l’Europe de dessiner un projet commun d’IA générative, pensé en filière, avec un cadre commun pour respecter régulations et souveraineté des données, comme c’est le cas pour les grands projets de recherche nucléaire (CERN), cybersécurité (ENISA) ou de Cloud (GAIA-X).

[1] Les Echos, 28/03/23, « ChatGPT et l’IA menacent 300 millions d’emplois dans le monde, selon Goldman Sachs », https://www.lesechos.fr/tech-medias/intelligence-artificielle/chatgpt-et-lia-menacent-300-millions-demplois-dans-le-monde-selon-goldman-sachs-1919968 [2] Etude Odoxa pour Kea et BFM business réalisée du 2 au 6 février 2023, auprès d’un panel représentatif de 1005 Français. [3] Enquête Kea Apax pour le METI « Intelligence Artificielle : l’expédition du dirigeant » juin 2022.

[4] Etude Odoxa pour Kea réalisée du 2 au 6 février 2023, auprès d’un panel représentatif de 320 professionnels de la tech et du numérique.

[5] Les Echos, 29/03/23, « IA : Elon Musk et des experts appellent à une pause, évoquant des risques majeurs pour l’humanité », https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/ia-elon-musk-et-des-experts-appellent-a-une-pause-evoquant-des-risques-majeurs-pour-lhumanite-1920243

« Doing well by doing good », ode magique à une convergence heureuse de deux inconciliables : l’Être et l’Avoir. Hier « le monde d’après » (la pandémie) rêvait de concorde, d’associatif et de naturalité. Ce projet économique trouve aujourd’hui des applications très concrètes sous la pression d’une mondialisation empêchée, qui annoncent un autre paradigme possible. Alors, effet de mode ou tendance de fond ?

De plus, les entreprises sont en proie à l’inflation et la pénurie de talent et doivent affronter le spectre du désengagement : de ses clients comme de ses collaborateurs. Dans un monde qui se reconfigure toujours plus rapidement, la remobilisation par le sens pourrait-elle soutenir une croissance durable ?

L’engagement peut être perçu différemment selon la posture adoptée par l’individu : comme consommateur (lien émotionnel à la marque) ou comme collaborateur (attachement à son entreprise). Pour savoir dans quelle mesure une symétrie des attentions peut être créatrice de valeur, Kea Tilt interroge les Français depuis 2016 sur ces deux facettes.

Brand’Gagement est une enquête quantitative nationale. Elle prend le pouls des attentes des Français vis-à-vis des marques, en termes de sens et d’engagement et offre un regard comparé d’une quarantaine de marques référentes. L’édition 2022 porte sur la valeur que les Français accordent à la capacité des marques à contribuer au bien commun :

En quoi les attentes des Français sur l’engagement des marques & enseignes évoluent ?
Quelle est leur perception sur leurs avancées et contributions aux nouveaux usages ?
Est-ce que les marques & enseignes arrivent à concilier – toujours du point de vue de nos concitoyens – valeurs fortes, nouveaux usages et excellence opérationnelle ?

Les résultats sont sans appel : 89 % des consommateurs souhaitent que les marques contribuent positivement au bien commun. Et même près de la moitié d’entre eux se disent prêts à payer plus cher le même produit/service si un supplément de sens est ajouté ! Et nous n’avons pas fini d’entendre s’exprimer cette demande car les plus fervents demandeurs sont les jeunes et les early adopters ! Pour autant, il ne s’agit pas de risquer la bascule vers une forme nouvelle de purpose washing, mais plutôt d’incarner un angle de valeur sociale, de construire de nouveaux modèles économiques de manière qu’ils soient aussi générateurs d’externalités positives

La pyramide de l’engagement selon Kea Tilt

La montée dans cette pyramide du sens accompagne la maturité des attentes clients depuis l’approche purement fonctionnaliste vers celle de la contribution à un projet plus large qu’eux, par l’entremise des marques et plus seulement de la puissance publique ou associative. La clé réside alors dans la capacité à faire un pont heureux entre une cristallisation de marque, liée à son couple histoire/culture, et un projet d’avenir mobilisateur. Le principe posé, il faut alors entamer le travail de comprendre quel sera le projet le plus engageant pour une cible donnée.

Top 3 des marques perçues comme contributives au bien commun

En 2017, les marques perçues comme engagées étaient les plus plébiscitées (Décathlon, E. Leclerc, Carrefour), alors qu’en 2022, ce sont celles qui incarnent un choix sociétal, de nouveaux usages installés ou une mission qui tirent leur épingle du jeu.

Parmi les 41 marques étudiées, celles qui se distinguent ont un objet social bien identifié (Biocoop, Yves Rocher, Tesla), proposent de nouveaux usages (Blablacar, Doctolib) ou s’engagent au quotidien pour le pouvoir d’achat (E. Leclerc, Système U…).

Le Baromètre Brand’Gagement évalue le ressenti des consommateurs selon 3 grands piliers : l’engagement pour le bien commun, les nouveaux usages portés par l’entreprise et l’excellence de ses métiers. Les marques doivent avoir un impact positif sur la société.

Une marque engagée

Face à un contexte socio-économique sans précédent et des attentes consommateurs de plus en plus fortes, la clé du succès des entreprises réside dans leur capacité à s’engager. Les marques ont donc intérêt à saisir les opportunités induites par les nouvelles tendances de consommations et prendre les bonnes décisions pour contribuer au bien-commun.

C’est donc un magnifique terrain qui s’ouvre aux entreprises : proposer un supplément de sens à leur offre afin de les pérenniser.

Synthèse Brand’Gagement 2022 :

Edition 2022 : 41 MARQUES RÉFÉRENTES / 8 SECTEURS

AIR FRANCE / AMAZON / APPLE / BLABLACAR / BIOCOOP / BONDUELLE / BOUYGUES / C’EST QUI LE PATRON / CHANEL / CREDIT AGRICOLE / CREDIT MUTUEL / DANONE / DIOR / DOCTOLIB / EASYJET / EDF / ELLE / FRANCE INTER / HERMES / INTERMARCHE / KIABI / LECLERC / LIDL / L’OREAL / MACIF / MAIF / MICHELIN / ORANGE / RENAULT / SAINT-GOBAIN / SANOFI / SEPHORA / SHEIN / SOCIETE GENERALE / SYSTÈME U / TESLA / TIKTOK / TF1 / TWITTER / VEOLIA / YVES ROCHER

La démocratisation d’Excel a permis un saut “quantique” de performance dans toutes les entreprises. Il en est de même pour la Data. C’est le nouveau game changer et c’est particulièrement vrai dans la banque.

Il faut donc démocratiser la Data, passer du Happy few au All Happy. Son appropriation par le plus grand nombre amplifie l’exécution de la stratégie, augmente la performance opérationnelle et permet de donner de la bande passante aux équipes pour transformer les modèles d’organisation et inventer la Banque de demain.  

Faire de tous les collaborateurs des hybridés de la Data, des Centaures au sens de la philosophe Gabrielle Halpern [1], tel est l’objectif. Compétences, modes de fonctionnement et culture sont les zones d’action de cette transformation. 

De réelles avancées… réservées à des happy few

La majorité des banques françaises a pris le virage de la Data. Elles ont engagé des investissements significatifs [2] comme la construction d’un socle technique permettant de collecter et de normaliser la Data afin d’en tirer pleinement parti, la constitution d’équipes Data couvrant l’intégralité de la chaîne de valeur ou encore le développement et la diffusion de cas d’usage métier grâce au recrutement de Data scientists. Enfin, elles ont initié une première acculturation des collaborateurs pour comprendre ce qu’est la Data et ce qu’elle permet. 

Cependant, la Data reste l’apanage de quelques happy fews au sein des banques. Aujourd’hui, Data est égal à Data Science : une science réservée aux initiés de la première heure, une science, pas encore un usage démocratique.  Si les cas d’usage se multiplient, qu’en est-il de leur diffusion et réelle utilisation ? Les bilans des équipes de Data Science mettent en avant les POC réussis mais, sur le terrain, le constat est sans appel : l’ensemble des équipes n’est pas encore pleinement immergé.  

C’est bien normal : toute innovation technologique majeure naît et se déploie progressivement. Pour bénéficier de tous les gains, les banques doivent maintenant intensifier et accélérer la dynamique de transformation par la Data.

Notre conviction est donc que, comme pour Excel, un grand nombre de collaborateurs, qu’ils soient Front Office, Back Office, fonctions support ou de contrôle, doivent demain faire de la Data leur outil de travail au quotidien. Il faut passer du Happy few au All happy. Et pour cela, passer à l’échelle.

Culture, compétences et modes de fonctionnement sont les domaines clés sur lesquels agir pour capter tous les gains, y compris ceux de la long tail [3].  

Fini le « bricolage » sur Excel, bienvenu à la Data : les banques doivent montrer l’exemple pour des questions de conformité, mais aussi pour gagner en productivité avec des équipes plus agiles et performantes

Qui n’a pas été confronté au problème de reproductibilité d’une analyse ?  

Il est souvent difficile de comprendre comment un résultat affiché dans un PowerPoint a été calculé et donc de le recalculer. Travaillons-nous avec les bonnes données ? Est-on sur le bon champ ? Certaines données ont-elles été retraitées ? Voire supprimées ? La définition de l’indicateur est-elle la bonne ?

Il faut bien avouer que des logiciels comme Excel ne facilitent pas l’adoption de bonnes pratiques en matière de traitement des données et favorisent plutôt une forme de « bricolage à tous les étages ».  

Aujourd’hui une telle situation n’est plus acceptable. Il faut donner les moyens aux utilisateurs de traiter les données de manière professionnelle : les bons outils, les bonnes pratiques, les bonnes méthodes pour garantir la traçabilité des données et des traitements réalisés, la reproductibilité des analyses et souvent leur automatisation. Au-delà de l’évidence en termes de qualité des process et de minimisation des risques d’erreur, c’est une nécessité d’un point de vue réglementaire, quel que soit le type d’analyses produites.  

Les effets collatéraux sont d’ailleurs bien souvent très positifs : les collaborateurs sont plus agiles et plus créatifs dans leur travail quotidien grâce aux nouveaux outils de la Stack Data [4] qui se révèlent être des couteaux suisses du traitement de données et des textes (y compris moissonnage de données sur internet, analyses de textes, etc.) et s’interfacent naturellement avec de nombreuses API (ex. chatGPT). Ces outils permettent également d’aller plus loin dans les analyses : techniques statistiques / Machine Learning plus avancées, visualisations plus complexes, tableaux de bord interactifs.

Enfin, la mise en place d’un environnement Data stimulant est aujourd’hui indispensable pour attirer et conserver les talents.  

Le niveau de maturité des banques rend possible cette transformation

Le moment est venu pour les banques de délaisser les outils classiques de calcul et de modélisation (et notamment Excel) au profit d’outils plus élaborés reposant sur l’utilisation massive de Data.

En effet, les banques ont fait l’effort de collecter et de normaliser la Data. Elle est désormais disponible « sur étagère », les règles de son utilisation sont bien établies et encadrent les usages des collaborateurs (en particulier les règles de sécurité IT). Ensuite, les outils récents (ex : Dataiku) sont intuitifs et permettent de développer en relative autonomie. De même, les interfaces de restitution Data sont intuitives (ex : Tableau) et facilitent le partage des travaux de chacun. Enfin, les jeunes diplômés sont désormais acculturés, voire formés à la Data à travers leur cursus scolaire 

De plus, l’utilisation plus systématique de la Stack Data permettra d’améliorer la traçabilité et l’auditabilité sur les données et leur utilisation et donc améliorer la mise en conformité des banques vis-à-vis des obligations des régulateurs. 

Les pré-requis techniques existent ; ils sont accessibles

Donner les moyens aux collaborateurs d’utiliser des langages plus avancés qu’Excel est déjà un premier pas qui peut produire des résultats même sans infrastructure dédiée. Certaines banques ont commencé ainsi, mais les résultats dépendent alors de la bonne volonté et de la motivation de quelques-uns, dans un cadre qui reste artisanal.    D’autres sont allées un cran plus loin pour tirer pleinement profit de cette transformation et ont mis en place tout un environnement simplifiant et sécurisant l’utilisation des logiciels et des données par les collaborateurs :

Entrepôt(s) de données structurées 
GIT : système de gestion des versions du code facilitant le travail collaboratif et le partage des analyses déjà réalisées  
Si possible, un langage de programmation commun avec des règles et des bonnes pratiques partagées par tous (via des parcours de formation dédiés) 
Une bibliothèque de programmes pour favoriser le partage d’information et la standardisation des pratiques 
Des données de référence clairement identifiées tant pour les sources brutes que pour les données retraitées, potentiellement intégrées aux bibliothèques de programmes 
Des interfaces de restitution pour tirer pleinement parti des développements dans une optique centrée sur l’utilisateur (qu’il soit interne ou externe)

Si les enjeux techniques sont primordiaux, une transformation Data ne peut réussir sans une gouvernance mettant le métier et donc in fine les clients au cœur du programme d’action. C’est une révolution copernicienne du rapport aux données qu’il s’agit d’opérer, afin de mettre en place les prérequis pour que le métier soit au cœur de la gouvernance et non les données.  

L’accompagnement des collaborateurs et des managers de l’entreprise reste la clé de la réussite

L’enjeu n’est pas d’impliquer uniquement quelques “utilisateurs avancés” férus de nouvelles technologies. Il s’agit d’embarquer une masse critique de collaborateurs et de managers dans une transformation en profondeur de l’entreprise.  Cela demande d’organiser et de piloter un véritable programme de transformation, avec quatre conditions de succès :

S’assurer que les solutions techniques permettent d’exploiter de façon autonome et simple les données en respectant les contraintes de sécurité 
Organiser des parcours de formation et des échanges entre pairs sur ces outils de développement et les possibilités qu’ils offrent 
Démontrer l’intérêt que les équipes ont à utiliser ces nouvelles méthodes d’exploitation de la Data en obtenant rapidement des premiers résultats concrets 
Susciter l’envie en valorisant ces initiatives

Ce n’est pas anodin car les banques capables de réussir cette transition prendront un avantage concurrentiel important sur leurs concurrents. C’est un programme de transformation transverse à l’ensemble de la banque qui doit être piloté par le Comex, car des gains majeurs sont à la clé.

[1] Tous centaures ! Éloge de l’hybridation – Gabrielle Halpern – Éditions Le Pommier, 2020

[2] Au niveau mondial, d’ailleurs, la part du secteur bancaire s’établissait, en 2019, à 13,9 % du chiffre d’affaires des Big Data et Analytics (source IDC).

[3] Concept marketing qui désigne le fait qu’un très grand nombre de références, utilisateurs, produits avec peu d’impact unitaire permet de maximiser ses gains au global plutôt que de compter sur le succès de quelques produits

[4] Stack Data : ensemble des outils et technologies (dont cloud) pour collecter, traiter, stocker et analyser les données

A l’initiative des Entretiens de Valpré, Kéa a mené l’enquête auprès de managers et dirigeants de la région Rhône-Alpes, sur le thème du courage en entreprise. 148 personnes ont répondu au questionnaire (octobre 2020) :

Plus de la moitié des répondants sont des dirigeants et cadres dirigeants, un quart sont des managers.
Une majorité (56 %) appartiennent à des entreprises de moins de 50 salariés.

Cette enquête est complétée d’entretiens qualitatifs menés auprès de dirigeants et coachs de dirigeant.

Les grands enseignements

Le courage, vertu indispensable

Pour la quasi-totalité des répondants (91 %) – dirigeants et cadres dirigeants –, « devoir faire preuve de courage » fait partie de leur quotidien professionnel, le courage étant jugé telle une vertu indispensable pour réussir en entreprise.

La même proportion (96 %) pense que leur entreprise favorise le courage… point de vue que seuls 53 % des répondants de statut managers et salariés (non dirigeants, donc) partagent. Aurions-nous là un fossé au sein des entreprises, les cadres dirigeants s’illusionnant pour partie sur la façon dont leurs modes de management sont perçus par leurs collaborateurs ? Il ne serait sans doute pas inintéressant d’engager un dialogue sur ce sujet au sein des entreprises.

L’année au cours de laquelle cette enquête a été réalisée, marquée par l’épidémie de covid-19, les mesures prises par les pouvoirs publics et leur répercussion sur la santé économique des entreprises, n’a sûrement pas été pour rien dans l’importance donnée à la vertu du courage, en des temps incertains qui réclament de la prise de risque et de la résilience.

Pourtant, malgré ce climat global d’insécurité, seuls 12 % des répondants disent éprouver « très souvent » de la peur dans leur fonction, contre 65 % déclarant l’éprouver « de temps en temps ». Le courage serait-il donc l’autre nom de la capacité à surmonter sa peur ? C’est ce que pense en tout cas l’une des dirigeantes interrogées en entretien individuel :

Le courage sans la peur n’existe pas. La témérité, c’est avoir à vaincre sans peur. On est très courageux quand on a très peur. Comme je suis très peureuse, je dois être très courageuse.

Dirigeante, entreprise de services

Une affaire de personnalité

La possibilité de faire preuve de courage semble autant affaire de personnalité que de contexte. Une majorité de répondants (entre 50 et 68 % selon les items) estiment que les mesures prises par les pouvoirs publics (chômage partiel, prêts garantis par l’État) ont favorisé « l’esprit de courage ». Inversement, les décisions plus « autoritaires », comme les fermetures administratives, sont perçues comme défavorisant le courage pour 3 interviewés sur 5.

Cela semble indiquer que le courage s’exprime tout autant en fonction des qualités personnelles que du contexte et de l’écosystème. Enseignement intéressant en ce qu’il indique que l’on peut favoriser l’expression du courage : si l’on veut que les collaborateurs en fassent davantage preuve, il s’agit de le promouvoir et de l’encourager.

Confiance / autonomie, le binôme gagnant

Lorsque l’on demande aux interviewés ce qui est de nature à favoriser le courage en entreprise, c’est le binôme confiance / autonomie qui est cité en premier. C’est incontestablement une bonne nouvelle, car c’est une attente clairement exprimée par les jeunes générations, attente que l’on constate dans leur goût de plus en plus prononcé pour les petites structures, où elles pensent pouvoir prendre des responsabilités plus rapidement que dans les grandes.

On peut néanmoins avoir une pointe d’étonnement à la lecture de ce résultat car, naïvement, à l’heure des « entreprises libérées » et autres « univers VUCA », on aurait pu penser ce binôme en place depuis un certain temps déjà. Du coup, on en vient à se poser la question : est-ce si réellement le cas ? Cela interroge en tout cas sur l’adéquation des pratiques managériales des quinquagénaires et leurs aînés (rappelons que plus de la moitié de l’échantillon est constituée de répondants de 50 ans et plus) aux attentes des plus jeunes.

La génération des 50 et plus, aux commandes des entreprises, a grandi à une époque où, en lieu et place de « l’autonomie » et de « la confiance », étaient recherchées des vertus comme la loyauté, la fidélité ou la qualité d’exécution. Les temps ayant changé, sans doute qu’une petite « mise à jour du logiciel managérial » ne serait pas superflue pour réduire les écarts générationnels.

On trouve une autre confirmation de l’importance du management lorsqu’on pose la question des freins à l’expression du courage. La dimension managériale ressort très nettement dans les réponses les plus citées :

Ne pas encourager ses collaborateurs à oser
Être flou sur les attendus
Ne pas défendre ses collaborateurs

Le courage trouve donc à s’exprimer à travers la qualité de la culture managériale, ce qui, là encore, peut être considéré comme une bonne nouvelle, puisque cela peut se travailler et se développer.

Les sources du courage

En réponse à la question « où va-t-on puiser les forces pour faire preuve de courage ? », les trois principales sources citées sont :

Le sens : la raison d’être de l’entreprise, sa vision, son ambition
Les valeurs personnelles : la foi, la famille, les valeurs personnelles, les convictions
Les autres, en trouvant des ressources dans le lien avec les collaborateurs, les clients… C’est aussi pour eux, et pas seulement pour soi, que l’on mobilise la ressource du courage

Le courage, c’est aller là où nos convictions nous portent, surtout si elles sont à contrecourant

Le courage de tenir bon sur ses valeurs, c’est cela le vrai courage

Deux dirigeants interviewés

Quand l’on demande les personnalités qui incarnent le mieux cette vertu liée au valeurs personnelles, ce sont des personnalités fortement engagées, d’une façon ou d’une autre, dans la vie de la Cité, qui sont mentionnées :

Emmanuel Faber, Jean-Dominique Senard, Pascal Demurger pour l’entreprise
Jean-Marc Jancovici, Didier Raoult pour la société civile
Des innovateurs qui font bouger les lignes, comme Elon Musk

In fine, ces résultats sont très encourageants pour les entreprises, de plus en plus nombreuses qui, sentant un besoin de sens émerger de partout, font le choix d’aller vers le statut d’Entreprise à Mission.

Depuis l’exercice 2022, la taxonomie verte entre dans le champ des obligations des entreprises. Cette méthodologie de classification européenne permet de mesurer la part « verte » des activités d’une entreprise et de comparer la contribution de différents acteurs économiques à la transition écologique afin d’orienter les décisions d’investissement.

Intégrée au ‘Green Deal’ pour permettre à l’UE d’atteindre la neutralité carbone en 2050, la taxonomie et sa mise en place se heurtent à des difficultés et controverses. Entre incertitudes sur les contours des futurs reporting et des implications stratégiques associées, la faible motivation des acteurs pour déployer une réglementation pressentie comme déceptive dans sa première mouture (car le premier calcul de la part verte sera faible) ou encore le manque de précision et la lourdeur des textes, les espoirs suscités par cette « proto-comptabilité écologique » retombent d’un cran.

Elle s’inscrit pourtant de façon cohérente dans une trajectoire pour atteindre des objectifs environnementaux qu’il est difficile de remettre en cause.

Taxonomie verte, quels enjeux pour les entreprises ?

A très court terme, la taxonomie verte constitue une obligation de reporting pour les entreprises éligibles. A moyen terme, elle contraindra certainement à la formalisation d’une trajectoire environnementale claire.

L’arrivée de la taxonomie verte renvoie à la nécessité de s’organiser entre dirigeants et autres fonctions de l’entreprise, pour appréhender les évolutions suivantes :

Transparence – Une transformation des reporting intégrant une part extra-financière plus significative
Financement – Un accès à des financements qui sera progressivement conditionné aux engagements de durabilité
Notoriété – La réduction des risques de « name and shame » en effectuant un reporting complet avec une méthode opposable
Anticipation – Une opportunité pour devancer les futures réglementations / mécanismes d’incitation qui reposeront sur la taxonomie

Aujourd’hui, la taxonomie concerne les acteurs des marchés financiers et les entreprises de plus de 500 employés soumises à l’obligation de publication de la Déclaration de performance extra-financière (DPEF). La CSRD, directive européenne, élargira le périmètre d’éligibilité par les obligations de reporting ESG. A l’horizon de son application en 2025, la taxonomie concernera 50 000 entreprises européennes.

Un levier de transformation en profondeur des activités de l’entreprise

La taxonomie verte est une profonde évolution de l’appréciation de la performance des entreprises. Bien plus qu’une question de reporting et de transparence, elle constitue un levier intéressant pour faire décroître certaines activités « non vertes » par le biais du financement.

Elle apparaît comme une nomenclature favorisant l’essor de nouvelles réglementations à l’avenir. Par exemple, la catégorisation des activités « vertes » et « non vertes » pourrait permettre la mise en place d’une fiscalité discriminante entre ces deux activités.

Inéluctable, cette réglementation va pousser entreprises et dirigeants responsables à s’emparer de la taxonomie verte comme d’un levier de transformation en profondeur. En ce sens, nous identifions 4 postures classiques en fonction de l’ampleur de la transformation du modèle opérationnel et de la communication associée, à anticiper de manière fine selon les enjeux de chaque entreprise.

Une étude réalisée par Ylios et par l’équipe du programme Changemaker Companies d’Ashoka

Article rédigé avec l’aide de Margot Auvrèle, Consultante Senior Kéa et Matthieu Gasc, Manager Kéa

Comment conjuguer environnement, pérennité économique et pouvoir d’achat ?

En 2022, les entreprises du secteur agroalimentaire sont sous le coup d’une double contrainte particulièrement complexe à aborder. Elles ont d’un côté un contexte macro-économique extrêmement tendu qui pèse sur leur marge à très court terme (coût des matières premières, du transport, de l’énergie…) et d’un autre, un impératif à plus long terme de lutte pour la préservation de l’environnement et plus globalement de transition alimentaire. Le dilemme se pose pour tous les acteurs de chaine alimentaire, producteurs et distributeurs : peut-on maintenir l’investissement dans les transformations des modèles opérationnels pour réduire leurs impacts environnementaux ? Peut-on mener de front la compétitivité (et ses impératifs de préservation de marge et de pouvoir d’achat) et la responsabilité (et les changements structurels qu’elle sous-tend) ? Faut-il opposer fin du monde et fin du mois ?

Peu de situations ne méritent autant la ritournelle « en même temps » : la transition environnementale ne s’envisage que dans une perspective de pérennité de l’entreprise et sa compétitivité.

Répondre aux évolutions règlementaires et anticiper les contraintes climatiques

Si les entreprises veulent respecter les Stratégies Nationales Bas Carbone (SNBC) et leurs objectifs à moyen (2030) et long terme (2050), il faut agir vite pour engager les transformations d’ampleur requises. A l’échelle d’une entreprise, l’horizon 2030 se prépare dès aujourd’hui. D’ailleurs, plusieurs effets du dérèglement climatique sont déjà prégnants et nécessitent une adaptation immédiate des entreprises : celles situées dans les zones impactées par la sécheresse en 2022 ont été contraintes par les autorités de réduire drastiquement leur consommation d’eau. Elles perçoivent avec acuité l’urgence à réduire leurs impacts sur l’environnement.

Les consommateurs partagent le dilemme des entreprises. Selon une étude de mars 2022 [1], 68 % d’entre eux estimaient que consommer des produits responsables demandaient trop d’efforts au quotidien (il y a fort à parier que cette part se soit largement développée depuis). En même temps, 80 % des Français jugent que les enjeux sociaux et environnementaux devraient être prioritaires pour les entreprises, alors que 75 % sont méfiants à l’encontre de leurs déclarations. Au-delà de s’engager, les entreprises sont invitées à matérialiser leurs engagements.

Les investisseurs financiers et les collaborateurs affichent également leurs intentions sur ces questions : 98 % des investisseurs institutionnels dans le monde considèrent désormais les facteurs non-financiers (contre 60 % en 2016), quand 57 % des collaborateurs souhaitent contribuer aux enjeux de transition de leur entreprise.

Enfin, la règlementation joue un rôle prépondérant dans le passage à l’action, en incitant les entreprises à prendre en compte leur impact environnemental : il est désormais obligatoire pour les entreprises de plus de 500 salariés de réaliser un bilan d’émissions de Gaz à Effets de Serre (GES) tous les 4 ans avec un plan de transition associé (Loi Grenelle II 2010) et de de communiquer la part d’activité alignée avec la taxonomie européenne (dès 2023).

Pour toute entreprise en général et plus spécifiquement pour le secteur agroalimentaire, réduire ses impacts environnementaux revêt donc plusieurs défis : réduire les émissions de gaz à effet de serre liées à ses produits, limiter la pollution liée à ses procédés de fabrication et commercialisation (air-eaux-sols), réduire la consommation des ressources (eau, occupation des sols, énergie, etc.), mieux préserver la biodiversité et respecter le bien-être animal.

Réduire de 68% les émissions de GES de la filière d’ici 2050 avec des leviers sur les scopes 1, 2, 3

L’enjeu de réduction des GES est de taille et les acteurs doivent se mobiliser au plus vite s’ils veulent collectivement être en phase avec la Stratégie Nationale Bas Carbone à 2050 (en lien avec les accords de Paris). A volumes constants, la filière doit se décarboner à hauteur de 28 % d’ici 2030 et 68 % d’ici 2050 [2]. C’est l’ensemble de la chaîne de valeur qui doit se réformer en profondeur, en premier lieu l’amont agricole (intrants, agriculture et énergie liée) et la transformation, premiers contributeurs à l’empreinte environnemental de la filière (respectivement 65 % et 19 %).

Ces nouvelles contraintes ont de quoi donner le tournis aux entreprises du secteur agroalimentaire, notamment aux plus petites qui apparaissent bien moins armées en compétences et en capacité d’investissement pour y consacrer les ressources et le temps nécessaires. Toutefois, il existe des solutions pour réduire substantiellement son impact dès maintenant sans nuire à la pérennité de sa société. Les exemples affluent et les bonnes pratiques se démocratisent.

Sur les scopes 1 et 2, les émissions sont directement attribuées aux entreprises, qui ont différents leviers à activer : limiter le gaspillage alimentaire en concevant des formats et des emballages qui préservent les produits ou en optimisant les processus de fabrication, transformation et transport (réduction des pertes et rebuts); réduire les émissions liées à la consommation d’énergie en ayant recours à des énergies renouvelables ou en optimisant les consommations (rénovation énergétique, renouvellement des équipements, sensibilisation des occupants, exploitation plus sobre de l’outil industriel, etc.).

Le scope 3 représente les émissions indirectes, celles qui sont issues d’autres étapes – amont ou aval – de la chaîne de valeur. Représentant bien souvent la majeure partie des émissions d’une entreprise ou d’une marque alimentaire classique qui transforme des matières premières achetées, elles représentent 70 à 80 % des émissions totales. Pour les adresser, il apparaît clé de travailler sur un sourcing plus responsable (local, produits non déforestants, encourager les pratiques agricoles régénératives et respectueuses des sols) ; identifier des matières de substitution (utilisation de matières recyclées, substituts à la protéine animale, etc.) ; mettre en place des packagings responsables (matériaux recyclés ou biosourcés, travail de la fin de vie des produits, optimisation des emballages de transport, etc.).

6 points clés pour la transformation des entreprises agro-alimentaires

La liste est longue et la transformation complexe, car elle mêle les dimensions technique, stratégique et économique, règlementaire et humaine. Comment et par quoi commencer ? Nous relevons plusieurs principes clés à suivre pour réussir cette transformation :

Mesurer les impacts pour avoir une situation initiale fiable et complète, puis modéliser l’impact des leviers comme outil d’aide à la décision.
Embarquer les équipes : toutes les équipes sont actrices de cette transformation, elles doivent donc comprendre les enjeux et basculer dans une action sincère et la plus spontanée possible
Maîtriser le temps court et le temps long :
1. être clair sur la trajectoire à moyen et long terme ;
2. passer à l’action rapidement et distinctement : des actions à impact rapide sur les scopes 1 et 2, des actions plus structurelles et concertées sur le scope 3 ;
3. préparer le défi de l’innovation (LT) avant même d’avoir relevé le défi de l’optimisation (CT). Il faut par exemple mettre en place une veille pour identifier les futurs grands leviers de rupture, associer des ressources ou des partenaires qui portent de nouvelles compétences, etc.
Faire des choix stratégiques forts et évaluer les impacts sur le modèle d’affaire et sur l’organisation actuelle. Encore une fois, la transformation ne soit pas se faire au prix de la pérennité de l’entreprise et les changements majeurs doivent être accompagnés.
Faire bouger les grands processus transverses de l’entreprise qui vont soutenir la transformation responsable : évolution du modèle de performance et de rémunération, attribution des capex, revues stratégiques et budgétaires, etc.
S’engager dans une démarche de transformation avec son écosystème afin de pouvoir agir sur la filière dans son ensemble.

En conclusion, la transformation des modèles opérationnels de l’industrie agroalimentaire, dans le sens d’une meilleure prise en compte des enjeux environnementaux, est inéluctable. Les attentes convergent : régulateur, clients, collaborateurs, institutions financières. L’action des entreprises doit rassembler, tout à la fois et au plus vite, des initiatives visibles à court terme et des actions structurantes à plus long terme. Les entreprises doivent accepter de se mettre en mouvement au plus vite, même si elles ne maitrisent pas pleinement les impacts de leurs actions.

Ce passage à l’action doit se lier à l’activité directe de l’entreprise, c’est-à-dire aux produits eux-mêmes (définition, composition), aux procédés de fabrication, aux modalités de distribution, etc. Les initiatives ne doivent pas se limiter à des à-côtés, certes bénéfiques mais insuffisants, à l’image des travaux sur la mobilité des collaborateurs, sur la consommation énergétique des bâtiments du siège, etc. En d’autres termes, ces transformations peuvent être vues comme une opportunité de faire bouger les lignes des activités des entreprises du secteur agroalimentaire dès 2023.

Transformer les entreprises pour transformer le monde. Chez Kéa, nous sommes très fiers de contribuer à la transformation de la filière alimentaire.

[1] Etude Audencia “Jobs that make sense”, mars 2022

[2] Projet de Stratégie Nationale Bas-Carbone

En partenariat avec OpinionWay, Les Echos et Radio Classique, Kea & Partners a interpellé un échantillon de plus de 1 000 Français sur les questions de transition écologique et sociale.

A qui délèguent-ils le fait d’agir pour cette transition ? Quel rôle spécifique attendent-ils de l’entreprise ? Quels engagements, en tant que citoyens et en tant que salariés, sont-ils prêts à prendre pour accélérer la transition ?

C’est ce que nous avons voulu approfondir par notre enquête « Entreprises & Transition : les attentes des Français ».

Au sommaire :

#01 – A quoi sert l’entreprise ?

Retour aux fondamentaux : 9 Français sur 10 estiment que l’entreprise est utile à la société…
… mais son rôle change de nature
Par ailleurs, le développement économique n’est pas une finalité en soi

#02 – Qui doit financer la transition environnementale ?

La légitimité de l’engagement des entreprises passe par l’intermédiation de l’action publique
L’État est le protagoniste de la transition
Pour les entreprises, un enjeu à apprendre à travailler davantage avec les acteurs publics

#03 – Quelles inflexions pour les modèles de gouvernance ?

Les salariés sont les premières parties « constituantes » des entreprises et doivent être davantage impliqués dans les prises de décision
Le principe de « consom’acteurs » se démocratise
Le dialogue avec les syndicats, pouvoirs publics et actionnaires est fragilisé

#04 – A qui déléguer en priorité l’action et la responsabilité de la transition ? Quels leviers de transformation pour les entreprises et les consommateurs ?

Passer d’une responsabilité « connexe » à une responsabilité « cœur de métier » des entreprises
Pour soutenir la consommation responsable : activer les leviers opérationnels (investir dans les circuits courts et l’économie circulaire) et résoudre les blocages informationnels (miser sur la pédagogie et la transparence de l’information)

#05 – De quel leadership a-t-on besoin aujourd’hui ?

Transition par le management : vers un leadership authentique
L’humanisme, l’animation, l’efficacité

#06 – En synthèse : 5 champs de transformation pour la transition des entreprises selon les Français

Raison d’être contributive
Gouvernance partagée
Nouveaux modèles de croissance plus durables,
Leadership authentique
Épanouissement des collaborateurs

Un article rédigé par Didier Long, Senior Partner Kéa Euclyd

Avec le Web 3 – blockchains, NFT (Token Non Fongibles), cryptomonnaies et autres métaverses –, nous franchissons une nouvelle étape de la longue histoire de la « civilisation du capitalisme » (Schumpeter) et vivons un changement de paradigme. C’est une rupture aussi importante que celle provoquée par l’avènement et l’hégémonie des marketplaces mondiales depuis 20 ans. Un nouveau monde est en train de naître devant nous.

Dans une blockchain, pour valider l’ajout d’un bloc, tous les nœuds du réseau doivent « se mettre d’accord » pour aboutir à une nouvelle version. C’est une mutation technologique qui va transformer nos échanges. L’entreprise de demain sera modélisée dans ses processus par la blockchain, devenant participative, décentralisée, redistribuant la valeur créée en temps réel, mondialement et localement, sous forme de cryptomonnaie au profit de ses participants : actionnaires, salariés, clients, fournisseurs.

La question du consensus et de sa gouvernance (validité, représentativité, règles de droit) est donc au cœur du sujet.

Les décisions politiques d’intérêt général pourraient elles aussi être prises sur un modèle semblable de consensus décentralisé, redéfinissant ainsi les contours de l’État et de la participation démocratique. Mais, là encore : sur qui s’appuie le consensus ? Qui le valide ? Quelle est la règle de droit ? Qui redistribue la valeur créée et quelle est la place de l’État ? Quid de la protection des exclus du consensus ? Si l’on imagine que la démocratie représentative mute en un sondage d’opinion en temps réel sur les réseaux sociaux, le web 3 offre alors une opportunité sans précédent, à la condition qu’un débat démocratique et scientifique précède et informe les participants à ce type de décision par référendum.

Le Web 3 ou la « Civilisation du capitalisme » en question

La « civilisation du capitalisme » [1] ou l’interaction vertueuse de la démocratie et du marché.

Elle naît au Moyen-Âge avec les places de marché tournantes dans les plaines de Bourgogne-Champagne et les cités-états italiennes au 12ème siècle. Venise puis Gênes, premières thalassocraties et marketplaces off-shore de la globalisation de leur époque (« économies-monde » pour Fernand Braudel) ne possédaient pas de territoire mais des comptoirs de trading. Ces républiques ont aussi inventé en parallèle la démocratie : Gênes, Venise sont aussi des communautés politiques fédératives basées sur les corporations d’armateurs, de marchands ou de citoyens, même les confréries de courtisanes possédaient des actions à Venise !

Comme l’a montré Giacomo Todeschini [2], les Franciscains furent au 13ème siècle les premiers à s’interroger sur la circulation de l’argent, la formation des prix, le contrat et les règles du marché, ainsi que sur le partage de la valeur pour la société que créait ce nouveau monde. Eux-mêmes, ordre mendiant, se voulaient les serviteurs des pauvres apparus avec la naissance des villes.

Amazon, Google, Facebook, Booking, Uber, Meetic ou Youporn… et leurs modèles de Porter globaux digitalisés sont issus en droite ligne de l’ordre médiéval. Les marketplaces du Web 2.0, GAFAM et autres BATX ne sont que la suite logique des mutations du capitalisme. Elles ont accéléré les « économies mondes » qui des places de marché de Bourgogne-Champagne en passant par les républiques italiennes, l’Anvers de la Renaissance, puis le Londres de la révolution industrielle ont déployé à grande échelle la Civilisation du capitalisme globalisé. Leurs infrastructures technologiques en cloud ont permis de concentrer, standardiser, massifier et accélérer les échanges. Par capillarité, elles ont uberisé au niveau mondial leurs fournisseurs et bien sûr les usages et mentalités de leurs utilisateurs/clients. Du bal annuel du village à Tinder, il y a une différence de rapidité mais surtout une mutation déterminante du modèle relationnel, standardisé ; une transformation autant du lien web que du lien social (cf La Revue n°23 « La transformation socio-digitale de Kéa).

Mais pour l’instant les GAFAM sont restés des marchands d’infrastructures, d’autoroutes, d’information et de données comportementales ultra-privées. En cela, ils concurrencent les États, mais ne sont pas devenus des États ou des banques représentant l’intérêt général.

La cohabitation des ordres financier et politique

Des lettres de change médiévales à la trade finance du 21ème siècle, le commerce a toujours eu besoin de crédit, d’assurance ou de garantie (pour 80 à 90 % des transactions aujourd’hui). Si le crédit se resserre comme pendant la crise du Covid, les containers restent à quai ; si les banques ne prêtent plus, l’immobilier s’effondre. Depuis les années 80, grâce à la technologie, la colossale masse financière nécessaire aux échanges s’est elle-aussi virtualisée.

Jusqu’au 19ème siècle, la plupart des grands négociants furent aussi des banquiers étroitement liés à l’État. Souvenons-nous de Jacob Fugger, l’industriel et commerçant le plus riche d’Europe au 16ème siècle, qui fut le banquier utile à Charles Quint pour asseoir son pouvoir. Mais l’ordre marchand et financier et l’ordre politique n’ont jamais fusionné.

Cependant, la passion du pouvoir et des guerres a toujours remodelé l’ordre marchand du monde et non l’inverse. La crise de 2008 a montré que les États représentants de l’intérêt général se portaient au secours des banques, « acteurs publics » majeurs et non l’inverse. Les GAFA, places de marché modernes, ne sont pas devenus des banques ni n’ont « frappé monnaie » comme les États. Libra, la cryptomonnaie de Meta, s’est heurtée à l’hostilité des régulateurs et des banques centrales.

Avec l’émergence du Web 3, de ses blockchains et cryptomonnaies, on assiste à un mélange des trois domaines : les processus d’échange, la finance et la prise de décision. C’est une rupture abyssale qui pourrait engendrer une mutation radicale les entreprises et du monde où nous vivons.

L’impact du web 3 sur les entreprises, le capitalisme mondial et toute la société est déjà à l’œuvre

Du Web 1, qui a déconcentré les centres de décision pour résister à un conflit armé mondial visant des infrastructures centralisées, nous sommes passés au Web 2.0, c’est-à-dire à une concentration autour des GAFA qui a transformé tous les rapports physiques (et mentaux) en moins de 20 ans… puis au Web 3 qui intègre les (crypto) monnaies et les décisions aux échanges, accélérant ceux-ci avec une puissance sans précédent.

Avec les cryptomonnaies, les mondes des échanges, de la finance et de la prise de décision fusionnent.

Bitcoin (40 % de part de marché vs. 70 % il y a un an) est en soi une blockchain qui est aussi une cryptomonnaie. Les blockchains de seconde génération comme Ethereum (20 % vs. 13 %) ou de troisième génération comme Cardano ou Solana vont un cran plus loin. Ce ne sera désormais plus celui qui a la plus grande puissance de calcul (Proof of Work) – consommatrice d’une énergie considérable – qui régit le consensus des « mineurs », mais celui qui utilise le plus activement son capital, en cryptomonnaies bien sûr [3] (Proof of Stake, preuve d’enjeu).

La blockchain est sortie du laboratoire.

80 des 100 plus grandes entreprises mondiales l’utilisent désormais : la blockchain sert déjà à certifier diamants, grands vins et montres ; Aura Blockchain Consortium est en passe de devenir un standard de certification du luxe ; la mise en blockchain des logistiques mondiales est en route ; des sociétés mondiales de minerais certifient les échantillons de roches et de fluides ; la BNP trace toute sa trésorerie par cette technologie ; les États-Unis ont renoncé à contrôler les cryptomonnaies pour les accompagner…

Sans oublier les métavers ! Grâce à la blockchain, aux tokens et à la réalité virtuelle immergée, d’autres mondes naissent où vit déjà le génération Z. Elle réalise le rêve psychédélique de la conférence prophétique de Philip K Dick en 1977 : « Si vous pensez que ce monde est mauvais, vous devriez en voir quelques autres »

Quel modèle d’entreprise pour demain ?

Imaginez que dans l’entreprise de demain tous les échanges, processus et transactions, décisions, soient validés par consensus distribué et profitent en cryptomonnaies à tous ses acteurs : clients, actionnaires, collaborateurs internes ou externes (fournisseurs). Les processus seraient modélisés en blockchain, validés de manière décentralisée par échange de tokens, avec la microfinance et la monnaie au cœur de chaque étape, fonctionnant avec des smart contracts pour exécuter automatiquement des contrats. Imaginez maintenant que cette puissance se démultiplie par interaction avec celle du Web 2.0 et des market places digitales…

Plus encore, imaginez que les prises de décision politique ou managériale de demain se fassent par vote-référendum en temps réel (potentiellement le pire des dictats si une décision n’est pas explicitée, discutée et acceptée par le plus grand nombre). Quelle serait la gouvernance (clients, actionnaires, collaborateurs) de cette entreprise ? Qui en assurerait la représentativité et au nom de quels critères ?

Imaginez que les monnaies émises pour cela échappent, comme c’est déjà le cas, aux États et aux banques centrales. Quelle serait alors la valeur de cette entreprise et des transactions sur ces nouveaux marchés potentiellement peu régulés ?

Le Web 3 dessine les contours d’un autre monde possible

L’avènement du Web 3 est inéluctable et il se superposera aux Web 1 et 2.0.

Un avènement souhaitable car la décentralisation du Web 3 s’oppose à la concentration de richesse de plus en plus forte dans le monde et les sociétés industriellement avancées où la classe moyenne, pilier de la consommation, se paupérise. Le Web 3 revient en mouvement de balancier à l’intuition initiale démocratique qui a fondé le web avant qu’il ne se concentre dans les giga-plateformes.

Le Web 3 semble bien une réponse possible aujourd’hui à la crise de confiance sociale que traverse le capitalisme. Il peut participer au partage responsable de la richesse, de mutualisation des usages et des biens en réponse à la raréfaction inéluctable des matières premières et de l’énergie. On serait dans un « New deal » digital : un monde démocratique avec une richesse plus partagée, plus lisible.

Si le capitalisme a trahi la démocratie en se détachant de l’intérêt général, de son côté, la démocratie représentative s’est effondrée. Son manque de représentativité pour de multiples raisons (repli sur l’individu, perte de vitesse des idéologies de masse, technicité des décisions…) conduit à l’apparition d’autocraties partout dans le monde. L’interaction vertueuse de la démocratie et du marché a failli. Toute décision collective pouvant désormais s’organiser en blockchain, le Web 3 peut aider aussi à résoudre la crise de la représentation de la démocratie moderne alors que les vieilles institutions ont de plus en plus de mal à incarner l’intérêt des peuples.

Cependant, la question de la gouvernance est cruciale… Qui valide la représentativité du consensus ? Les échanges en blockchain, les smart contracts sont ouverts, traçables, impiratables, indélébiles. Ils échappent aux États et potentiellement au droit. Donald Trump a fait une suite de référendum sur Twitter: # les mexicains dehors ! # On construit un mur ! # on le fait payer par les Mexicains ! Tout le monde comprendra bien que ce genre de méthode dont le Web 3 serait l’apogée aurait plus à voir avec l’ochlocratie (le pouvoir des passions du peuple) qu’avec une quelconque grande participation populaire démocratique.

Lors de la conférence inaugurale de l’association Metacircle, un think tank européen pour le Metaverse [4] dont Kea fait partie, de multiples questions ont été soulevées, parmi celles-ci :

Pierre-Olivier Sur, Ancien Bâtonnier de Paris, a évoqué la possibilité qu’un NFT ou un avatar puissent faire écran, comme une SARL, personnalité juridique, peut le faire. Il a évoqué aussi le droit à l’effacement ou l’oubli (une blockchain est inaltérable).
Axel Dauchez a posé la question de la participation à un vote et de l’adhésion de la totalité : « une gouvernance décentralisée qui représenterait 1 % des cas ne vaudrait rien ». Qui dit gouvernance dit aussi fausses gouvernances.
Gilles Mentré, ancien banquier de Lazard et moteur du Grenelle de l’environnement avec sa smart tech Electis, s’est interrogé sur la prise de décision et la représentativité politique générale d’organismes experts de plus en plus décentralisés.

Philippe Rodriguez aborde un certain nombre des questions posées par le Web 3 dans son livre : La révolution métavers – Le défi de la nouvelle frontière d’Internet (Dunod 2022).

Nous autres consultants, acteurs du conseil responsable pour les dirigeants, serons, à notre place, aux avant-postes de cette mutation majeure de l’entreprise et de toute la société.

Un « New deal » digital en quelque sorte.

[1] Ce terme est utilisé dans l’ultime livre de l’économiste Joseph Schumpeter : Capitalisme, socialisme et démocratie. L’inventeur de la « destruction créatrice » et des « cycles de Kondratiev » ne croit pas à la pérennité du capitalisme et de sa figure prophétique de l’entrepreneur. C’est peu connu mais il finit sa vie socialiste.

[2] Giacomo Todeschini, Richesse franciscaine, De la pauvreté volontaire à la société de marché. Verdier 2008.

[3] Avec la preuve d’enjeu des PoS, il n’y a plus de mining comme dans les PoW, il faut posséder des jetons et les immobiliser pour le staking. Les blockchains de crypto en PoS font toujours l’objet d’une levée de fonds (ICO ou Initial Coin Offering) afin d’effectuer une première répartition et donner une valeur à l’actif initial.

[4] (https://www.lesechos.fr/start-up/ecosysteme/metacircle-le-nouveau-think-tank-europeen-du-metavers-1776800) .

En juillet 2020, l’Etat a confié au Comité stratégique de Filière « Mode et Luxe » une étude sur les perspectives de relocalisation et de soutien à la mode durable. Acteur de référence sur la filière Textile, Kéa a été retenu pour copiloter cette mission sur les bénéfices et risques du « Made in France » face à la tendance de fond de la « mode durable », marché en pleine expansion sur l’ensemble des segments de marché.

Une réflexion collective sous la houlette de Guillaume de Seynes, avec :

Céline CHOAIN, Stéphanie NADJARIAN et Hortense CHIDAINE pour Kea & Partners
Maeva BESSIS, directrice générale, La Caserne
Madeleine CUSINBERCHE, secrétaire générale, Savoir Faire Ensemble
Bastien DAGUZAN, directeur général, Paco Rabanne
Jean Christophe GARBINO, directeur général, FashionCube
Guillaume GIBAULT, fondateur, Le Slip Français
Christian KINNEN, CR leader, FashionCube
Karine RENOUILPTIBERGHIEN, dirigeante, La Manufacture de Layette, Tricots Jean Ruiz
John HOULDSWORTH, inspecteur des finances

Le rapport, remis officiellement le 19 janvier 2021 aux ministres Barbara Pompili et Agnès Pannier-Runacher, identifie 36 actions concrètes pour doubler à terme la part du « Made in France » et faire de la transformation responsable, une des clés de la revalorisation de la filière en soulignant l’excellence des savoir-faire français et en soutenant l’emploi et le développement locaux.

Il s’est agi en particulier d’identifier des axes d’action réconciliant modèles économiques performants, respect de l’environnement et attractivité des territoires, en capitalisant sur l’élan de coopération inédit de la filière pendant le premier confinement pour approvisionner la population en masques.

Il fait état de 4 grands constats :

Le prix reste le premier facteur d’arbitrage, et le premier frein à la relocalisation d’activités. Il faut donc à la fois expliquer cette différence de prix (aux consommateurs et aux donneurs d’ordres) et travailler à la réduire en comparant les coûts français aux coûts réels de la production délocalisée, et en trouvant le bon équilibre entre volume de commandes et rentabilité pour les fabricants, en développant des commandes plus limitées mais suffisamment importantes pour être rentables, la production à la demande et les réassorts rapides. Une fabrication locale peut ainsi permettre de limiter invendus et soldes, et ramener le surcoût du made in France à un niveau plus acceptable pour le consommateur final
Le tournant de la « mode durable » est une opportunité pour les créateurs et les fabricants français et européen, à certaines conditions. Le rapport préconise notamment de promouvoir un modèle valorisant la responsabilité sociale, la diminution de l’impact carbone et la durabilité des produits dans les négociations relatives à l’affichage environnemental. Il recommande également de soutenir les projets et les démarches innovantes de développement de la production de matières naturelles locales ou recyclées (notamment la laine, le chanvre et le lin – la France est le 1er producteur mondial de lin)
La nécessité de renforcement de la collaboration tout au long de la chaine de valeur. Pour réussir, un partenariat de long terme entre donneurs d’ordres et fabricants est indispensable. Il devra répondre au besoin de services et de souplesse exprimé par les donneurs d’ordres et au besoin de visibilité sur les commandes exprimé par les fabricants
Le besoin d’un soutien de la puissance publique. Les programmes d’investissements d’avenir et le plan France Relance apportent des sources de financement précieuses pour de nombreuses entreprises de la filière. En complément le rapport préconise notamment de travailler sur l’exemplarité dans la commande publique, le soutien aux projets innovants d’industrialisation des filières de tri et de recyclage des déchets textiles, et à la formation.

Produire en France, de manière durable, n’est pas une utopie. La viabilité économique peut être travaillée, y compris dans le secteur de la mode, pourtant fortement pointé du doigt sur les questions de délocalisation et d’impact environnement. Après l’étude sur « les nouveaux modèles économiques de la mode », ce rapport confirme l’engagement de Kea & Partners comme acteur de référence des transformations de la filière Textile.

Découvrir le rapport complet et les recommandations de l’équipe