Article rédigé par Hervé Lefèvre, Senior Partner et Senior Vice Président Kéa en collaboration avec Jacques Jochem

Cet ouvrage propose une grille de lecture originale, inspirée des travaux d’Edgar Morin et de Jean-Christian Fauvet, pour mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise et comment celui-ci influe sur ses performances.

Il explore la piste prometteuse du développement de l’organisation holistique, un mode de fonctionnement à base d’auto-organisation dont les possibilités sont encore largement sous-utilisées, y compris là ou faire confiance aux hommes est à l’évidence la façon la plus efficace et la plus économe pour faire face à la complexité et à l’imprévisibilité de l’environnement.

La thèse du livre

Dans toute entreprise cohabitent quatre formes d’organisation : tribale, mécaniste, transactionnelle et holistique. Chacune de ces formes a sa logique, ses valeurs de référence, ses sources d’énergie privilégiées ainsi que ses bonnes pratiques.

Chaque entreprise ou sous-ensemble de l’entreprise les marie suivant une configuration qui lui est propre : son « mix organisation ». Ce mix, volontariste ou subi, est fonction de son métier, de son environnement et de son histoire. Il est plus ou moins harmonieux et sert plus ou moins ses enjeux de performance. Dans ce « mix organisation », la forme aujourd’hui la moins développée est celle que nous avons baptisée « holistique ». Mais c’est aussi la plus prometteuse.

Sa singularité majeure est de faire plus confiance aux hommes, managers et collaborateurs, qu’aux systèmes pour faire face à la complexité irréversible atteinte à la fois par l’environnement de l’entreprise et par son fonctionnement interne. Elle permet d’installer un contexte de travail attractif pour les talents dont elle a besoin, générateur d’engagement et propice au développement de l’innovation. Trois enjeux auxquels les mix actuels à dominantes mécanistes ou transactionnelles ont de plus en plus de mal à répondre.

Il existe, encore en petit nombre, mais sous des formes parfois très poussées, des entreprises, généralement petites ou moyennes, qui se sont dotées de mix organisation à dominante holistique. Elles définissent leurs modes d’organisation de différentes manières, mais en référence aux mêmes principes dont celui d’auto-organisation. Les réflexions à leurs propos semblent se multiplier, contribuant à remettre sur l’agenda des dirigeants l’organisation de l’entreprise comme facteur de sa compétitivité. Un statut qu’elle avait perdu, parce que progressivement reléguée, au cours de ces dernières décennies, au rang de simple commodité.

Notre conviction est que beaucoup d’entreprises, et notamment les grandes, gagneraient à faire évoluer, partout où c’est possible, leur mix organisation, pour donner plus de place à l’organisation holistique. Non pour des considérations humanistes, mais parce qu’elle s’avère être, dans un grand nombre de cas, le mode de fonctionnement le plus efficace et le plus économique. La révolution digitale en cours met à leur disposition les outils qui leur manquaient pour irriguer des communautés plus nombreuses, plus diverses et plus dispersées que celles de leurs consœurs plus petites et plus localisées.

Mais nous ne croyons pas à une nouvelle mystique organisationnelle ou managériale qui conduirait, en jetant le bébé avec l’eau du bain, à « libérer l’entreprise » et à l’amener vers un utopique âge d’or. Une des raisons étant que l’organisation holistique ne peut exister seule. Pour pouvoir s’installer et prospérer, elle a besoin de s’appuyer, au sein du mix organisation, sur un socle mécaniste. Ce socle, calibré au plus juste, va apporter l’ordre, la stabilité et la continuité nécessaires à l’essor des initiatives et des coopérations.

Au sein du profil diagonal du mix organisation, il va faire office de quille du bateau.

Toute initiative visant à opérer des changements dans l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise devrait prendre en compte son mix organisation afin d’éviter des erreurs ou des contresens à propos de la nature des solutions ou bonnes pratiques à mettre en œuvre, ainsi que des stratégies de changement à privilégier. A fortiori si l’on a l’ambition de faire évoluer le mix lui-même, en « trans-formant » l’entreprise, c’est-à-dire en faisant passer certains éléments de son fonctionnement d’une forme d’organisation à une autre.

Éditions Eyrolles – septembre 2014

Ce livre s’inscrit dans un programme de recherche et de développement engagé par Kea & Partners afin de :

  • Veiller à ce que l’entreprise reste ou redevienne un lieu de développement personnel, condition de son attractivité pour les talents dont elle a besoin.
  • Corriger les dérives auxquelles la pousse la financiarisation de l’économie.
  • Saisir les opportunités exceptionnelles apportées par la révolution digitale en cours
  • Créer les conditions propices au développement de l’innovation.

Article rédigé par Marc Smia, co-fondateur de Kéa

Signé par Jean-Christian Fauvet et Marc Smia, cet ouvrage invite au jeu des analogies entre jeu de go et management des hommes dans l’entreprise. Sa lecture ne nécessite pas la connaissance préalable des règles associées, bien au contraire même, c’est un bon moyen de s’y initier ! Emblématique pour tous les passionnés de sociodynamique, le jeu de go éclaire les comportements des individus et les enjeux de transformation des entreprises, à plus d’un titre.

  • Ce jeu nous enseigne avant tout l’art du lien et de la coopération. Le but étant de créer des territoires à l’aide de pierres posées une à une en les reliant peu à peu entre elles, la puissance du joueur naît de sa capacité à jalonner et à connecter. Par analogie, il nous invite à relier des individus entre eux, des actions entre elles, au service d’un projet ou dessein.
  • Il nous fait comprendre toute l’importance de la vision. Un joueur ne pose pas ses pierres au hasard, même si son but reste flou et contingent aux actions de l’adversaire. Dans le cas contraire, il est très vite débordé par le jeu de l’autre. Par analogie, il nous fait ressentir la nécessité d’avoir une vision (ou dessein) pour donner un sens à l’action, quand bien même les contours de la cible restent imprécis.
  • Il développe une philosophie de la coexistence. « L’autre » n’est plus un ennemi ou un obstacle à abattre mais plutôt un adversaire avec qui il faut jouer pour construire. Ainsi on ne joue pas contre l’autre mais avec, en dépit ou grâce à l’autre. C’est une manière stimulante et constructive de considérer l’adversité. Et aussi éthique, puisque le go apprend à exister et à faire exister. L’analogie est parlante aussi bien en matière de management vis-à-vis d’opposants à un projet qu’en matière de stratégie commerciale et de jeu concurrentiel.
  • La pratique du go exerce à déchiffrer la complexité. Un joueur débutant ressent très vite une impression de confusion générale : après une cinquantaine de pierres posées, le damier ne ressemble plus à rien. Les joueurs se lèvent souvent pour regarder la partie de plus haut et visualiser les territoires en formation. La pratique du jeu donne des schémas mentaux qui aident à se représenter la complexité. Le jeu donne aussi une méthode pour agir en stratège (je vois de plus haut, je garde l’initiative, j’anticipe mes coups) et en tacticien (je défends mes positions en local, je relie mes pierres pour construire des territoires imprenables).
  • Un bon joueur de go, même si le nombre de parties possibles en début de jeu est de 10700, place presque invariablement ses premières pierres près des bords du damier, sur les troisième et quatrième lignes. C’est ainsi qu’il crée des territoires potentiels. Le bord du damier représente le multiple. Par analogie, le go invite un manager à adosser son action sur un dessein (ou vision) exprimant des valeurs partagées par le plus grand nombre (le corps social). Dans cette optique, la troisième ligne figure le management de proximité.
  • Le go dépayse la pensée. Originaire de Chine et vieux de plus de 2 300 ans avant JC, il tient une place importante dans les sociétés chinoise, coréenne et japonaise. La pratique du go nous fait appréhender la culture asiatique et mieux comprendre notre « adversaire » économique : est-ce que la Chine cherche à étouffer les pays occidentaux ou à jouer avec ? Est-ce que ces derniers sont prêts à jouer avec elle dans la construction d’un nouveau paysage économique mondial ?

Éditions d’organisation – Réédition 2013

Activer les immatériels dans les entreprises : si l’idée semble aller de soi à l’heure où l’Union Européenne renforce son leadership sur l’extra-financier, chaque jour nous démontre la difficulté de laisser de côté les anciens réflexes. La distinction entre économie industrielle et économie immatérielle est dépassée et entretient les clivages. C’est bel et bien une révolution de la pensée stratégique et une transformation culturelle et managériale qu’il faut mener.

L’immatériel constitue non seulement un potentiel de singularité et de développement majeur pour nos entreprises mais aussi une grille de lecture utile aux dirigeants. Depuis 10 ans, la France est pionnière dans ce domaine, avec à son actif de multiples travaux de recherches et des expérimentations réussies ; des exemples concrets d’activation des ressources cachées des entreprises ; un écosystème d’acteurs (monde académique, pouvoirs publics, entreprises) unique et très dynamique. Et en ce sens, Hervé Baculard et Jérôme Julia ont tous deux été précurseurs en invitant dès 2011 à découvrir les forces de l’immatériel pour favoriser la croissance et la rentabilité et faciliter la reconnaissance et la mobilisation des collaborateurs.

Leur ambition : rendre les immatériels actifs à l’économie en faisant en sorte que ce facteur majeur de compétitivité ne reste pas aux portes de nos entreprises. De même, au-delà de l’évaluation des actifs, l’immatériel est susceptible de redonner du sens aux activités économiques.

« Les immatériels actifs » – Editions du Cherche Midi – juin 2011

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