L’agilité, on en parle beaucoup mais qu’en est-il vraiment au sein des compagnies d’assurance ?

Les consultants de The Transformation Alliance, notre réseau international, ont mené l’enquête auprès de dirigeants de compagnies d’assurance de premier plan en Europe. La publication « Agile transformation in the European insurance sector » en fait la synthèse et donne des informations intéressantes pour les dirigeants :

1. Comment l’agilité se développe dans les organisations aujourd’hui ;

2. Quels sont les bénéfices que les entreprises en tirent concrètement, notamment face à l’incertitude suscitée par la pandémie ;

3. Quels sont les prérequis pour basculer dans un modèle opérationnel agile.

Les constats de l’étude en bref

Des marchés de plus en plus compétitifs, des contextes, des clients toujours plus exigeants et une technologie en évolution rapide : les entreprises sont sous pression. La Covid-19 nous plongeant dans une situation inédite a accentué l’incertitude face à l’avenir et provoqué, hélas, des faillites d’entreprises. Cela met un coup de projecteur sur les méthodes de travail agiles qui, entre autres avantages, développent la capacité de s’adapter plus facilement à des circonstances changeantes, qu’elles soient d’origine humaine ou naturelle. Notre étude s’est concentrée sur les méthodes de travail agiles à l’œuvre en Europe dans le secteur de l’assurance. Plusieurs dirigeants de grandes compagnies en Allemagne, France, Italie, Suède et Royaume-Uni ont été interviewés par des consultants de notre réseau The Transformation Alliance ; ils ont aimablement partagé leurs réflexions et leurs expériences de transformation vers l’agile. Au-delà des avantages en matière d’organisation, nous avons échangé aussi avec eux sur les effets de l’agilité sur la stratégie, la culture, la technologie et les méthodes de travail de l’entreprise. Des informations précieuses ont ainsi été recueillies sur la façon dont la théorie de l’agile se traduit dans la réalité. Tous les dirigeants s’accordent sur un point : transformer ainsi l’entreprise est un défi qui mérite d’être relevé. Cependant, ce n’est pas un voyage à entreprendre seul, comme l’ont souligné certains d’entre eux. L’accompagnement par des consultants facilite le processus et le passage à des méthodes de travail agiles. C’est pour cette raison que notre étude présente les éléments d’approche partagés au sein de The Transformation Alliance.

Introduction : soyez agile maintenant ou assumez en les conséquences…

Cette étude paraît alors que nous traversons – du fait de la pandémie de Covid-19 – ce qui semble la pire crise mondiale depuis la Grande Dépression. Cette crise a causé des dommages économiques et sociaux importants avec la récession dans certains pays. L’impact dévastateur de la pandémie sur le monde a naturellement incité beaucoup d’entre nous à repenser notre façon de vivre et de travailler, mais alors que nous essayons de faire face aux restrictions quotidiennes de notre mode de vie, il est facile d’oublier que la crise actuelle, bien qu’extrême, est loin d’être exceptionnelle. L’aggravation des conditions environnementales, les catastrophes naturelles, les troubles politiques et les conflits internationaux ont tous fait des ravages dans le monde de mémoire d’homme. Cela nous amène à nous poser une question essentielle : quel est le signal qui doit déclencher le changement de notre façon de vivre, quand et comment faire évoluer les modèles de fonctionnement de nos entreprises et organisations afin qu’elles soient mieux équipées pour s’adapter aux crises futures ? Nous pensons que l’agilité est une réponse. Ce n’est qu’au cours des dernières années qu’un grand nombre d’entreprises ont commencé des parcours de transformation en ce sens et compris à quel point ce sujet serait d’importance pour l’avenir. Même avant que la crise actuelle n’accélère le mouvement vers l’agilité, certains experts estimaient que le modèle opérationnel agile était particulièrement pertinent pour les services bancaires et financiers – la digitalisation ayant déjà changé la donne et obligé les dirigeants du secteur à réviser leurs priorités en matière d’organisation et de processus d’exploitation. En outre, les banques et autres institutions financières sont devenues extrêmement complexes et fonctionnellement cloisonnées au cours des dernières années. L’agilité est donc perçue comme un moyen de simplifier les processus organisationnels et de susciter plus de responsabilité au niveau de la première ligne de management. Il est temps aujourd’hui d’arrêter de tergiverser sur la pertinence de l’agile pour se lancer maintenant dans une telle transformation… ou d’assumer les conséquences à ne pas le faire.

Les organisations en capacité de réagir le plus rapidement à une situation, avec innovation, proactivité et énergie, et de changer de direction en cas de besoin l’emporteront à l’avenir sur les organisations plus traditionnelles.

Directeur de l’organisation au sein d’une compagnie d’assurance (Royaume-Uni)

Au sommaire

What is agile?

1.1 Agility from the perspective of the insurance sector interviewees

1.2 The new normal – adapting to disruption

1.3 The benefits of being agile

1.4 Is agile the right approach for all organizations?

The agile playing field

2.1 The old strategy design is dead, long live the new one

2.2 Culture, Mindset, Behavior & Structure

2.3 Processes: from sequential to iterative

2.4 Technology, Tools and Methods

Agile implementation: a worthwhile journey

3.1 Agile prerequisites

3.2 Agile implementation via the five key cycles of value

3.3 Final thoughts

La pandémie prendra fin : c’est sûr. Mais l’organisation du travail dans les entreprises est sans doute transformée à jamais. Travailler sans se rencontrer physiquement pendant une si longue période aura des conséquences sur les systèmes, les cultures, mais aussi les structures d’entreprise.

Au nom de la continuité des activités de nos entreprises, nous avons développé de nouvelles manières de travailler. Force est de constater que la perturbation a provoqué un changement de mentalité massif, aidant à surmonter les obstacles typiques des hiérarchies traditionnelles qui reposent sur des chaînes de commandement et de contrôle. Mais que vaut-il « d’institutionnaliser » ce changement, une fois la pandémie passée ? Quels éléments du modèle de fonctionnement devront être adaptés ? Quelles seront les répercussions sur le style de leadership ? Et comment envisagerons-nous les coûts de l’espace de bureau et de l’immobilier à l’avenir ?

Un chemin sans retour

Par smart working, nous nous référons non seulement au travail à distance, mais aussi à un nouveau paradigme, un nouvel accord passé entre l’institution et le corps social, basé sur la liberté de choix concernant le lieu et l’heure du travail, la confiance mutuelle, une responsabilisation accrue et les nouvelles technologies. Cette nouvelle conception du travail crante une étape dans le développement des organisations, comme le font des roues dentées quand elles empêchent les systèmes de faire marche arrière.

Avant l’explosion de la pandémie, cela était réservé à des profils très mobiles (comme les consultants ou les vendeurs) ou principalement considéré comme un avantage offert à quelques « happy few », un levier d’engagement enrichissant la proposition de valeur d’une entreprise pour ses employés. Un petit nombre d’entreprises avaient imposé le smart working comme moyen d’améliorer l’efficacité en réduisant les coûts immobiliers. Cependant, ces exemples étaient marginaux plutôt que traditionnels et les travailleurs bénéficiant de cet avantage étaient regardés avec un mélange d’envie et de suspicion : travaillent-ils vraiment ou jouent-ils à cache-cache avec les processus de contrôle des entreprises ?

Le respect des règles imposées par le Covid cette année passée nous a obligés à transformer radicalement le travail. L’Université Politecnico de Milan estime que le nombre de travailleurs à distance en Italie est passé de 0,57 million en 2019 à 6,58 millions en 2020, ce qui représente près d’un emploi sur trois. Le fait qu’ils aient été contraints de travailler à distance nous empêche d’appeler cela smart working. Néanmoins, l’ampleur et la soudaineté du phénomène ont eu pour effet une « mise à jour du système », qu’il ne sera ni simple ni judicieux de tenter de renverser, même si théoriquement possible. « L’urgence nous a donné une leçon importante et nous ne pourrons pas revenir en arrière », nous dit un cadre italien.

D’après notre expérience, la généralisation du smart working nécessite d’adapter un certain nombre d’éléments structurels. Nous les regroupons en 4 domaines :

  1. Reconception des organisations
  2. Management
  3. Facteurs de développement
  4. Systèmes RH

Nous avons mené l’enquête en Europe, en étudiant la réalité d’entreprise qui ont décidé d’exploiter tout le potentiel de ce changement et en interviewant des managers et des dirigeants. Cette étude, réalisée sous la houlette de MBS Consulting, notre partenaire italien au sein de The Transformation Alliance, rend compte de ce travail d’investigation. De nombreux managers et dirigeants nous ont généreusement fait part de leurs réflexions et choix dans ces quatre domaines. A lire pour comparaison avec vos pratiques et inspiration.

Contributeurs : Gian Luigi Gregotti Borasio, MBS Consulting ; Jennifer Gramolt, Partner & Charlie Waterkeyn, Q5 ;

Simone Luibl, Partner, et Ferdinand Härtl, h&z ; Lise Tormod & Erik Martin, Cordial avec pour Kea & Partners, Jérôme Julia et Claire de Colombel

En juillet 2020, l’Etat a confié au Comité stratégique de Filière « Mode et Luxe » une étude sur les perspectives de relocalisation et de soutien à la mode durable. Acteur de référence sur la filière Textile, Kea & Partners a été retenu pour copiloter cette mission sur les bénéfices et risques du « Made in France » face à la tendance de fond de la « mode durable », marché en pleine expansion sur l’ensemble des segments de marché.

Une réflexion collective sous la houlette de Guillaume de Seynes, avec :

  • Céline CHOAIN, Stéphanie NADJARIAN et Hortense CHIDAINE pour Kea & Partners
  • Maeva BESSIS, directrice générale, La Caserne
  • Madeleine CUSINBERCHE, secrétaire générale, Savoir Faire Ensemble
  • Bastien DAGUZAN, directeur général, Paco Rabanne
  • Jean Christophe GARBINO, directeur général, FashionCube
  • Guillaume GIBAULT, fondateur, Le Slip Français
  • Christian KINNEN, CR leader, FashionCube
  • Karine RENOUILPTIBERGHIEN, dirigeante, La Manufacture de Layette, Tricots Jean Ruiz
  • John HOULDSWORTH, inspecteur des finances

Le rapport, remis officiellement le 19 janvier 2021 aux ministres Barbara Pompili et Agnès Pannier-Runacher, identifie 36 actions concrètes pour doubler à terme la part du « Made in France » et faire de la transformation responsable, une des clés de la revalorisation de la filière en soulignant l’excellence des savoir-faire français et en soutenant l’emploi et le développement locaux.

Il s’est agi en particulier d’identifier des axes d’action réconciliant modèles économiques performants, respect de l’environnement et attractivité des territoires, en capitalisant sur l’élan de coopération inédit de la filière pendant le premier confinement pour approvisionner la population en masques.

Il fait état de 4 grands constats :

  • Le prix reste le premier facteur d’arbitrage, et le premier frein à la relocalisation d’activités. Il faut donc à la fois expliquer cette différence de prix (aux consommateurs et aux donneurs d’ordres) et travailler à la réduire en comparant les coûts français aux coûts réels de la production délocalisée, et en trouvant le bon équilibre entre volume de commandes et rentabilité pour les fabricants, en développant des commandes plus limitées mais suffisamment importantes pour être rentables, la production à la demande et les réassorts rapides. Une fabrication locale peut ainsi permettre de limiter invendus et soldes, et ramener le surcoût du made in France à un niveau plus acceptable pour le consommateur final
  • Le tournant de la « mode durable » est une opportunité pour les créateurs et les fabricants français et européen, à certaines conditions. Le rapport préconise notamment de promouvoir un modèle valorisant la responsabilité sociale, la diminution de l’impact carbone et la durabilité des produits dans les négociations relatives à l’affichage environnemental. Il recommande également de soutenir les projets et les démarches innovantes de développement de la production de matières naturelles locales ou recyclées (notamment la laine, le chanvre et le lin – la France est le 1er producteur mondial de lin)
  • La nécessité de renforcement de la collaboration tout au long de la chaine de valeur. Pour réussir, un partenariat de long terme entre donneurs d’ordres et fabricants est indispensable. Il devra répondre au besoin de services et de souplesse exprimé par les donneurs d’ordres et au besoin de visibilité sur les commandes exprimé par les fabricants
  • Le besoin d’un soutien de la puissance publique. Les programmes d’investissements d’avenir et le plan France Relance apportent des sources de financement précieuses pour de nombreuses entreprises de la filière. En complément le rapport préconise notamment de travailler sur l’exemplarité dans la commande publique, le soutien aux projets innovants d’industrialisation des filières de tri et de recyclage des déchets textiles, et à la formation.

Produire en France, de manière durable, n’est pas une utopie. La viabilité économique peut être travaillée, y compris dans le secteur de la mode, pourtant fortement pointé du doigt sur les questions de délocalisation et d’impact environnement. Après l’étude sur « les nouveaux modèles économiques de la mode », ce rapport confirme l’engagement de Kea & Partners comme acteur de référence des transformations de la filière Textile.

Découvrir le rapport complet et les recommandations de l’équipe ICI

A l’initiative des Entretiens de Valpré, Kea & Partners a mené l’enquête auprès de managers et dirigeants de la région Rhône-Alpes, sur le thème du courage en entreprise. 148 personnes ont répondu au questionnaire (octobre 2020) :

  • Plus de la moitié des répondants sont des dirigeants et cadres dirigeants, un quart sont des managers.
  • Une majorité (56%) appartiennent à des entreprises de moins de 50 salariés.

Cette enquête est complétée d’entretiens qualitatifs menés auprès de dirigeants et coachs de dirigeant.

Les grands enseignements

Le courage, vertu indispensable

Pour la quasi-totalité des répondants (91%) – dirigeants et cadres dirigeants –, « devoir faire preuve de courage » fait partie de leur quotidien professionnel, le courage étant jugé telle une vertu indispensable pour réussir en entreprise.

La même proportion (96%) pense que leur entreprise favorise le courage… point de vue que seuls 53% des répondants de statut managers et salariés (non dirigeants, donc) partagent. Aurions-nous là un fossé au sein des entreprises, les cadres dirigeants s’illusionnant pour partie sur la façon dont leurs modes de management sont perçus par leurs collaborateurs ? Il ne serait sans doute pas inintéressant d’engager un dialogue sur ce sujet au sein des entreprises.

L’année au cours de laquelle cette enquête a été réalisée, marquée par l’épidémie de covid-19, les mesures prises par les pouvoirs publics et leur répercussion sur la santé économique des entreprises, n’a sûrement pas été pour rien dans l’importance donnée à la vertu du courage, en des temps incertains qui réclament de la prise de risque et de la résilience.

Pourtant, malgré ce climat global d’insécurité, seuls 12% des répondants disent éprouver « très souvent » de la peur dans leur fonction, contre 65% déclarant l’éprouver « de temps en temps ». Le courage serait-il donc l’autre nom de la capacité à surmonter sa peur ? C’est ce que pense en tout cas l’une des dirigeantes interrogées en entretien individuel :

Le courage sans la peur n’existe pas. La témérité, c’est avoir à vaincre sans peur. On est très courageux quand on a très peur. Comme je suis très peureuse, je dois être très courageuse.

Dirigeante, entreprise de services

Une affaire de personnalité

La possibilité de faire preuve de courage semble autant affaire de personnalité que de contexte. Une majorité de répondants (entre 50 et 68% selon les items) estiment que les mesures prises par les pouvoirs publics (chômage partiel, prêts garantis par l’État) ont favorisé « l’esprit de courage ». Inversement, les décisions plus « autoritaires », comme les fermetures administratives, sont perçues comme défavorisant le courage pour 3 interviewés sur 5.

Cela semble indiquer que le courage s’exprime tout autant en fonction des qualités personnelles que du contexte et de l’écosystème. Enseignement intéressant en ce qu’il indique que l’on peut favoriser l’expression du courage : si l’on veut que les collaborateurs en fassent davantage preuve, il s’agit de le promouvoir et de l’encourager.

Confiance / autonomie, le binôme gagnant

Lorsque l’on demande aux interviewés ce qui est de nature à favoriser le courage en entreprise, c’est le binôme confiance / autonomie qui est cité en premier. C’est incontestablement une bonne nouvelle, car c’est une attente clairement exprimée par les jeunes générations, attente que l’on constate dans leur goût de plus en plus prononcé pour les petites structures, où elles pensent pouvoir prendre des responsabilités plus rapidement que dans les grandes.

On peut néanmoins avoir une pointe d’étonnement à la lecture de ce résultat car, naïvement, à l’heure des « entreprises libérées » et autres « univers VUCA », on aurait pu penser ce binôme en place depuis un certain temps déjà. Du coup, on en vient à se poser la question : est-ce si réellement le cas ? Cela interroge en tout cas sur l’adéquation des pratiques managériales des quinquagénaires et leurs aînés (rappelons que plus de la moitié de l’échantillon est constituée de répondants de 50 ans et plus) aux attentes des plus jeunes.

La génération des 50 et plus, aux commandes des entreprises, a grandi à une époque où, en lieu et place de « l’autonomie » et de « la confiance », étaient recherchées des vertus comme la loyauté, la fidélité ou la qualité d’exécution. Les temps ayant changé, sans doute qu’une petite « mise à jour du logiciel managérial » ne serait pas superflue pour réduire les écarts générationnels.

On trouve une autre confirmation de l’importance du management lorsqu’on pose la question des freins à l’expression du courage. La dimension managériale ressort très nettement dans les réponses les plus citées :

  • Ne pas encourager ses collaborateurs à oser
  • Être flou sur les attendus
  • Ne pas défendre ses collaborateurs

Le courage trouve donc à s’exprimer à travers la qualité de la culture managériale, ce qui, là encore, peut être considéré comme une bonne nouvelle, puisque cela peut se travailler et se développer.

Les sources du courage

En réponse à la question « où va-t-on puiser les forces pour faire preuve de courage ? », les trois principales sources citées sont :

  1. Le sens : la raison d’être de l’entreprise, sa vision, son ambition
  2. Les valeurs personnelles : la foi, la famille, les valeurs personnelles, les convictions
  3. Les autres, en trouvant des ressources dans le lien avec les collaborateurs, les clients… C’est aussi pour eux, et pas seulement pour soi, que l’on mobilise la ressource du courage

Le courage, c’est aller là où nos convictions nous portent, surtout si elles sont à contrecourant

Le courage de tenir bon sur ses valeurs, c’est cela le vrai courage

Deux dirigeants interviewés

Quand l’on demande les personnalités qui incarnent le mieux cette vertu liée au valeurs personnelles, ce sont des personnalités fortement engagées, d’une façon ou d’une autre, dans la vie de la Cité, qui sont mentionnées :

  • Emmanuel Faber, Jean-Dominique Senard, Pascal Demurger pour l’entreprise
  • Jean-Marc Jancovici, Didier Raoult pour la société civile
  • Des innovateurs qui font bouger les lignes, comme Elon Musk

In fine, ces résultats sont très encourageants pour les entreprises, de plus en plus nombreuses qui, sentant un besoin de sens émerger de partout, font le choix d’aller vers le statut d’Entreprise à Mission.

Article issu d’un dossier réalisé par Miren Lartigue pour Actuel Direction Juridique. Février 2021

Les premières entreprises qui ont adopté la qualité de société à mission ont dû se pencher sur la création de ce tout nouvel organe social qu’est le comité de mission. Témoignage de David-Emmanuel Vivot, chargé de la mission du cabinet de conseil en stratégie Kea & Partners.

C’est le premier cabinet de conseil en stratégie à avoir fait le pas. En mars 2020, Kea & Partners a adopté la qualité de société à mission et en a confié l’animation de son comité de mission à David-Emmanuel Vivot, Senior Partner de ce cabinet qui emploie environ 150 consultants en France. Engagé dans l’économie sociale et solidaire, l’associé est également en charge du programme « Kea acteur de la société » qui vise à encourager les clients, les partenaires et les consultants du cabinet à mener des actions à impact sociétal, « en apportant notamment une aide aux ONG et aux communautés locales », précise-t-il. Un programme mené en lien avec un cabinet de conseil non-profit, CO-Conseil, dont Kea & Partner est l’un des membres fondateurs.

Un regard externe et indépendant

Le comité de mission de Kea & Partners compte dix membres, soit « un bon nombre pour être efficace », estime l’associé. « Ce n’est ni trop ni trop peu si on veut les réunir régulièrement et pouvoir dialoguer autour de la table. » Six d’entre eux sont des personnes externes à l’entreprise. « Il faut une majorité de membres externes pour avoir un regard objectif et indépendant », commente-t-il. Le cabinet a prévu de rémunérer cette fonction, à hauteur des jetons de présence des conseils d’administration, « car nous pensons que c’est un engagement important qui mérite d’être rétribué ».

Un organe de gouvernance d’un genre nouveau

Au sein de Kea & Partners, le comité de mission aura deux rôles à jouer. « La première mission est celle qui est fixée par la loi et qui consiste à évaluer et rendre un avis sur le respect des engagements pris par l’entreprise et inscrits dans ses statuts. La seconde, plus stratégique, consiste à proposer des orientations sur la bonne façon d’atteindre ces objectifs », explique David-Emmanuel Vivot. Les membres du comité peuvent alors interroger le cabinet sur ses réalisations comme sur ses projets en cours ou à venir.

« Nous sommes en phase d’acquisitions en ce moment, et ils nous ont demandé si ces opérations sont bien en adéquation avec nos engagements en qualité de société à mission », ajoute-t-il, à titre d’exemple.

Un casting presque parfait

Pour choisir les personnes à même d’assurer ces deux niveaux de mission, le cabinet a fait appel à des profils bien ciblés en termes de compétences. Parmi les membres externes à l’entreprise figurent ainsi « des clients des grands secteurs sur lesquels nous intervenons – l’industrie et le luxe –, une représentante du monde des Business Angels, la représentante d’une ONG environnementale, un expert de la prospective membre de

l’Institut des futurs souhaitables et un professeur d’HEC en tant représentant des grandes écoles, qui sont notre principal vivier de recrutement ».

Ils siègeront aux côtés de quatre membres de l’entreprise : le P-DG, Arnaud Gangloff, le directeur général du cabinet CO-Conseil, Benoît Gajdos (également associé de Kea & Partners), David-Emmanuel Vivot, chargé de l’animation de la mission avec une consultante, Solène Croguennec. La présence du président du cabinet au sein du comité de mission est « indispensable », estime l’associé, qui n’a qu’un seul regret : « avec 3 membres féminins, ce comité n’est pas assez paritaire, c’est un critère que nous n’avons pas assez pris en compte alors que le cabinet est très engagé sur ce terrain avec un index de 95/100 ».

En toute confidentialité

Sur un plan plus pratique, « nous prévoyons deux réunions du comité par an, avec des points de contact entretemps », précise-t-il. Dans un premier temps, « nous allons préparer tout un ensemble de documents que nous souhaitons partager avec les membres du comité sur chacun de nos engagements ». Le Code de commerce prévoit que le comité peut procéder à toute vérification qu’il juge opportune et se faire communiquer tout document nécessaire au suivi de l’exécution de la mission. « L’un d’eux m’a demandé s’il pourrait interroger un de nos clients, et j’ai répondu oui ». Sans surprise, les membres du comité ont été tenus « de signer un accord de confidentialité ».

En mars 2020, en passant « société à mission » au sens de la Loi Pacte, Kea & Partners est devenu le 1er cabinet de conseil européen à inscrire sa raison d’être dans ses statuts. Un an plus tard, le cabinet a récidivé avec le label B Corp, rejoignant ainsi la communauté des quelque cent entreprises françaises pionnières en matière de responsabilité. Dans cette tribune, les jeunes consultants du cabinet prennent la parole sur les implications que ce choix peut avoir sur leur métier. Et en profitent pour partager leur vision de la responsabilité en entreprise.

En 2018, 30 000 étudiants de grandes écoles exprimaient dans un « Manifeste pour un réveil écologique » leur volonté de ne travailler que pour des entreprises qu’ils jugeaient « responsables ». Depuis plusieurs années, les enjeux climatiques et la responsabilité sociale des entreprises prennent une importance grandissante pour les jeunes générations et transforment le marché du travail en profondeur, et semblent résonner encore plus fortement chez les jeunes générations. C’est cette orientation vers la responsabilité qu’a souhaité concrétiser Kea, en devenant “Entreprise à Mission” début 2020 et “B Corp” début 2021.

En tant que jeunes consultants, nous approuvons ce choix. C’est un engagement audacieux vis-à-vis de la société et cela renforce le positionnement historique du cabinet. Mais plus encore, cela nous pousse à nous interroger : que signifie pour nous être « responsables » ? Et comment pouvons-nous faire de notre métier de conseil en stratégie un instrument en faveur de la transformation de l’économie ?

Une recherche de sens et d’impact

Nous sommes nés dans les années 1990 et avons grandi dans un contexte de remise en cause du mythe de la croissance infinie et de prise de conscience accrue des enjeux climatiques et sociétaux. La quête de sens et d’impact a toujours été pour nous une préoccupation majeure. Décidés à fuir ce que David Graeber appelait les « bullshit jobs »*, nous cherchons résolument à incarner dans notre travail ce qui nous anime dans notre vie personnelle. Idéalistes, mais confrontés à la complexité du réel, nous cherchons à tout prix à éviter la dissonance cognitive que provoquerait un emploi en totale contradiction avec nos croyances. Si nos sensibilités écologiques et nos niveaux d’engagement sont loin d’être homogènes, nous partageons tous l’ambition de faire de notre métier un outil de transformation de l’économie.

Une nouvelle vision de la responsabilité

Pour nous, la responsabilité des entreprises ne se réduit ni à des actions philanthropiques, ni à un ensemble de contraintes figées. C’est au contraire une dynamique bordée par deux sentiers - le questionnement et l’action – qui doit être au cœur de tout exercice de stratégie. Est donc responsable une entreprise qui, par son activité économique, contribue efficacement à l’équilibre de la société, tout en ne cessant de se questionner sur la cohérence et le bien-fondé de ses engagements.

Cette responsabilité doit bien sûr s’incarner concrètement à l’échelle individuelle, mais elle vaut aussi pour les composantes clés de l’entreprise : ses modes de gouvernance, sa mesure de la performance, sa chaîne de production, son modèle économique, son style managérial ou encore la culture qu’elle véhicule. C’est en ce sens que le métier de conseil en stratégie peut être considéré comme un instrument majeur de de transformation de la société. En nous permettant de nous adresser directement aux décideurs de grandes entreprises, nous avons en effet l’occasion d’avoir un impact réel sur le monde.

Connaissance, action, savoir-faire

Il existe selon nous trois « principes responsables » susceptibles de changer en profondeur l’activité des entreprises, et par là-même notre pratique du conseil auprès des directions générales.

D’abord, la connaissance – qui ne va pas sans humilité. Pour juger de sa « bonne » contribution à la société, encore faut-il la connaître et prendre conscience des tensions qui la traversent. Or cela est d’autant plus difficile que dans notre monde imbriqué et systémique, la complexité ne cesse de croître, et avec elle la tentation de tout simplifier (en témoignent les réseaux sociaux avec lesquels nous avons grandi et où prolifèrent notamment « fake news » et théories du complot). Si nous voulons comprendre les mutations du monde sans céder à la tentation du jugement hâtif, nous devons donc faire l’effort de nous ouvrir à différents champs de savoir. Concrètement, aller au-delà de l’expertise économique et financière (car celle-ci se montre insuffisante pour cerner les tenants et aboutissants du marché) et se référer aussi aux climatologues, aux ingénieurs, aux sociologues, aux anthropologues… C’est par l’orchestration et la synthèse de toutes ces expertises que nous pourrons élaborer des recommandations englobant les enjeux économiques, sociaux et environnementaux.

Le deuxième principe responsable est le pragmatisme, qu’on pourrait reformuler selon le principe « priorité à l’action ». Bien sûr, la transformation des entreprises ne saurait se passer d’une vision stratégique d’ensemble allant de la raison d’être à la chaîne de production. Mais l’approche « par petits pas » ne doit pas être dédaignée. En parallèle des réflexions structurelles, il est crucial de lancer des initiatives concrètes et à taille humaine. Pour de nombreuses entreprises, ces actions n’auront qu’un impact mineur, et ne suffiront pas à « changer le monde ». Mais elles permettront de crédibiliser les engagements affichés et de lancer une dynamique vertueuse : règles de représentativité des salariés aux instances de pouvoir, modalités d’évaluation au-delà des seuls critères commerciaux, inclusion et diversité des collaborateurs dès le recrutement, mais aussi économies d’énergie des bâtiments occupés, nouvelles politiques de consommation et de tri, solutions de transport bas-carbone des salariés, limitation des trajets en avion… Des initiatives valables pour les cabinets de conseil, bien sûr, mais surtout pour leurs clients, dont les effets d’échelle sont bien plus importants.

Enfin, l’art et la manière. S’il existe un consensus de plus en plus clair sur ce qu’est la responsabilité et à quels enjeux elle renvoie (le quoi), beaucoup plus rares en revanche sont les études indiquant comment se mettre en route. Pourtant, la transformation dont nous parlons concerne autant la finalité des entreprises (agir pour la responsabilité) que les conditions du changement (agir en responsabilité). Une responsabilité à marche forcée est-elle vraiment responsable ? Un nouveau modèle économique sans débat, sans concertation préalable est-il souhaitable ? Nous vivons une époque d’impatience et de radicalité. Nous sommes rompus aux indignations radicales et au « tout, tout de suite ». Pourtant, comme le rappelle très bien Michel Aglietta à propos de la pensée de François Jullien, « tout est dans la durée et l’ambiguïté »**.

Voilà peut-être précisément le premier grand défi à relever si nous voulons transformer l’économie : réapprendre à composer avec la nuance et le temps long.

*David Graeber, Bullshit jobs, Les Liens qui Libèrent, 2018

** Michel Aglietta et contributeurs, Capitalisme, le temps des ruptures, Odile Jacob, 2019

Cette tribune a été rédigée et signée par un collectif de consultants de Kea & Partners, dont Miguel Cano, Mathilde Couzineau, Thomas Genevray, Victoire Isoré, Anna Laure, Chloé Lenormand, Charline Seligmann, Julie Thomé

Le territoire a le vent en poupe. On en découvre toute la richesse inexploitée et il se révèle comme la seule maille possible pour résoudre la complexité dans toutes ses dimensions : économique, écologique, sociale. Thibaut Cournarie, Directeur chez Kea & Partners et Anne Risacher, Senior Partner livrent leur analyse pour Alliancy Le Mag.

Chaque région s’attache bien entendu à la bonne santé du sien, en valorisant notamment les ETI qui l’habitent, porteuses d’innovation et de croissance mais souvent méconnues. Mais c’est aussi une question de stratégie d’entreprise. Chaque entreprise en effet dépend de la vitalité de son environnement, c’est une évidence qui se résume le plus souvent en termes d’”opportunités” et de “menaces”, en tant que données d’entrée d’une stratégie. Cette approche “toutes choses égales par ailleurs” regarde l’entreprise de manière isolée et empêche de concevoir des stratégies de synergie dans lesquelles elle serait actrice de l’essor de son environnement.

Le glissement progressif des stratégies d’entreprise

Des entreprises ont déjà pris la mesure de ces enjeux systémiques en considérant leur écosystème non plus comme une donnée mais comme un facteur d’innovation et de croissance. C’est le cas de la filière aéronautique où des centaines d’entreprises collaborent étroitement autour des projets des avionneurs. C’est le cas aussi dans l’agroalimentaire et l’agriculture où les filières animales et/ou végétales s’organisent en vertical comme en horizontal.

Ces collaborations sont nées d’abord pour répondre à une nécessité de performance économique. Elles ont laissé hors de leur champ de vision deux autres dimensions fondamentales : la préservation des équilibres écologiques et le développement social. Or la performance durable des entreprises dépend autant de ces deux facteurs que de la vitalité économique de leur environnement. Les dynamiques économiques, écologiques et sociales sont si étroitement imbriquées qu’il est impossible de les modéliser à l’échelle d’entreprises mondialisées et diversifiées. Le territoire est la seule maille à laquelle il est possible d’appréhender la complexité de ces trois dimensions à la fois.

Vers une stratégie “business to territoires”

Nous définissons le territoire comme une portion géographique d’un écosystème où les acteurs qui y vivent et travaillent ont tissé entre eux, au fil du temps, des liens politiques, culturels, économiques et sociaux pour former un système qui a une cohérence et une dynamique singulières. Certains acteurs comme les banques ou les coopératives agricoles mettent en avant leur proximité avec “les territoires”. Mais du discours marketing à une stratégie “business to territoires”, il y a encore du chemin à parcourir.

Cette approche s’appuie sur deux principes qui génèrent un cercle vertueux : toute entreprise dispose d’opportunités d’investissements stratégiques dont certains peuvent contribuer au développement de son territoire ; ce développement ainsi favorisé agit rétroactivement de manière positive sur le développement durable de l’entreprise.

Une stratégie “business to territoires” consiste donc à identifier les champs de synergie favorables à un développement mutuel. Il peut s’agir de champs économiques (balance commerciale du territoire, innovation, financement d’infrastructures…), de champs sociaux (éducation, santé, insertion sociale, inclusion des minorités…) ou encore de champs écologiques (biodiversité, qualité de l’air, transition énergétique, réduction des déchets…).

Il s’avère que tous ces champs sont en réalité des communs territoriaux, ce qui signifie que leur développement ou leur préservation bénéficie à tous les acteurs d’un territoire mais qu’aucun ne peut seul en prendre la charge. Par exemple, un meilleur accès des jeunes habitants d’un territoire à l’enseignement supérieur profite aux entreprises, aux familles et aux pouvoirs publics mais aucun de ces acteurs ne peut à lui seul construire, promouvoir et assurer le succès d’une offre d’enseignement supérieur. Pour une entreprise, cela signifie qu’une stratégie “business to territoire” passe par des coopérations avec des partenaires comme avec des administrations, des concurrents ou des associations. Un exemple emblématique est celui du Lac Tissø au Danemark où 8 grands acteurs locaux dont une raffinerie, une centrale électrique et la municipalité coopèrent depuis les années 70 pour gérer de manière circulaire leurs ressources.

Les liens affinitaires de réciprocité et de connivence qui se nouent ainsi entre partenaires et avec les clients sont beaucoup plus durables que des relations transactionnelles. C’est en soi un bénéfice inestimable qui vient s’ajouter aux nouvelles opportunités de développement apportées par ces collaborations. Mais au-delà des attraits privés des stratégies territoriales, ce sont leurs impacts écologiques et sociétaux qu’il faut souligner. Elles sont un outil incontournable des transitions vers une économie souhaitable.

Avant 2020, le télétravail restait une pratique très limitée dans la plupart des entreprises. Il faisait l’objet de nombreux préjugés que l’expérience, forcée par la crise sanitaire, aura en partie permis de lever. Une page se tourne…

Cette publication de la Chaire FIT2 Mines ParisTech à laquelle Kea contribue pose la question du travail à distance au-delà de l’épisode pandémique, de ses effets et de ce qu’il nous enseigne.

Le ministère de l’Économie française définit le télétravail comme “une forme d’organisation du travail dans laquelle un travail est effectué par un salarié hors des locaux de l’entreprise de façon volontaire, en utilisant les technologies de l’information et de la communication”. Mais le terme “télétravail” ne rend pas compte de la multiplicité des formes de son exercice, c’est pourquoi le terme “travail à distance” est privilégié dans cette étude.

Fondé sur des auditions d’experts (sociologues, ergonomes, DRH, managers, aménageurs) et sur des centaines d’enquêtes et études académiques, l’ouvrage fournit des points de repère et de vigilance à toutes les entités qui doivent repenser l’organisation du travail : management, espaces, temps du travail, outils numériques, communication… Il dessine le futur du travail à la lumière d’une situation de crise inédite.

Au passage, l’ouvrage met au jour des débats qui ne sont pas encore tranchés, comme l’épineuse question de l’éligibilité au télétravail et des inégalités qui en résultent. Ou encore, la productivité qu’il permet, sa compatibilité avec la QVT, son impact sur le lien social, la confiance, la collaboration, l’innovation et la créativité… C’est bien un travail hybride – sur site et à distance – qu’il s’agit dès aujourd’hui de préparer.

Cet ouvrage intéressera les entreprises confrontées à ces transformations organisationnelles et managériales. Et plus particulièrement les directions des ressources humaines, immobilières, et de la transformation numérique, les syndicalistes et représentants du personnel, les consultants, mais aussi tous les managers quotidiennement en prise avec ces dé­fis. Parcourir via SlideShare.

Disponible en français ou en anglais

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Alors que la Chine offre de nombreuses opportunités de croissance pour les marques occidentales, son environnement retail est certainement le plus complexe au monde. Au cours de ce webinaire, nos experts à Hong Kong et à Shanghai dresseront un panorama du marché du retail en ligne et des enjeux clés associés afin de définir une feuille de route pragmatique pour entrer sur ce marché. En rebond, Boris Colruyt – Chief Financial Officer, BIRKENSTOCK Asia Pacific, Hong Kong – partagera son expérience terrain sur la meilleure façon de lancer une stratégie omnicanale en Chine continentale.

Aujourd’hui, la plupart des marques occidentales en Chine affichent des résultats au-delà de leurs attentes. Depuis juin 2020, la Chine est entrée dans une nouvelle phase de croissance économique. Au premier trimestre 2021, le PIB chinois a progressé de 18,3% par rapport à la même période l’an dernier, soit un record depuis 1993. Dans ce contexte, les marques grand public profitent de la montée en puissance du revenu disponible par habitant et l’augmentation de la consommation des ménages, respectivement +13,7% et +33,9%. En conséquence, les ventes au détail en ligne ont augmenté de 29,9% et le poids de l' »annual shopping festival » en Chine, équivalent du Black Friday en Chine a presque doublé, passant de 38,4 milliards de dollars en 2019 contre 75 milliards de dollars l’année dernière.

Lors de ce court briefing matinal, en anglais, Kea & Partners, Kea-Euclyd et leur partenaire chinois Fiducia partageront des informations de première main, les dernières actualités et chiffres en direct de Shangaï et Hong Kong pour les industries B to B et B to C clés.

  • Environnement business : actualités du terrain & zoom sur le 14e plan quinquennal chinois
  • Paysage numérique et tendances omnicanales en Chine
  • Témoignages clients et marchés, bonnes pratiques omnicanales

Grand Témoin : Boris COLRUYT, Directeur financier, BIRKENSTOCK Asia Pacific, Hong Kong

Présentation par Rita MA, Associate Director, FIDUCIA Strategy Advisory, Chine & Pierre GARGATTE, Client Services Manager, FIDUCIA Management Consultants, Hong Kong. Bonnes pratiques digitales par Claire GOURLIER, Associée Fondatrice, KEA-EUCLYD, Paris. Introduction & modération par Christine DURROUX, Senior Partner, KEA & PARTNERS, Paris.

RDV en ligne jeudi 3 juin, de 8h30 à 9h45

Dans notre monde où le changement est devenu la norme et les écosystèmes sont chaque jour plus exigeants, les dirigeants doivent à la fois gérer le quotidien, faire bouger les lignes, progresser, anticiper et poser le futur de leur entreprise. Et pour bâtir des modèles adaptés aux réalités du 21ème siècle, il s’agit de penser autrement les façons de transformer et d’ouvrir une nouvelle voie pour inventer les modèles économiques de demain.

En écho à nos engagements d’Entreprise à Mission, nous avons développé neufs champs d’action pour éclairer les chemins de responsabilité possibles. Fruit de notre travail de recherche et d’innovation, c’est une boussole qui permet aux dirigeants de choisir leurs combats et de concrétiser la raison d’être et la responsabilité de leur entreprise en 9 champs d’action.

Ce position paper a pour but d’éclairer ce que nous entendons par le champ « Modèles de croissance & innovation durables ».

Alors que la responsabilité d’entreprise est encore trop souvent perçue comme antinomique d’une entreprise en croissance, comment réconcilier profitabilité & durabilité ? Les expérimentations afin de résoudre cette forme d’injonction paradoxale sont de plus en plus nombreuses, les solutions multiples, avec d’ores et déjà des exemples de réussite emblématiques. Des pistes & des modèles de croissance durable se dégagent aujourd’hui, Kea & Partners en dresse la cartographie.

Au sommaire :

  • Quelles dynamiques de long-terme remettent-elles en cause les 3 modèles de croissance dominants des dernières décennies ? Quels sont les 7 modèles de croissance durable aujourd’hui à l’œuvre ?
  • Quelles différences entre entreprises « impact-natives » et celles dites « legacy » » ? Quelles sont les 4 stratégies d’intégration par les entreprises traditionnelles pour intégrer la responsabilité (sociale, environnementale, gouvernance) au cœur de leurs modèles ? Y va-t-il de leur survie ?

Les modèles de croissance les plus performants de ces trente dernières années ont été caractérisés par 3 ingrédients clés, pour la plupart au mépris de la nature : praticité et plateformisation par le digital (Amazon, Uber), recentrage fort sur le cœur de métier avec variabilisation extrême des coûts et donc surabondance de l’offre, alimentant la surconsommation (Ryanair, Zara), chaînes de valeur mondialisées avec spécialisations régionales (McDonald’s, Boeing). Or, cette « matrice gagnante » est sérieusement remise en cause…

La France, première et régulièrement dans le trio de tête des nations qui ont le « soft power » le plus développé ! Une bonne surprise venant des Etats-Unis [1] souvent critique vis-à-vis du coq gaulois.

Qu’est-ce que le soft power : c’est la capacité à influencer et à orienter les relations avec son écosystème, en sa faveur et par un ensemble de moyens autres que coercitifs ; pour un Etat, c’est exercer un rôle plus important que sa seule puissance numérique ou économique, et pour une entreprise, c’est exploiter des avantages compétitifs et différenciants, au-delà de ceux permis par sa seule part de marché.

Rentrons dans le détail des 6 critères de ce palmarès et au passage et mesurons au passage la grande proximité entre forces d’un Etat et d’une Entreprise :

Nos places d’excellence (parmi plus de 30 pays !)

1. La culture, numéro 1 à 3 selon les années, avec la capacité unique à créer, à porter une vision, dans certain cas à aller à rebours des règles admises (« utopisme éclairé »), à exploiter l’extraordinaire patrimoine français. La culture doit être aussi à l’agenda du dirigeant, une bonne nouvelle mais objet pas facile à manipuler !

2. L’engagement, numéro 1 depuis 5 ans, ou la capacité à entrainer les autres au minimum dans un débat et souvent dans des accords positifs pour tous (planète, clients, citoyens, collaborateurs…). La France avec son réseau diplomatique, culturel, scientifique international parmi les plus expérimentés au monde, a cette qualité et capacité à agir, reconnues par les anglo-saxons, comme en témoigne la COP 21. Dans le registre de l’entreprise, la RSE offre un champ d’expression et de différenciation extraordinaire parmi les autres nations : osons la loi Pacte et l’Entreprise A Mission !

Nos faiblesses fatales (jamais avant la 15e place et plus)

3. La gouvernance, à savoir les règles et dispositifs pour faciliter la prise de décision et l’adhésion collective : nous sommes très mauvais, pire que le critère compétitivité, avec peu de volonté de bouger au niveau des politiques… comme des citoyens, repoussant sans cesse mais attirés par le côté « roi soleil » ; c’est pourtant le sujet majeur de performance d’une organisation collective; en entreprise aussi, comme le révèlent les crises dans certains grands Groupes, mais aussi dans les Coopératives et Mutuelles!

4. La compétitivité, à savoir l’avantage coût et surtout hors coût, permettant de créer l’environnement le plus favorable pour la croissance et la différenciation : pas de surprise sur ce critère, nous sommes mauvais, avec un paradoxe vrai au niveau macro-économique comme au niveau de l’entreprise : excellent au niveau de la productivité individuelle, pouvant mieux faire au niveau de la productivité collective et organisationnelle.

L’entre deux (on a des chances d’être dans le top 10 si on se motive !)

5. L’éducation, autrefois trésor national, en dégradation rapide tant au niveau de l’école, des universités et même des grandes écoles, qu’au sein de l’entreprise où l’on se retrouve contraint de licencier faute d’anticiper les mutations. La France est le pays où l’on forme le moins les personnes en activité…

6. Le digital, ce nouveau critère du classement, autrefois limité au concept de l’informa(tisa)tion, ne se révèle pas si mal. On aime et on soigne bien les jeunes pousses dans la start-up nation. Mais, comme en entreprise, on ne sait pas faire le passage à l’échelle… C’est dommage, il y a des solutions et une marge de progression accessible.

Bref, la voie est tracée, développons ces actifs le plus souvent immatériels [2], faisons de ces 6 critères, notre tableau de bord extra-financier pour la nation et aussi en Entreprise, cultivons et soyons fiers de nos forces, attaquons-nous vraiment à nos faiblesses !

[1] Soft power 30, publié chaque année par l’agence d’influence américaine Portland et le Center for Public Democracy (University Southern California)

[2] Les immatériels actifs, nouveau modèle de croissance, Hervé Baculard et Jérôme Julia

Kea est à l’origine d’une grille d’impact positif, un modèle en 9 champs pour éclairer les chemins de responsabilité possibles. Fruit de notre travail de recherche et d’innovation, c’est une boussole qui permet aux dirigeants de choisir leurs combats et de concrétiser la responsabilité et la raison d’être de leur entreprise.

Associé au champ de la « performance globale », ce position paper dresse un état des lieux de la recherche et la réglementation en matière d’extra financier alors que la crise sanitaire et économique a accéléré les réflexions sur la création et le partage de la valeur.

En 2021, l’Union Européenne se dote d’un cadre ambitieux pour les entreprises en matière de durabilité et de sens à donner à leurs activités. Les objectifs traditionnels des entreprises (maximisation du rendement pour l’actionnaire, croissance des parts de marché, financement par endettement ou sur fonds propres) sont désormais complétés par des objectifs émergents qui impliquent une stratégie extra financière : maîtrise des impacts sociaux, sociétaux et environnementaux, développement de produits et services innovants et accessibles, développement d’une finance durable. Les dirigeants doivent penser autrement la performance.

En parallèle, le Green Deal de l’UE (janv 2020) vise à faire de l’Europe le premier continent à atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2050. Il couvre trois domaines :

  • Réorienter les flux de capitaux vers des investissements durables
  • Intégrer la durabilité dans la gestion des risques
  • Favoriser la transparence et le long terme dans les activités financières et économiques

Au sommaire :

#1 – La place grandissante de l’extra financier dans la performance globale

#2 – Le rôle clé des actifs immatériels dans la création de valeur

#3 – La question de l’intégration entre financier et non financier

La mesure de la performance des entreprises est aujourd’hui entraînée dans une valse à trois temps, avec trois danseurs : le financier, le stratège et l’opérationnel. Le financier, légitime par son expertise et son pouvoir, est gardien du temple de la comptabilité, des chiffres clefs, et du capitalisme créé il y a deux cents ans. Le stratège, pour sa part, construit des business modèles durables, respectueux de l’environnement et des parties prenantes. L’opérationnel enfin, dépositaire des savoir-faire et activateur des immatériels singuliers de l’entreprise, fait le lien entre les deux. La performance globale devient ainsi plus incarnée, concrète et démocratique.

Pour approfondir le sujet : La Revue Kea n°19 présentait, dès 2016, de nouveaux référentiels de mesure et s’interrogeait sur « l’entreprise (dé)mesurée » ou comment gagner en initiatives ce que l’on perd en contrôle.

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