Nous changeons d’ère. Le franchissement de plusieurs limites planétaires remet en cause les conditions de stabilité sur lesquelles s’est construite l’économie moderne. Nous évoluons désormais dans un environnement marqué par des chocs climatiques, géopolitiques, énergétiques, sociaux et technologiques. Parmi ces derniers, l’intelligence artificielle apparaît sans doute comme le plus puissant facteur d’accélération de l’incertitude qui devient une caractéristique durable de notre paysage économique. Dans ce contexte, les dirigeants qui sauront développer la résilience de leur entreprise disposeront d’un avantage compétitif déterminant.
Nous définissons la résilience comme la capacité à transformer l’entreprise en profondeur et dans la durée pour que face à l’incertitude elle reste créatrice de valeur plurielle (sociale, environnementale et économique) au sein d’écosystèmes robustes et de territoires habitables1.
Comment les dirigeants peuvent-ils conduire leur entreprise sur le chemin de la résilience afin qu’elle puisse prospérer dans un monde de plus en plus incertain ?
À l’opposé d’une posture défensive, la résilience est une démarche enrichissante qui repose avant tout sur la transformation des entreprises par les femmes et les hommes. La résilience est une démarche stratégique, systémique et qui concerne l’ensemble des dimensions de l’entreprise : sa stratégie, son modèle opérationnel, son modèle d’affaires, son capital humain et sa gouvernance. Cette transformation concerne aussi bien le modèle opérationnel de l’entreprise que ses offres clients. Elle se décline en 5 actions :
- passer du diagnostic de vulnérabilité à la trajectoire de résilience ;
- travailler en coalitions et à l’échelle territoriale ;
- transformer les modèles économiques vers plus de sobriété, de circularité et pour passer à une économie de la fonctionnalité ;
- transformer l’entreprise vers plus d’agilité, de robustesse et une gouvernance partagée avec l’ensemble des parties prenantes ;
- faire évoluer les personnes, en termes de compétences et de posture, pour donner plus de sens à leur travail.
Passer du diagnostic de vulnérabilité à la trajectoire de résilience
La démarche débute de manière évidente par un diagnostic. Pour ce faire, elle intègre les projections nationales et locales des enjeux pertinents et une étude des vulnérabilités propres à l’entreprise dans ce contexte. Cela doit servir à construire un cadre prospectif du futur de l’entreprise et de ses territoires. Au-delà du diagnostic, la résilience repose sur la capacité à continuellement et structurellement évoluer (agilité, compétences, gouvernance, culture d’anticipation, innovation, partenariats) pour rester robuste quelle que soit l’évolution de l’environnement et du marché, y compris dans des scénarios extrêmes souvent révélateurs.
Elle assume alors des arbitrages explicites (ce qu’on initie, ce qu’on fait perdurer, ce qu’on transforme, ce qu’on arrête) et inscrit cette trajectoire dans la vision financière de l’entreprise.
Par exemple, un assureur a analysé l’impact à moyen et long terme du changement climatique sur la santé mentale de son portefeuille d’assurés (en raison de la localisation et des facteurs de risques des entreprises assurées et de leurs salariés). Au-delà de l’analyse des risques encourus, elle a élaboré une offre de services adaptée pour répondre aux nombreux enjeux de santé, sociaux et sociétaux.
Travailler en coalitions et à l’échelle territoriale
Aucun acteur (entreprise, collectivité, État, citoyen) ne peut s’adapter seul ; les écosystèmes locaux sont la maille pertinente. Il s’agit, pour l’entreprise, de lire ses territoires d’activité comme un système vivant (ressources, écosystèmes, parties prenantes, vulnérabilités) et de faire de l’habitabilité de ce territoire un critère stratégique au même titre que la rentabilité. La résilience se construit par des coalitions locales durables, associant collectivités, entreprises et société civile, qui renforcent l’ancrage territorial.
Transformer les modèles économiques vers la sobriété, la circularité et passer à une économie de la fonctionnalité
La résilience doit aussi s’exprimer dans la proposition de valeur de l’entreprise. Elle consiste alors à associer trois leviers complémentaires : la sobriété (rationnaliser les besoins), l’économie circulaire (diminuer l’impact ressources et déchets) et l’économie de la fonctionnalité (passer du produit à l’usage). Bien menée, la résilience est créatrice de valeur, elle ouvre de nouveaux marchés, fidélise les talents et renforce la marque. Elle est incontournable pour s’adapter aux évolutions actuelles et futures du marché et assurer la survie de l’entreprise.
Par exemple, une filiale d’un groupe bancaire proposant des services de leasing a décidé de promouvoir l’économie circulaire pour développer sa résilience face à la raréfaction des ressources, en faisant évoluer son modèle économique vers de la location de produits de seconde main.
Transformer l’entreprise vers plus d’agilité, de robustesse et une gouvernance partagée avec l’ensemble des parties prenantes
Transformer l’entreprise suppose des structures plus modulaires, des décisions plus proches du terrain et des redondances2 limitées aux points critiques pour la continuité de l’activité, une gouvernance qui intègre les parties prenantes internes et externes dans les choix stratégiques, et un pilotage de la valeur plurielle (économique, sociale, environnementale) par des indicateurs élargis (climat, biodiversité, social) supervisés par les instances de direction.
Les organisations résilientes de demain seront plus distribuées, apprenantes, coopératives, capables de dialogue, rapides dans les arbitrages, sobres en ressources critiques, mais aussi plus engageantes humainement, plus hybrides, articulant intelligences humaines et artificielles.
Faire évoluer les personnes : compétences, postures, sens
Faire évoluer les personnes est indispensable à la transformation des organisations et des territoires. Il s’agit d’acculturer les dirigeants et collaborateurs aux enjeux écologiques et systémiques, de développer les compétences clés de la transition (techniques mais aussi de coopération, de gestion de l’incertitude et de dialogue), et porter une attention particulière à l’humain : construire des récits positifs, donner du sens du travail, préserver la santé mentale des collaborateurs, faciliter le dialogue social, accompagner les reconversions. Ces actions font émerger un leadership de la transformation, fait d’exemplarité, de sincérité, de capacité à embarquer dans la durée et de droit à l’erreur.
Par exemple, un leader du BTP et des concessions forme son TOP 2 000 afin qu’il incarne sa stratégie environnementale et sa mise en œuvre. Au-delà de la mise à niveau des connaissances théoriques sur la systémie des enjeux, cette formation aboutit à un renforcement du leadership environnemental des managers auprès de leurs équipes et de leurs clients, par la maîtrise des enjeux et des réponses apportées par l’entreprise.
Conclusion :
Bien menée, la résilience est indispensable à la survie de l’entreprise face à l’incertitude croissante. Elle touche de multiples enjeux de manière systémique, clarifie l’horizon et permet aux dirigeants de décider et d’investir plutôt que de subir. Elle suppose un leadership lucide (qui assume l’inconfort des arbitrages), doté d’une vision de long terme et capable de tenir le cap dans la durée. Elle s’appuie sur l’individu, qui est à la fois premier levier et premier risque, car il n’y a pas de transformation d’entreprise sans évolution des personnes. Elle s’appuie également nécessairement sur le groupe pour affronter l’incertitude en coalitions, ce qui devient un facteur de sérénité et d’engagement alimentant un cercle vertueux.
1-Nous retenons la 3e acception du mot résilience dans sa définition par le chercheur et biologiste Olivier Hamant : en mécanique, la capacité d’un matériau à se déformer puis à retrouver sa forme ; en psychologie, la capacité à rebondir après un choc ; et dans le champ socio-écologique, la capacité à se maintenir, s’adapter et se transformer dans un environnement fluctuant.
2- Redondances : ressources, processus ou systèmes supplémentaires permettant de garantir la continuité de l’activité en cas de défaillance.
