Position paper co-rédigé par François-Régis de Guenyveau, Directeur R&D du pôle Impact & Transformation responsable

L’exercice stratégique des entreprises s’inscrit encore majoritairement dans une logique de rivalité : le marché serait un jeu à somme nulle où la seule finalité consisterait à croître, quitte à ce que cela se fasse aux dépens d’autrui. Archétypes de cette logique : les GAFAM et BATX, qui jouent sur les effets réseaux pour rafler la mise (« winner takes all ») au point d’inhiber l’innovation et de fragiliser la croissance économique à long-terme (1).

Nous assistons actuellement à une conjonction historique de phénomènes planétaires qui interrogent la prédominance de la logique rivale au profit d’une logique d’alliance. Stagnation séculaire, crise sanitaire, réchauffement climatique, tensions sociales, reconfigurations géopolitique : il s’agit de phénomènes transverses, diffus, durables, aux effets parfois irréversibles, qu’aucun acteur ne peut prétendre résoudre tout seul. De la crise des sous-marins (défense) au consortium des fabricants de cosmétiques (environnement), en passant par le rapprochement de Sekoia, HarfangLab et PradeoHenkel (cybersécurité), l’actualité nous offre chaque jour une preuve supplémentaire de ce basculement. En comprendre les enjeux et les implications en matière de gouvernance va s’avérer critique dans les années qui viennent. Nos travaux en collaboration avec nos clients montrent que les entreprises qui évolueront en vase clos, indépendamment des mutations du monde, sans impliquer leurs parties prenantes dans des projets d’intérêt collectif, ne survivront pas. Ceux qui au contraire seront capables d’hybrider leurs organisations traditionnelles avec des écosystèmes intégrés gagneront en résilience et en performance globale.

C’est tout le propos de ce position paper que d’éclairer ce nouveau champ d’action et de coopération pour les entreprises.

Au sommaire :

  • Quelles sont les dynamiques de long-terme sur le marché qui remettent en cause la logique dominante de rivalité ? Quels sont les nouveaux modèles d’organisation et de gouvernance qu’une entreprise doit être capable de maîtriser ?
  • Quelles sont les 4 étapes clés pour passer d’une logique rivale « business as usual«  à une logique citoyenne « d’écosystème intégré » ?
  • Quels sont les 6 types d’écosystèmes aujourd’hui à l’œuvre ? Quels critères permettent de déterminer le meilleur pour chaque entreprise ?
  • Avec quelles parties prenantes s’associer et quels modes de gouvernance mettre en place pour maximiser la performance et les synergies de son écosystème ?

(1) Le pouvoir de la destruction créatrice, Philippe Aghion, Céline Antonin et Simon Bunel, Odile Jacob 2020

Un article rédigé par François-Régis de Guenyveau, Directeur R&D du pôle Impact & Transformation responsable

Responsabilité : la grande transformation

DieselGate, procès France Télécom, condamnation des géants technologiques, boycott des marques jugées trop polluantes, nouvelles réglementations… « L’eau monte » dans les entreprises et le phénomène est parfois si rapide qu’il peut sembler nouveau. En réalité, la responsabilité a toujours été le grand moteur de l’entreprise. Chaque phase du capitalisme a donné lieu à une nouvelle critique, donc une nouvelle injonction responsable, forçant les organisations à se réinventer. Ce qui est nouveau depuis 20 ans, c’est la nature de la responsabilité et la vitesse de la transformation des entreprises. D’une logique de conformité aux lois, nous sommes passés à une contribution aux biens communs qui doit se refléter désormais au cœur de l’activité.

Entreprise & responsabilité : 2 siècles d’amour et de haine

19ème : pendant que Dickens explore les bas-fonds du Londres ouvrier, von Mohl plaide en faveur de comités ouvriers dans les usines. Première responsabilité incarnée par les lois sociales : préserver la santé physique des travailleurs.

Début 20ème : Ford exporte le travail à la chaîne et Charlie Chaplin se laisse avaler par les rouages de notre folie mécaniste. Deuxième responsabilité, que l’entreprise n’endossera qu’à moitié étant donné l’urgence de la guerre : assurer l’employabilité du travailleur face à l’hubris technique.

Trente Glorieuses : opulence, croissance, matérialisme. L’Occident devient le théâtre de l’érotisation du shopping. La critique s’exprime dans le rapport Meadows, dans les courants New Age, sur les pelouses de Berkeley envahies par une herbe d’une autre espèce ou encore dans le tube de John Lennon, Lucy in the Sky with Diamonds, aux initiales plus que suggestives. Troisième responsabilité, que l’entreprise peine encore à endosser : régénérer la Terre dont nous détruisons impunément les ressources.

Fin 20ème : mouvement, vitesse, changement permanent. Pendant que Gordon Gekko palpe ses millions à Wall Street, Patrick Bateman ne trouve plus de sens à son travail et verse dans la psychopathologie. C’est le début des bullshit jobs et des burn out. Quatrième responsabilité : veiller à la santé mentale des travailleurs.

Et ces dernières années ? Changement de cap ?

Nous assistons à une conjonction inédite de toutes les responsabilités et de toutes les critiques, attisées par les crises de 2001, 2008 et 2020. Décarbonation, inclusion, autonomie, épanouissement, contribution à la société : jamais le capitalisme ne s’est vu attaqué sur tant de fronts à la fois ; jamais les dirigeants d’entreprise ne se sont sentis aussi engagés à jouer collectif. Nous passons de la pulsion à la vertu, de la croissance à la contribution, du paradigme de la conquête à celui de la responsabilité, avec tous les espoirs et les dangers que représente un tel basculement.

Kea a été fondé il y a 20 ans avec l’ambition d’accompagner les dirigeants dans cette transformation de longue haleine. Sa raison d’être a toujours été de construire une troisième voie entre le statu quo et l’activisme. Ni laisser-faire donc, ni mythe du grand soir : l’optimisme de combat, pour reprendre Philippe Aghion [1], résume notre ambition. Le goût de la responsabilité, oui, mais sans renoncer à l’action et la liberté d’entreprendre.

2001 – 2021 : Le marché se transforme vers plus de responsabilité, Kea aussi

2001 : pendant qu’Enron fait faillite et que la bulle Internet éclate, donnant tort à la stratégie court-termiste des investisseurs, Kea naît avec l’idée d’un partnership très ouvert pour garantir le partage de la valeur créée et la transmission du capital des plus anciens aux plus jeunes.

2004 : l’Occident est en panne de croissance, l’Insee multiplie des rapports alarmistes. Chacun se creuse la tête pour trouver de nouvelles sources de valeur. Dans la Revue de Kea n°2, Michel Bon fait de la responsabilisation et de la construction d’un projet commun la clé des stratégies de croissance de demain.

2009 : France Télécom est frappée par une vague de suicides dans le cadre de son plan de transformation. Quelques années plus tard, elle sera la première entreprise du CAC 40 à être condamnée pour harcèlement moral. Dans la Revue de Kea n°12, Jean-Christian Fauvet partage les trésors de la sociodynamique, qui vise à rendre les hommes et les femmes acteurs de la transformation de leur entreprise. Jean-René Fourtou retrace de son côté ce que cette discipline responsable lui a apporté chez Bossard puis Vivendi, tandis que le philosophe François Jullien explore les vertus des transformations silencieuses comme façons de concevoir la stratégie.

2011 : la COP-17 débouche sur la « Décision de Durban », qui reconnaît que tous les pays doivent faire face de manière urgente à la menace grave et potentiellement irréversible des changements climatiques. En parallèle, nous menons le débat avec Michel-Edouard Leclerc et Franck Riboud sur le développement durable et son implication dans l’exercice stratégique des dirigeants, sans langue de bois, devant un parterre de 200 personnes du monde économique.

2014 : la loi Économie sociale et solidaire est votée à l’Assemblée. Elle vise à reconnaître et valoriser ce mode économique spécifique et à provoquer un choc coopératif partout en France. Le Groupe Kea s’inscrit dans cette dynamique en s’associant à la création de Co Conseil, une coopérative de conseil à but non lucratif, sous l’impulsion de Syntec Conseil et en partenariat avec 3 autres cabinets fondateurs.

2018 : soucieux d’incarner nos valeurs dans tous les pays où nous intervenons, nous souhaitons renforcer notre engagement sociétal en Afrique et en Asie. L’accès aux soins, dans un contexte d’explosion démographique, nous apparaît comme prioritaire. Dans cette optique, Kea noue un partenariat stratégique avec Tech Care For All : une start-up de l’économie sociale & solidaire qui commercialise des solutions d’e-santé et en assure le déploiement en s’appuyant sur des réseaux d’entrepreneurs locaux ainsi que sur de grands bailleurs de fonds présents en Afrique et en Inde.

2019 : Facebook et Cambridge Analytica, procès Uber, Amazon assigné en justice par Bercy… Les plateformes sont dans le collimateur. Le think and do tank Entreprises et Progrès [2] nous demande d’animer un cercle de réflexion sur le sujet. Un livre blanc s’en fait l’écho : tout en reconnaissant l’ultra performance de ces modèles économiques, il pose la question centrale du partage de la valeur. Irresponsables, les plateformes ? Pas forcément si l’on se dote d’institutions de régulation adaptées.

2020 : la loi Pacte est promulguée : l’ambition est de faire des entreprises le premier levier de la transformation économique du pays. Kea devient le 1er cabinet européen de conseil en stratégie à adopter la qualité de « Société à Mission ». À la fin de l’année, 88 entreprises ont elles aussi franchi le pas en France ; elles sont une centaine en février 2021 et le mouvement s’amplifie au fil des mois.

Dans la Revue n°24, nous donnons la parole à des dirigeants et philosophe sur leur conception de la transformation en et vers la responsabilité, en contrepoint des grandes lignes de notre démarche.

2021 : B Corp constitue une communauté de quelque 3000 entreprises engagées dans la transformation responsable de l’Économie. Kea la rejoint officiellement en mars.

Côté clients, nous apportons un modèle de référence pour transformer leur entreprise pas à pas et contribuer à un monde économique à impact positif. Nous sommes également partie prenante du do tank « Faire! Mieux » qui a pour vocation d’engager la transformation positive du secteur alimentaire sous forme de coalitions de projets.

Le monde d’après ? Ou l’après Covid ?

Bien malin celui qui peut le prédire, mais certaines tendances se dessinent.

Le périmètre de la responsabilité va continuer de s’étendre. Car, au-delà de sa dimension réglementaire et normative, elle devient un avantage compétitif pour l’Europe, un projet de civilisation. Entre le « capitalisme transnational de plateforme » (Etats-Unis) et le « capitalisme à forte impulsion étatique » (Chine) [3], l’Europe va tenter de construire un « capitalisme démocratique », au service des citoyens, fondé sur la recherche du bien-être, l’éducation, la santé, la culture.

Le défi, bien que globalement plébiscité par la population, est, cela dit, loin d’être relevé. L’Europe peine à le réaliser et à s’imposer en dehors de ses frontières : non seulement elle dépend de l’outillage technologique des deux autres capitalismes, mais elle manque considérablement de coordination politique.

Deux facteurs pourront maximiser ses chances de réussite. D’une part, des institutions capables d’organiser efficacement cette transition à l’échelle européenne, c’est-à-dire de créer les plateformes de partage adéquates, de valoriser les entreprises exemplaires, de sanctionner les resquilleurs. D’autre part, des dirigeants tenaces. Capables de traduire les enjeux RSE dans toutes les composantes clés de leur entreprise. D’éviter le blues des collapsologues et l’utopisme des candides. Et de tenir le cap contre les railleurs… La critique est aisée mais l’art est difficile !

[1] Le Pouvoir de la destruction créatrice, Philippe Aghion, Céline Antonin et Simon Bunel, Odile Jacob, 2020 [2] Entreprise et progrès, association née il y a 50 ans réunissant les dirigeants sensibles à la création de valeurs et pas seulement de la valeur actionnariale. Kea est l’un des membres du comité exécutif. [3] Robert Boyer, Les capitalismes à l’épreuve de la pandémie, La Découverte, 2020

Business model : la nature au chevet du management

2001 : certains annoncent déjà que demain ne sera plus jamais comme avant

15 jours avant le lancement de Kéa, nous travaillons avec excitation quand les tours de New York tombent et avec elles une partie de l’économie nourrie aux stéroïdes : les start-ups s’écroulent, les grands projets portés par la technologie sont arrêtés, les faillites de grands groupes – tel Enron – s’accumulent et mettent à mal la réputation des cabinets d’audit, obligés alors de se séparer de leur branche conseil pour ne pas être juge et partie.

Le mot Transformation prend à l’époque son essor alors qu’il est employé ad nauseam aujourd’hui ; c’est notre baseline et notre conviction originelle que la réussite viendra désormais de l’alignement entre stratégie et culture, qu’il faut donner de l’élan aux hommes pour garantir de « l’élan aux chiffres », que la transformation commence le premier jour et devient une discipline stratégique et non un sujet de gestion du changement, quand tout est déjà ficelé et décidé.

Dès 2002, les affaires reprennent ; la mondialisation passe à la vitesse supérieure et reconfigure les chaînes de valeur. Avec la spécialisation à la maille des continents, la conception, le design, le sourcing, la production et la distribution se retrouvent géographiquement dispersés. Ces transformations changent le modèle d’entreprise : l’organisation matricielle se déploie à grande échelle pour à la fois conquérir les géographies rapidement et conserver à travers des BU mondiales le cœur de savoir-faire. La démographie des grands groupes évolue aussi, avec la disparition de beaucoup de cols bleus, l’outsourcing de métiers à faible valeur ajoutée et l’apparition de processus parfois bureaucratiques pour assurer le command & control au niveau mondial. La culture d’entreprise se transforme : « globish« , fonctionnement en réseau, explosion du transport aérien par la migration continue des cadres !

Notre intuition se vérifie : l’alignement entre stratégie et culture s’avère essentiel, la qualité de l’organisation devient un atout majeur… mais des impasses demeurent.

Il y a 20 ans, les organisations se transforment… et se ressemblent. Dans cet océan de mimétisme, de belles histoires singulières émergent et font référence en France.

Les distributeurs indépendants, basés sur le modèle coopératif, prennent le pas sur les entreprises succursalistes cotées ou non : l’organisation et la culture deviennent ici des atouts concurrentiels distinctifs ; l’approche par le terrain, la proximité avec les territoires, la capacité à sentir les aspirations des clients et à décider au bon niveau sont clés. L’investissement, concentré sur le territoire domestique, leur permet de construire aussi des outils logistiques et technologiques puissants à l’égal de leurs compétiteurs. Les germes d’un changement de damier sont déjà là et nous sommes fiers d’en avoir accompagné deux d’entre eux.

Il y a 20 ans, le 2 septembre 2002, lors du 4ème Sommet de la Terre à Johannesburg, Jacques Chirac prononce cette phrase désormais célèbre :« Notre maison brûle et nous regardons ailleurs ». Le sujet climat est alors absent de la boussole de (presque) toutes les entreprises.

20 ans plus tard, la Covid change le discours, peut-être demain la donne. On annonce que demain ne sera jamais plus comme avant : place au localisme, à la régionalisation des chaînes de valeur, à la souveraineté industrielle, à la décarbonation tous azimuts ! Waouh, la prise de conscience monte chez les dirigeants pour transformer leur entreprise en responsabilité et vers la responsabilité.

La conduite des transformations évolue à l’image des « trois sœurs », une technique agricole adaptative et résiliente : celle-ci mixte trois cultures traditionnelles et complémentaires : la courge, le maïs et le haricot. Chacune d’entre elles œuvre en synergie avec l’autre : le maïs, vigoureux et élancé, pour servir de cadre et de tuteur bienveillant aux autres plantes ; la courge, pour éliminer les doublons et créer les conditions de la croissance ; le haricot, fort en azote, pour donner de l’énergie et accélérer la croissance… Bref, un retour à la nature pour le management !

En miroir, trois transitions sont maintenant à l’agenda du dirigeant et vont s’entrechoquer : transition numérique, transition énergétique, transition démographique ; de cette dernière, on n’entend encore peu parler. Or la démographie, à l’inverse du climat, est la chose la plus prévisible : l’âge moyen des travailleurs va augmenter, le jeune collaborateur sera une denrée rare ; la question des organisations permettant de jouer dynamique intergénérationnelle et évolution des compétences va se poser, à rebours de plein de réflexes ancrés ces 20 dernières années…

La transformation profonde et responsable, c’est d’abord beaucoup d’humilité, une vision, du temps, de l’obstination, de l’agilité dans la trajectoire, du pouvoir d’agir donné aux collaborateurs, pour remettre en cause les idées reçues. Bref, la transformation reste un art et nous donne chez Kéa une raison d’être pour 20 années de plus !

Un article rédigé par Didier Long, Partner & Co-fondateur de Kéa Euclyd, la practice digitale du Groupe Kéa

Digital : demain sera beau

Il y a 20 ans, en l’an 2000, le mésolithique de l’ère digitale !

En 1998, Jean-Paul Giraud, Directeur général de la Fnac était reparti de Seattle rassuré : ce Jeff Bezos sans le sou prétendant créer un nouveau concept pour vendre des livres, avec ses 610 millions de dollars de chiffre d’affaires et autant de pertes, pouvait bien attendre. Amazon pèse aujourd’hui 108,5 milliards de dollars. Jeff Bezos a mis 20 ans pour être l’homme le plus riche du monde là où il fallait plusieurs générations d’héritiers en l’an 2000.

Le Groupe PPR (Fnac, Conforama, la Redoute, le Printemps…) – visionnaire et star du retail – s’est digitalisé à marche forcée… et, 20 ans plus tard, le groupe rebaptisé Kering est devenu un leader mondial… non plus du retail… mais du luxe ! Les marques mondiales « dématérialisées » du luxe ou de l’Internet ont pris le pas sur le marchand, forcément local, bricks and mortar comme on disait en 2000.

Rappelez-vous nos questionnements à l’époque : « Alors demain, au lieu de vendre des produits, on vendra des expériences de consommation, des croisières de rêve, des pèlerinages absolus, dont on aura entendu parler en ligne, vers toujours plus d’immatériel « 

En 2000, il restait seulement EXXON comme valeur pétrole dans le TOP 10 des capitalisations mondiales (les 5 premières 10 ans plus tôt), Microsoft et Intel, génération PC (on était passé de 5 Mégahertz au Gigahertz en 20 ans), entraient dans la fête. Aujourd’hui, les 7 premières capitalisations mondiales sont digitales. D’une civilisation à une autre en 20 ans. De 450Mhz à 4,3 Gigahertz de cadence. Mais en 2000 on croyait à la loi de Moore. Aujourd’hui, elle est morte. La course à la miniaturisation des composants se heurte à l’atome. On attend l’ordinateur quantique… ou la décroissance et le variant Gamma ou un autre virus, peut-être informatique. On ne sait pas. Et ça peut changer les stratégies…

Il y a 20 ans, l’Alliance Renault-Nissan sur laquelle le soleil ne se couchait jamais, du Japon aux États-Unis en passant par la vieille Europe, assemblait tranquillement des composants mécaniques venus des quatre coins de la planète : la civilisation de la voiture… et du carbone. En 20 ans, la voiture est devenue un téléphone portable sur roues toujours connecté, du moteur à combustion à l’électrique, et bientôt posséder une voiture sera has been… pour se déplacer à Paris aujourd’hui mieux vaut posséder un portable avec Waze ou Uber pour commander une voiture ou une trottinette. Demain aussi.

Il y a 20 ans, les gens aimaient leur banquier familial, ce type à gros sourcils un peu bedonnant et rassurant. Celui-là même qui nous avait aidés à acheter la maison à crédit sur 20 ans ou à financer les études du petit, la même banque que papa ! Aujourd’hui, les gens détestent les interfaces vocales de leur banque. Plus personne en ligne ! Le Sahel de l’affect. Demain, il n’y aura donc plus de banques. Juste des applis vocales pour prendre un micro-crédit à la consommation ou pour acheter une voiture, qui vérifieront en live votre solvabilité. Quant à acheter une maison, ce sera has been. On changera tous les ans de quartier grâce à une nouvelle appli. Le travail ne se faisant plus qu’à distance.

Il y a 20 ans, j’étais en Silicon Valley, on rêvait éveillés et sans substance ! On créait une nouvelle société New Age hyper coooool. Genre Joachim de Fiore et son Nouvel Age de l’humanité. La Rédemption en ligne. Avec pleins d’amis et d’ami.e.s d’ami.e.s sur le wouaib. Aujourd’hui nos gosses sont harcelés en ligne, Cambridge Analytica a sonné le glas de la politique et votre vie n’est privée que pour votre conjoint, que Google Amazon Instagram ou Facebook connaissent mieux que vous. Peut-être que demain on pourrait inventer un digital avec un visage plus humain. Qui intègre et protège. Inclusif et plus fraternel.l.e.

En 20 ans, la logistique mondiale s’est complètement digitalisée de la salade à l’assiette, les centrales d’achat locales sont aussi devenues des plateformes mondiales digitalisées boostées par les IA. La planète a été englobée (on dit aussi globalisée) par des réseaux toujours plus rapides. Les GAFA sont devenus des États mondiaux, à qui il ne reste plus qu’à battre monnaie, lever l’impôt ou faire la guerre. La guerre, elle, ne se fait plus sur le champ de bataille mais avec des drones commandés à des milliers de kilomètres de là. Vers toujours plus d’échanges planétaires immatériels à la surface d’une planète englobée de données liquides.

Mais maintenant, en même temps que ce mouvement de mondialisation boosté par la data et la mobilité (rappelez-vous les cabines téléphoniques et les téléphones gris en 2000), nous allons vivre un mouvement de relocalisation, de défense de l’intime, des communautés et des liens sociaux toujours plus fragiles. Et le digital en sera le support. Le global c’est le local sans les murs. Le Covid, premier avatar du crash écologique, va ramener l’intime, le foyer, la tribu au centre. Via le digital.

En 20 ans, qu’avons-nous fait de nos rêves ?

Et si on inventait pour demain un digital plus humain ?

20 ans qu’on essaie chez Kéa Euclyd.

Point n’est besoin d’espérer pour entreprendre, ni de réussir pour persévérer

Parfois, ça marche !

Un article rédigé par Brice Auckenthaler, Partner & Co-fondateur de Tilt ideas, le trublion de l’innovation du Groupe Kéa

Le futur a (toujours !) de l’avenir

2001 – 2021 : 20 ans d’innovations qui ont marqué le monde

Dans les pays anglosaxons, le nombre 20 est utilisé pour mesurer l’acuité visuelle (20/20 indiquant une vision normale à 20 pieds, communément utilisé pour vouloir dire « une vision parfaite »). En numérologie, 20 fait référence au changement (cela tombe bien pour un groupe tel que Kéa qui est tombé dans la transformation comme Obélix dans la potion magique) et, plus précisément, à l’amélioration. Et 20 dans le Tarot est la vingtième carte du jeu. Elle montre l’étape ultime avant le l’obtention du Graal. Et le Graal, en matière d’innovation, cela signifie faire écho à des utopies. Jetons donc un œil pour vérifier que les innovations lancées depuis 2000 ont contribué à un progrès… for Good.

Après ces années 80 foisonnantes d’énergie, les années 2000 furent les années de prise de conscience d’un besoin de sens derrière l’acte de consommer et de manager des équipes.

Pour l’illustrer, le panorama qui suit va parler d’initiatives plutôt que d’innovations. Car l’innovation est un formidable mot valise dont on se sait plus trop bien ce qu’il recouvre, voire, qui limite aux seuls champs du produit, du service ou de la techno ; alors que le terme initiative embrasse plus largement. Après tout, étymologiquement, ‘’entreprendre’’, c’est bien prendre l’initiative, n’est-ce pas, en rêvant de s’appuyer sur une utopie pour chaque nouvelle initiative. À chaque initiative évoquée, nous vous proposons d’en tirer un enseignement. En effet, comme chacun sait, derrière toute innovation, il y a un effet pervers potentiel (Paul Virilio disait ainsi que lorsqu’on invente le TGV, on invente l’accident à grande vitesse…).

2000, big bang ! Le nouveau siècle démarre fort avec un potentiel bug, craint par tous, qui a tétanisé l’ensemble de la planète… mais qui ne s’est pas produit dans les faits. A contrario, 20 ans après, personne n’a anticipé le covid-19. Moralité : prendre l’initiative, c’est avant tout identifier le champ des (im)possibles pour s’y préparer. C’est le rôle de ce que nous appelons la prospective. Ainsi, qui aurait pensé que le petit libraire on-line Amazon deviendrait une telle incontournable place de marché 20 ans après ? Le coup de génie d’Amazon fut d’avoir saisi le côté addictif (hystérique ?) de l’achat immédiat.

Utopie # 1 : la communication globale. En la matière, indéniablement, le smartphone en est la meilleure incarnation, devenu notre doudou à tous, et particulièrement en 2007 avec l’iPhone et toutes les applis associées du type App Store. Moralité : quand une marque est forte, son champ d’innovation n’est pas cantonné à son métier d’origine mais à sa raison d’être. Et l’innovation permet alors d’étendre le domaine d’une marque. Ce qui signifie impérativement que l’innovation qu’elle lance soit cohérente avec cette raison d’être. En 2000, qui aurait cru qu’Apple – fabricant de machines – étendrait son domaine également dans les services (25% de son CA aujourd’hui) ? Et qui aurait pensé qu’un téléphone, un jour, servirait à prendre des photos et bientôt (allez savoir) à faire le café. Dans le même registre, avec les rouges à lèvres début 2020, Hermès lance son 16eme métier, loin du cuir, métier d’origine.

Utopie # 2 : me myself I. L’explosion des initiatives self-oriented, miroirs de soi-même du type via les réseaux de mise en relation (Instagram, Twitter, LinkedIn… et autres Tik Tok) ont clairement transformé la manière dont les gens se valorisent. For the better ? Faut voir. Moralité : ne jamais oublier que dans les démarches d’innovation dites collectives, c’est avant tout l’intérêt de l’individu qui prime (‘’ai-je envie et à quoi cela va-t-il me servir de m’impliquer ?’’)

Utopie # 3 : les hyperconnectivité et mobilité ATAWAD. La démocratisation de la Wifi (devenue élément socle de la pyramide de Maslow 😊) et du GPS en sont deux exemples. Sans GPS, pas de boussole dans notre vie. Le GPS n’était pas une innovation récente, puisque la techno est apparue dans les années 60, mais sa démocratisation n’intervient véritablement qu’au milieu des années 2000. Moralité : certaines initiatives mettent du temps à se déployer avant d’être une évidence. L’innovation est un marathon, faut-il le rappeler (Nespresso a attendu au moins 10 ans avant de devenir une des marques les plus fortes du groupe Nestlé où peu de gens imaginaient possible de vendre un café en capsule). En matière de time-to-market et d’initiative innovante, citons ici aussi la Logan (lancée en 2004). Personne chez Renault ne pensait possible de concevoir et commercialiser une automobile en 2 fois moins de temps et deux fois moins chère.

Utopie # 4 : la ludification du monde. Ainsi les jeux vidéos, marché colossal sur lequel les géants Microsoft, Sony, Nintendo (et sa Switch lancée en 2017, après sa Wii en 2006) ou encore Ubisoft se battent à qui lancera la nouvelle génération de jeux avant l’autre. Demain, se profile l’arrivée des innovations Metaverse (ie. des univers façon Matrix – né en 1999 – ou Second Life en 2003). YouTube et tous les distributeurs de contenus vidéos type Netflix et Amazon Prime Vidéo s’inscrivent dans ce type d’initiative. Au-delà, c’est toute l’économie de l’abonnement qui est née, et qui nous lie (pour ne pas dire nous ‘’ficelle’’) dans une société où le ludique prime. L’infotaintment à tous les étages s’inscrit aussi dans cette tendance : entre 2000 et 2010, les médias s’ouvrent à de nouveaux modèles : les quotidiens gratuits avec 20 Minutes, les réseaux sociaux avec Facebook et Twitter, la chaîne d’info sur la TNT avec BFMTV et le journalisme payant en ligne avec Mediapart.

Utopie # 5 : la meilleure médecine réside dans l’alimentation. Dans l’alimentaire, les initiatives les plus marquantes depuis vingt ans incarnent indéniablement un retour aux sources : le bio, le local, l’urban farming, avec ses fermes verticales, les produits avec un minimum d’emballage… Moralité : le rôle des marques, demain, ne sera-t-il pas en priorité de se faire paradoxalement oublier, au profit d’un lien direct au producteur ? De l’alimentaire à la santé, il n’y a qu’un pas : en matière de santé, des percées cruciales pour notre avenir ont été réalisées et les 20 ans derrière nous ont été riches sur le plan scientifique : du Boson de Higgs (2017) à la première photo d’un trou noir (2019) en passant par les avancées de la thérapie génique (cf. l’Human Genome Project), les neurosciences, la télémédecine, les biotech…

Utopie # 6 : L’économie circulaire et les nouveaux usages qu’elle entraîne : la seconde main, le recyclage, la réparabilité, les cosmétiques solides (shampoing démaquillants, déodorants…), mais aussi l’imprimante 3D (qui pourrait nous transformer en acteur DIY) ou la fusée réutilisable de SpaceX qui ouvre des portes pour la conquête de l’espace niveau prix et durabilité. Moralité : en 20 ans, la prise de conscience qu’innover c’est bien pour l’humain, mais que cela doit être bien pour la planète aussi en limitant le poids de l’anthropocène s’est exacerbée. On peut citer aussi l’accélération du déploiement des nouvelles mobilités électriques (l’électrochoc Tesla) et, dans un autre registre, l’avènement de la fusion nucléaire sans déchets (au lieu de la fission et en alternative à une autre innovation devenue essentielle mais plus négative pour le climat ou la santé : les gaz/pétrole de schiste, au même titre que les OGM),

Utopie (dystopie ?) # 7 : la traçabilité et le contrôle. Face à la paranoïa qui déploie ses rets, les années 2020 ont également vu naître trois autres innovations : le QR code (comment s’en PASSer désormais ?😎), Google Home (nous contrôlons tout chez nous maintenant) et la reconnaissance faciale (déjà largement déployée en Chine et outil de contrôle social, tel que la saga dystopique Black Mirrors le décrivait). Moralité : l’innovation doit rester démocratique sinon Georges Orwell va sortir de ses gonds.

Utopie # 8 : la plateformisation. Autrement dit, la boîte de Pandore qui nous fait entrer dans un univers visuel sans fin (Netflix, Disney + et leurs séries addictives…) facilite un accès à des services (AirBnB, Über, Doctolib…) ou à de la distribution btob ou btoc (les marketplaces, nées en 2003, ainsi que les services de click & collect et de livraison à domicile). Quelle que soit la taille d’un commerce, l’omnicanalité devient un enjeu de pérennité. Moralité : la fameuse innovation dite de rupture consiste à challenger les soi-disant règles et habitudes pour court-circuiter des systèmes en place : ainsi les cryptomonnaies (qui contournent les règles des systèmes financiers). Le Drive (né en 2004) s’inscrit dans cette tendance aussi. L’Überisation, quant à elle, a généré un effet pervers : l’esclavagisme lié à la traçabilité des non-salariés, soi-disant autonomes mais surtout très dépendants.

Utopie # 9 : l’entreprise, lieu de bien-être ? L’innovation s’est également déployée à l’intérieur des systèmes générant les innovations, pour mieux mobiliser l’intelligence collective et motiver en donnant les clés du futur aux collaborateurs. L’open innovation (née en 2003 à Berkeley), l’holacratie (conçue en 2001), le design thinking ou la Yugaad inno (visant à simplifier au maximum) sont devenues des pratiques renforçant ce que nous appelons la Q.I (qualité d’initiative), favorisant ainsi des comportements d’intrapreneurs. Et accouchant ainsi notamment des ‘’start up nations’’ dans beaucoup de pays. Moralité : à l’instar de l’effet bifidus, la meilleure innovation doit créer un effet en interne avant d’être déployée vers les clients.

Comme vous pouvez le voir, la plupart des innovations qui ont marqué ces 20 dernières années sont en fait assez ambivalentes : d’un côté, l’accès à l’infini des possibles et un « humain augmenté » (le transhumanisme sera sans doute pour la prochaine décennie…) qui se ressource sur ses propres productions. De l’autre, une source de ‘’misère’’ – appauvrissement du contenu réel et de valeur faciale au profit de la masse – l’avènement d’un homme augmenté mais malheureux : qui ne dort ni ne meurt plus, capricieux, jamais satisfait et en distorsion cognitive du fait de cette ‘’massive distraction’’.

Et devant, dans les 20 ans qui viennent, d’ici 2040 ?

Et si le Covid-19 était un formidable agent de transformation innovante ? Gageons que cette pandémie fera germer de nouvelles initiatives. Chez Tilt ideas, nous misons beaucoup sur ce que nous appelons l’Innovation for good. Autrement dit, celle qui place l’humain et la planète au cœur (le fameux HtoH), celle qui revendique ce que les Japonais appellent l’omotenashi (la prise en considération) ou, en d’autres termes, celle qui réenchante vraiment (au sens Weberien du terme), c’est-à-dire celle qui concilie aspect social, économique et politique. Sinon ? Peut-être nous acheminerons-nous vers un ‘’Bug’’ tel que décrit par Enki Bilal…

Après le succès des deux premières éditions, le Groupe Kéa est à nouveau un partenaire de premier plan du Campus de l’Innovation Managériale (CIM), organisé par l’Institut de la Sociodynamique (ISD).

Les 24 heures du CIM

en partenariat cette année avec Les Échos, les 25 et 26 novembre 2021 de midi à midi.

Cette troisième édition – 100 % digitale – s’avère à nouveau riche en témoignages, contenus et apprentissages. Le Campus en 2021, c’est…

>>> UN PROGRAMME SUR 24 HEURES, DU JEUDI 25 NOVEMBRE MIDI AU VENDREDI MIDI

>>> DES CONFÉRENCES RETRANSMISES EN DIRECT DE PARIS, LYON, HONG KONG ET QUÉBEC

Un plateau exceptionnel de personnalités du monde académique et économique telles que :

Michel-Edouard Leclerc / Laurent Bibard / Myriam El Khomri /

Geneviève Ferone Creuzet / Étienne Klein / Pierre de Villiers /

Florent Menegaux / Charles-Henri Besseyre des Horts / Cécile Arbouille / Mathias Vicherat / Christian Monjou

>>> UNE QUARANTAINE D’ATELIERS EXPÉRIENTIELS, EN DISTANCIEL TELS QUE :

> Future of Work : comment engager vos collaborateurs avec enthousiasme

> Pour en finir avec les biais futuricides qui empêchent de penser le futur

> Art storming : grâce à l’art, faire émerger l’intuition face à des questions complexes

> Hybridons le travail !

> La décision par consentement

> Musique, écoute et raison d’être

Acheter son billet permet de se créer un compte et d’assister à tout ou partie de l’événement, de réserver sa place dans les ateliers et de bénéficier du replay des conférences durant les 15 jours suivant l’événement.

La ligne éditoriale

L’ambition de cette édition est de penser ensemble la transition des organisations, en lien avec la société et leurs écosystèmes, en considérant autant leur réalité future que le chemin à emprunter pour y parvenir. Les ateliers et conférences sont construits autour de 4 grands thèmes. En parallèle, le SPA (la Sociodynamique pour Agir) se déroulera en live continu pour vous sensibiliser et/ou vous former à la sociodynamique.

LE POUVOIR & SON PARTAGE : qui mettre aux manettes pour des organisations responsables ?

> Qu’est-ce que le pouvoir ? Qui le détient vraiment : les dirigeants, les hommes et les femmes du terrain, les partenaires sociaux… ?

> Comment se régulent les jeux de pouvoir ?

> Quel exercice responsable du pouvoir à l’heure de la loi Pacte ?

> Y a-t-il de nouvelles formes de gouvernance en émergence ?

LA CROISSANCE & LA PERFORMANCE : quel développement possible dans un monde fini ?

> Comment mesure-t-on la valeur d’une entreprise aujourd’hui ? Selon son taux de croissance, sa rentabilité, sa performance durable ou sa contribution à la pérennité de ses écosystèmes

> Faut-il repenser la notion même de performance ?

> Le niveau d’engagement des collaborateurs est-il un actif à prendre en compte ?

> En quoi la raison d’être, promue par la loi Pacte, contribue à la performance de nos organisations ?

LE TEMPS & L’ESPACE : quelle liberté de rythme et de lieu à l’heure de l’urgence et de la mondialisation ?

> Comment concilier un horizon responsable de long terme avec des exigences légitimes de performance à court terme ?

> Qu’est-ce que la crise sanitaire va transformer durablement dans nos espaces et temps de travail (conception des lieux de travail, ergonomie, digitalisation des pratiques, horaires et rythmes de travail…) ?

> Comment concilier distance physique et proximité relationnelle, autonomie et contrôle ?

> La technologie accélère les rythmes de travail. Sans temps morts, comment la créativité – qui demande une forme d’oisiveté – peut-elle se développer ?

> Peut-on imaginer des rythmes de travail individuels sans que ce soit au détriment du rythme collectif ?

L’HOMME & LE TRAVAIL : en quoi altérité et liens humains enrichissent-ils le capital social ?

> Serons-nous toujours obligés de travailler demain ? Et, si oui, pourquoi (le sens) et pour quoi faire, avec quelle utilité sociale ?

> Le digital pousse le travail hors les murs de l’entreprise. Dans ce contexte, quelle est la protection du salarié ?

> Est-ce que le travail à distance finira par tuer les derniers collectifs du travail ? Après la fin de la classe ouvrière dans les années 80, la fin des entreprises incarnées au 21ème siècle ?

> Comment se développe l’intelligence artificielle ? Est-ce au bénéfice de l’enrichissement des tâches et des compétences ou de l’appauvrissement de l’emploi ?

> Comment arrêter de se recruter soi-même pour générer une vraie diversité dans les entreprises ?

> Parité femmes / hommes : faut-il imposer les femmes à la tête des entreprises ?

L’ambition

Rassembler des personnalités du monde de l’entreprise, de la recherche ou de la société civile, pour débattre, témoigner et participer à la construction d’un futur désirable pour les organisations.

Le programme invite à sortir des champs managériaux classiques pour repenser le travail et l’entreprise. Cette année encore, il sera fait d’échanges essentiels avec ceux qui, concrètement, inventent les modèles de management de demain.

Kéa à la manœuvre de plusieurs grands rendez-vous

Nous coconstruisons le CIM depuis son origine parce que nous avons cofondé l’ISD, en hommage à Jean-Christian Fauvet et parce que la vision de l’Institut fait écho au projet collectif de Kea.

Les différents formats du CIM sont autant d’occasions d’affirmer nos convictions sur ce qui fait la performance des entreprises – la responsabilité, la culture, le sens, un leadership inspirant, le développement de l’autonomie – et notre conception particulière de l’action : la transformation n’est pas l’affaire d’un grand soir, elle se construit pas à pas. À l’image du super héros, Kea & Partners préfère celle du jardinier qui crée les conditions favorables de la performance sans tirer sur les pousses.

Article issu d’un dossier réalisé par Miren Lartigue pour Actuel Direction Juridique. Février 2021

Les premières entreprises qui ont adopté la qualité de société à mission ont dû se pencher sur la création de ce tout nouvel organe social qu’est le comité de mission. Témoignage de David-Emmanuel Vivot, chargé de la mission du cabinet de conseil en stratégie Kea & Partners.

C’est le premier cabinet de conseil en stratégie à avoir fait le pas. En mars 2020, Kea & Partners a adopté la qualité de société à mission et en a confié l’animation de son comité de mission à David-Emmanuel Vivot, Senior Partner de ce cabinet qui emploie environ 150 consultants en France. Engagé dans l’économie sociale et solidaire, l’associé est également en charge du programme « Kea acteur de la société » qui vise à encourager les clients, les partenaires et les consultants du cabinet à mener des actions à impact sociétal, « en apportant notamment une aide aux ONG et aux communautés locales », précise-t-il. Un programme mené en lien avec un cabinet de conseil non-profit, CO-Conseil, dont Kea & Partner est l’un des membres fondateurs.

Un regard externe et indépendant

Le comité de mission de Kéa compte dix membres, soit « un bon nombre pour être efficace », estime l’associé. « Ce n’est ni trop ni trop peu si on veut les réunir régulièrement et pouvoir dialoguer autour de la table. » Six d’entre eux sont des personnes externes à l’entreprise. « Il faut une majorité de membres externes pour avoir un regard objectif et indépendant », commente-t-il. Le cabinet a prévu de rémunérer cette fonction, à hauteur des jetons de présence des conseils d’administration, « car nous pensons que c’est un engagement important qui mérite d’être rétribué ».

Un organe de gouvernance d’un genre nouveau

Au sein de Kéa, le comité de mission aura deux rôles à jouer. « La première mission est celle qui est fixée par la loi et qui consiste à évaluer et rendre un avis sur le respect des engagements pris par l’entreprise et inscrits dans ses statuts. La seconde, plus stratégique, consiste à proposer des orientations sur la bonne façon d’atteindre ces objectifs », explique David-Emmanuel Vivot. Les membres du comité peuvent alors interroger le cabinet sur ses réalisations comme sur ses projets en cours ou à venir.

« Nous sommes en phase d’acquisitions en ce moment, et ils nous ont demandé si ces opérations sont bien en adéquation avec nos engagements en qualité de société à mission », ajoute-t-il, à titre d’exemple.

Un casting presque parfait

Pour choisir les personnes à même d’assurer ces deux niveaux de mission, le cabinet a fait appel à des profils bien ciblés en termes de compétences. Parmi les membres externes à l’entreprise figurent ainsi « des clients des grands secteurs sur lesquels nous intervenons – l’industrie et le luxe –, une représentante du monde des Business Angels, la représentante d’une ONG environnementale, un expert de la prospective membre de

l’Institut des futurs souhaitables et un professeur d’HEC en tant représentant des grandes écoles, qui sont notre principal vivier de recrutement ».

Ils siègeront aux côtés de quatre membres de l’entreprise : le P-DG, Arnaud Gangloff, le directeur général du cabinet CO-Conseil, Benoît Gajdos (également associé de Kea & Partners), David-Emmanuel Vivot, chargé de l’animation de la mission avec une consultante, Solène Croguennec. La présence du président du cabinet au sein du comité de mission est « indispensable », estime l’associé, qui n’a qu’un seul regret : « avec 3 membres féminins, ce comité n’est pas assez paritaire, c’est un critère que nous n’avons pas assez pris en compte alors que le cabinet est très engagé sur ce terrain avec un index de 95/100 ».

En toute confidentialité

Sur un plan plus pratique, « nous prévoyons deux réunions du comité par an, avec des points de contact entretemps », précise-t-il. Dans un premier temps, « nous allons préparer tout un ensemble de documents que nous souhaitons partager avec les membres du comité sur chacun de nos engagements ». Le Code de commerce prévoit que le comité peut procéder à toute vérification qu’il juge opportune et se faire communiquer tout document nécessaire au suivi de l’exécution de la mission. « L’un d’eux m’a demandé s’il pourrait interroger un de nos clients, et j’ai répondu oui ». Sans surprise, les membres du comité ont été tenus « de signer un accord de confidentialité ».

Le territoire a le vent en poupe. On en découvre toute la richesse inexploitée et il se révèle comme la seule maille possible pour résoudre la complexité dans toutes ses dimensions : économique, écologique, sociale. Thibaut Cournarie, Directeur chez Kea & Partners et Anne Risacher, Senior Partner livrent leur analyse pour Alliancy Le Mag.

Chaque région s’attache bien entendu à la bonne santé du sien, en valorisant notamment les ETI qui l’habitent, porteuses d’innovation et de croissance mais souvent méconnues. Mais c’est aussi une question de stratégie d’entreprise. Chaque entreprise en effet dépend de la vitalité de son environnement, c’est une évidence qui se résume le plus souvent en termes d’”opportunités” et de “menaces”, en tant que données d’entrée d’une stratégie. Cette approche “toutes choses égales par ailleurs” regarde l’entreprise de manière isolée et empêche de concevoir des stratégies de synergie dans lesquelles elle serait actrice de l’essor de son environnement.

Le glissement progressif des stratégies d’entreprise

Des entreprises ont déjà pris la mesure de ces enjeux systémiques en considérant leur écosystème non plus comme une donnée mais comme un facteur d’innovation et de croissance. C’est le cas de la filière aéronautique où des centaines d’entreprises collaborent étroitement autour des projets des avionneurs. C’est le cas aussi dans l’agroalimentaire et l’agriculture où les filières animales et/ou végétales s’organisent en vertical comme en horizontal.

Ces collaborations sont nées d’abord pour répondre à une nécessité de performance économique. Elles ont laissé hors de leur champ de vision deux autres dimensions fondamentales : la préservation des équilibres écologiques et le développement social. Or la performance durable des entreprises dépend autant de ces deux facteurs que de la vitalité économique de leur environnement. Les dynamiques économiques, écologiques et sociales sont si étroitement imbriquées qu’il est impossible de les modéliser à l’échelle d’entreprises mondialisées et diversifiées. Le territoire est la seule maille à laquelle il est possible d’appréhender la complexité de ces trois dimensions à la fois.

Vers une stratégie “business to territoires”

Nous définissons le territoire comme une portion géographique d’un écosystème où les acteurs qui y vivent et travaillent ont tissé entre eux, au fil du temps, des liens politiques, culturels, économiques et sociaux pour former un système qui a une cohérence et une dynamique singulières. Certains acteurs comme les banques ou les coopératives agricoles mettent en avant leur proximité avec “les territoires”. Mais du discours marketing à une stratégie “business to territoires”, il y a encore du chemin à parcourir.

Cette approche s’appuie sur deux principes qui génèrent un cercle vertueux : toute entreprise dispose d’opportunités d’investissements stratégiques dont certains peuvent contribuer au développement de son territoire ; ce développement ainsi favorisé agit rétroactivement de manière positive sur le développement durable de l’entreprise.

Une stratégie “business to territoires” consiste donc à identifier les champs de synergie favorables à un développement mutuel. Il peut s’agir de champs économiques (balance commerciale du territoire, innovation, financement d’infrastructures…), de champs sociaux (éducation, santé, insertion sociale, inclusion des minorités…) ou encore de champs écologiques (biodiversité, qualité de l’air, transition énergétique, réduction des déchets…).

Il s’avère que tous ces champs sont en réalité des communs territoriaux, ce qui signifie que leur développement ou leur préservation bénéficie à tous les acteurs d’un territoire mais qu’aucun ne peut seul en prendre la charge. Par exemple, un meilleur accès des jeunes habitants d’un territoire à l’enseignement supérieur profite aux entreprises, aux familles et aux pouvoirs publics mais aucun de ces acteurs ne peut à lui seul construire, promouvoir et assurer le succès d’une offre d’enseignement supérieur. Pour une entreprise, cela signifie qu’une stratégie “business to territoire” passe par des coopérations avec des partenaires comme avec des administrations, des concurrents ou des associations. Un exemple emblématique est celui du Lac Tissø au Danemark où 8 grands acteurs locaux dont une raffinerie, une centrale électrique et la municipalité coopèrent depuis les années 70 pour gérer de manière circulaire leurs ressources.

Les liens affinitaires de réciprocité et de connivence qui se nouent ainsi entre partenaires et avec les clients sont beaucoup plus durables que des relations transactionnelles. C’est en soi un bénéfice inestimable qui vient s’ajouter aux nouvelles opportunités de développement apportées par ces collaborations. Mais au-delà des attraits privés des stratégies territoriales, ce sont leurs impacts écologiques et sociétaux qu’il faut souligner. Elles sont un outil incontournable des transitions vers une économie souhaitable.

Fin février 2020, en quelques jours, la capitalisation boursière des entreprises de l’aéronautique commerciale a fondu de plus de moitié. Le moteur de la croissance de l’industrie française – une croissance double de celle de l’économie européenne depuis près de 10 ans – a calé.

Le secteur le plus prédictible – jusqu’à 8 ans de carnet de commandes pour les monocouloirs – est devenu irrationnellement erratique. Il entraîne dans sa chute tout un écosystème fait de grands groupes européens et de centaines d’ETI et de PME : le GIFAS (groupement des entreprises aéronautiques françaises) compte plus de 400 adhérents et le BDLI, son équivalent allemand, plus de 230. Soit près de 500 000 emplois en Europe !

Cette descente aux enfers compromet aussi des équilibres précieux : la contribution positive à la balance commerciale extérieure, la machine à innover de l’industrie de pointe (avion électrique, baisse des émissions carbone, pilotage autonome…), le dynamisme des territoires et des régions à l’origine d’ambitieux programmes concertés pour industrialiser et se construire un avenir dans les technologies…

L’échiquier a changé, les règles sont modifiées et le bouleversement s’annonce durable

Les différentes analyses prédisent un trafic passagers à fin 2020 équivalent à 70 % de celui de 2019 pour les plus optimistes, à 40 % seulement pour les plus pessimistes. Le retour au niveau de 2019 se fera attendre : 2023 peut-être, voire 2025 suivant les rebonds de la pandémie et la capacité à la contenir. Et cela sans compter les conséquences comme les changements des habitudes de déplacement.

Bien entendu, ces prévisions ne sont pas homogènes : les vols domestiques sont les plus rapides à reprendre, les long-courriers les plus tardifs. Ainsi on peut projeter un retour en vol de toute la flotte des A320 d’ici à 2022, alors qu’environ 65 % seulement des avions des familles « anciennes générations » de long-courriers retrouveront les airs à terme.

Retournons six mois en arrière : les prévisions d’activité industrielle permettaient de servir en avions neufs les opérateurs pour deux besoins : accompagner la croissance du trafic aérien passagers (+4,5 %/an mondialement), et renouveler des appareils d’ancienne génération pour de plus confortables et surtout plus économiques. 60 % de la production était destinée à la croissance, 40% au renouvellement. Les conséquences aujourd’hui sont claires : d’une part, en absence de croissance de trafic, les opérateurs n’ont pas besoin de nouveaux avions ; d’autre part, avec la chute des revenus, ils ne savent pas financer le renouvellement de leur flotte vieillissante.

Il a fallu trois décennies à cette industrie européenne pour rivaliser avec ses concurrents américains et pour contenir, par l’avance technologique, les projets émergents russes, chinois, coréens ou japonais. Il y a eu des succès et des embûches, des joies et des peines. Il nous faut conserver cette position de coleader mondial.

Avec ces perspectives dures, seule une stimulation extérieure peut faire passer le cap à notre industrie aéronautique. Les mesures annoncées par les États sont de cette nature. Elles doivent permettre de maintenir le niveau d’activité à plus de la moitié de son nominal. Ce qui est en jeu ? La poursuite des programmes de R&D ; le maintien en activité, même ralentie, de l’outil productif ; la continuité d’un flux de talents formés aux métiers ; la poursuite de l’introduction des nouvelles technologies ; la poursuite de l’expansion à l’international.

Cependant, il faut être réaliste : les entreprises du secteur sont vulnérables, elles sont restées trop petites et trop peu présentes en dehors de leurs frontière domestiques. Notre étude de 2018 basée sur 29 critères révélait que 50% des fournisseurs français et allemands étaient à risque fort d’exclusion des prochains programmes avions, voir même du secteur aéronautique plus généralement. Ces points de faiblesse étaient vrais il y a 24 mois quand tout s’annonçait pour le meilleur, ils redoublent de criticité en période de coup de frein.

De quelles natures sont les transformations à mener ? Rapprochement stratégique, recapitalisation, rationalisation, équilibre avec une activité militaire ou dans les services, pénétration à l’international accélérée… elles sont spécifiques à chacun des cas.

Ce qui est commun c’est l’esprit dans lequel mener ces transformations : elles doivent être nécessairement empreintes de responsabilité. Les dirigeants de ces entreprises ainsi que les partenaires industriels et financiers ont la lourde charge non seulement d’adapter les entreprises à la chute dramatique d’activité mais également la responsabilité de recomposer le paysage industriel et de réinventer un modèle. Un modèle européen de coalition d’entreprises partageant une vision de l’industrie, qui s’impose face aux modèles américains et asiatiques.

Pour la sixième année consécutive, LSA a recueilli les projections d’une vingtaine d’experts du retail sur les enjeux de 2021. Ils décrivent un commerce en pleine transformation. Ci-dessous le point de vue de Christophe Burtin.

La Covid 19 a accéléré et révélé le besoin croissant de sens du citoyen consommateur. Au-delà de redéfinir sa raison d’être, le commerçant doit réinventer les raisons d’y venir. Bâtir un magasin à impacts positifs et démontrer la réalité de ses impacts va devenir clé. La transparence sera exigée pour pouvoir continuer à exercer.

La prospective nous éclaire sur les défis à relever. La question est de savoir passer les différents chocs qui vont s’inviter de manière imprévue. Les risques vont devenir incertitudes. Par exemple, notre système est très dépendant d’un pétrole pas cher et les marchandises comme les clients sont sur les routes avec des distances parcourues pas toujours raisonnables. Les équipes du Shift Project nous annoncent d’ici 10 ans un pétrole moins disponible pour l’Europe et des alternatives très peu crédibles en dépit des annonces des pouvoirs publiques. Les matières premières vont manquer. À l’amont, les intrants agricoles, les sols vivants, les métaux, et mêmes les agriculteurs dont le nombre ne cesse de s’éroder.

Les règles qui ont fondées jusque-là les modèles de business de la grande consommation vont s’affaiblir. La massification, la taille, la spécialisation des acteurs, érigées en dogme vont être de moins en moins gagnants.

Le territoire, la zone de vie, vont être les unités dans lesquels il faudra construire de nouveaux écosystèmes en économie circulaire. Ainsi des réseaux locaux d’acteurs interdépendants vont émerger, redistribuant la valeur, et s’éloignant de l’unique discussion annuelle sur le prix du produit. L’hybridation va être la norme. Le magasin va devenir une plateforme phygitale, hub de produits et de services. L’hypermarché, symbole de l’hyperconsommation, va changer de vocation et se reconstruire différemment dans chacune des zones. Il va multiplier les ateliers de production et ainsi produire du local et des recettes “d’ici”. Des fermes très technologiques à capitaux locaux par exemple en captant l’épargne des citoyens vont devenir des unités de productions pas seulement d’aliments mais aussi d’énergie. L’autonomie de chaque entité dans un cadre territorial sera un critère de pérennité : protéique, énergétique, eau, biodiversité. D’ailleurs, beaucoup d’actifs clés vont devenir des biens communs, gérés comme tels. La propriété de ces biens sera nécessairement gérée au niveau de ces territoires. Le terme même de territoire devra d’ailleurs être revisité. Les villes de taille moyenne, avec des dynamiques renforcées, pourraient devenir des nœuds importants de ces nouveaux territoires, en interdépendance avec le monde rural qui les entourent.

Le mot filière, tant mis en avant, mérite d’être renourri. Il faudra conjuguer impacts RSE, accessibilité prix de la ration alimentaire et viabilité économique. Impact positif signifie mesures, partage, arbitrages avec des règles de gouvernance à inventer.

A date, personne n’a le corrigé et plusieurs acteurs tâtonnent, testent, innovent et entreprennent. Ici une micro laiterie, là-bas une ferme verticale sur un entrepôt. Qui va gagner ? Pas ceux qui multiplient les incantations sur des engagements sur “For Good” ou ceux qui pensent pouvoir tel des héros changer le monde tout seul. Les marques mondiales, les grands acteurs centralisés ? Ou les ETI/PME, les indépendants, les coopératives agricoles ?

Il ne s’agit pas de penser mais d’agir et d’inventer de nouvelles méthodes du comment. Inspirons-nous d’autres contrées comme la Corée du Sud ou plus proche l’Espagne. Utilisons les vertus du mode agile. Combinons, coopérons même avec ses concurrents. Le co-développement, l’ouverture aux autres, l’entraide doivent être des principes d’action, et être dans les visions et les plans stratégiques.

Pour cela, les acteurs qui œuvrent au service du système actuel doivent se mobiliser pour inventer de nouvelles méthodes combinant les différents métiers du conseil : stratégie, management, finance, juridique, audit, communication, certification… Des initiatives de la profession se mettent en place : Openagrifood, La Note Globale, Numalim, souvent encore très nationales. Des coalitions d’acteurs sur un territoire devraient s’emparer d’une cause et construire des solutions opérationnelles viables qu’ils pourraient mettre au pot commun. À suivre…

Tribune parue dans LSA en janvier 2021. Retrouver l’intégralité du dossier [Experts 2021] ICI

L’agilité, on en parle beaucoup mais qu’en est-il vraiment au sein des compagnies d’assurance ?

Les consultants de The Transformation Alliance, notre réseau international, ont mené l’enquête auprès de dirigeants de compagnies d’assurance de premier plan en Europe. La publication « Agile transformation in the European insurance sector » en fait la synthèse et donne des informations intéressantes pour les dirigeants :

1. Comment l’agilité se développe dans les organisations aujourd’hui ;

2. Quels sont les bénéfices que les entreprises en tirent concrètement, notamment face à l’incertitude suscitée par la pandémie ;

3. Quels sont les prérequis pour basculer dans un modèle opérationnel agile.

Les constats de l’étude en bref

Des marchés de plus en plus compétitifs, des contextes, des clients toujours plus exigeants et une technologie en évolution rapide : les entreprises sont sous pression. La Covid-19 nous plongeant dans une situation inédite a accentué l’incertitude face à l’avenir et provoqué, hélas, des faillites d’entreprises. Cela met un coup de projecteur sur les méthodes de travail agiles qui, entre autres avantages, développent la capacité de s’adapter plus facilement à des circonstances changeantes, qu’elles soient d’origine humaine ou naturelle. Notre étude s’est concentrée sur les méthodes de travail agiles à l’œuvre en Europe dans le secteur de l’assurance. Plusieurs dirigeants de grandes compagnies en Allemagne, France, Italie, Suède et Royaume-Uni ont été interviewés par des consultants de notre réseau The Transformation Alliance ; ils ont aimablement partagé leurs réflexions et leurs expériences de transformation vers l’agile. Au-delà des avantages en matière d’organisation, nous avons échangé aussi avec eux sur les effets de l’agilité sur la stratégie, la culture, la technologie et les méthodes de travail de l’entreprise. Des informations précieuses ont ainsi été recueillies sur la façon dont la théorie de l’agile se traduit dans la réalité. Tous les dirigeants s’accordent sur un point : transformer ainsi l’entreprise est un défi qui mérite d’être relevé. Cependant, ce n’est pas un voyage à entreprendre seul, comme l’ont souligné certains d’entre eux. L’accompagnement par des consultants facilite le processus et le passage à des méthodes de travail agiles. C’est pour cette raison que notre étude présente les éléments d’approche partagés au sein de The Transformation Alliance.

Introduction : soyez agile maintenant ou assumez en les conséquences…

Cette étude paraît alors que nous traversons – du fait de la pandémie de Covid-19 – ce qui semble la pire crise mondiale depuis la Grande Dépression. Cette crise a causé des dommages économiques et sociaux importants avec la récession dans certains pays. L’impact dévastateur de la pandémie sur le monde a naturellement incité beaucoup d’entre nous à repenser notre façon de vivre et de travailler, mais alors que nous essayons de faire face aux restrictions quotidiennes de notre mode de vie, il est facile d’oublier que la crise actuelle, bien qu’extrême, est loin d’être exceptionnelle. L’aggravation des conditions environnementales, les catastrophes naturelles, les troubles politiques et les conflits internationaux ont tous fait des ravages dans le monde de mémoire d’homme. Cela nous amène à nous poser une question essentielle : quel est le signal qui doit déclencher le changement de notre façon de vivre, quand et comment faire évoluer les modèles de fonctionnement de nos entreprises et organisations afin qu’elles soient mieux équipées pour s’adapter aux crises futures ? Nous pensons que l’agilité est une réponse. Ce n’est qu’au cours des dernières années qu’un grand nombre d’entreprises ont commencé des parcours de transformation en ce sens et compris à quel point ce sujet serait d’importance pour l’avenir. Même avant que la crise actuelle n’accélère le mouvement vers l’agilité, certains experts estimaient que le modèle opérationnel agile était particulièrement pertinent pour les services bancaires et financiers – la digitalisation ayant déjà changé la donne et obligé les dirigeants du secteur à réviser leurs priorités en matière d’organisation et de processus d’exploitation. En outre, les banques et autres institutions financières sont devenues extrêmement complexes et fonctionnellement cloisonnées au cours des dernières années. L’agilité est donc perçue comme un moyen de simplifier les processus organisationnels et de susciter plus de responsabilité au niveau de la première ligne de management. Il est temps aujourd’hui d’arrêter de tergiverser sur la pertinence de l’agile pour se lancer maintenant dans une telle transformation… ou d’assumer les conséquences à ne pas le faire.

Les organisations en capacité de réagir le plus rapidement à une situation, avec innovation, proactivité et énergie, et de changer de direction en cas de besoin l’emporteront à l’avenir sur les organisations plus traditionnelles.

Directeur de l’organisation au sein d’une compagnie d’assurance (Royaume-Uni)

Au sommaire

What is agile?

1.1 Agility from the perspective of the insurance sector interviewees

1.2 The new normal – adapting to disruption

1.3 The benefits of being agile

1.4 Is agile the right approach for all organizations?

The agile playing field

2.1 The old strategy design is dead, long live the new one

2.2 Culture, Mindset, Behavior & Structure

2.3 Processes: from sequential to iterative

2.4 Technology, Tools and Methods

Agile implementation: a worthwhile journey

3.1 Agile prerequisites

3.2 Agile implementation via the five key cycles of value

3.3 Final thoughts

Simone Luibl, Partner, et Ferdinand Härtl, H&Z ; Lise Tormod & Erik Martin, Cordial avec pour Kéa, Jérôme Julia et Claire de Colombel

La pandémie prendra fin : c’est sûr. Mais l’organisation du travail dans les entreprises est sans doute transformée à jamais. Travailler sans se rencontrer physiquement pendant une si longue période aura des conséquences sur les systèmes, les cultures, mais aussi les structures d’entreprise.

Au nom de la continuité des activités de nos entreprises, nous avons développé de nouvelles manières de travailler. Force est de constater que la perturbation a provoqué un changement de mentalité massif, aidant à surmonter les obstacles typiques des hiérarchies traditionnelles qui reposent sur des chaînes de commandement et de contrôle. Mais que vaut-il « d’institutionnaliser » ce changement, une fois la pandémie passée ? Quels éléments du modèle de fonctionnement devront être adaptés ? Quelles seront les répercussions sur le style de leadership ? Et comment envisagerons-nous les coûts de l’espace de bureau et de l’immobilier à l’avenir ?

Un chemin sans retour

Par smart working, nous nous référons non seulement au travail à distance, mais aussi à un nouveau paradigme, un nouvel accord passé entre l’institution et le corps social, basé sur la liberté de choix concernant le lieu et l’heure du travail, la confiance mutuelle, une responsabilisation accrue et les nouvelles technologies. Cette nouvelle conception du travail crante une étape dans le développement des organisations, comme le font des roues dentées quand elles empêchent les systèmes de faire marche arrière.

Avant l’explosion de la pandémie, cela était réservé à des profils très mobiles (comme les consultants ou les vendeurs) ou principalement considéré comme un avantage offert à quelques « happy few », un levier d’engagement enrichissant la proposition de valeur d’une entreprise pour ses employés. Un petit nombre d’entreprises avaient imposé le smart working comme moyen d’améliorer l’efficacité en réduisant les coûts immobiliers. Cependant, ces exemples étaient marginaux plutôt que traditionnels et les travailleurs bénéficiant de cet avantage étaient regardés avec un mélange d’envie et de suspicion : travaillent-ils vraiment ou jouent-ils à cache-cache avec les processus de contrôle des entreprises ?

Le respect des règles imposées par le Covid cette année passée nous a obligés à transformer radicalement le travail. L’Université Politecnico de Milan estime que le nombre de travailleurs à distance en Italie est passé de 0,57 million en 2019 à 6,58 millions en 2020, ce qui représente près d’un emploi sur trois. Le fait qu’ils aient été contraints de travailler à distance nous empêche d’appeler cela smart working. Néanmoins, l’ampleur et la soudaineté du phénomène ont eu pour effet une « mise à jour du système », qu’il ne sera ni simple ni judicieux de tenter de renverser, même si théoriquement possible. « L’urgence nous a donné une leçon importante et nous ne pourrons pas revenir en arrière », nous dit un cadre italien.

D’après notre expérience, la généralisation du smart working nécessite d’adapter un certain nombre d’éléments structurels. Nous les regroupons en 4 domaines :

  1. Reconception des organisations
  2. Management
  3. Facteurs de développement
  4. Systèmes RH

Nous avons mené l’enquête en Europe, en étudiant la réalité d’entreprise qui ont décidé d’exploiter tout le potentiel de ce changement et en interviewant des managers et des dirigeants. Cette étude, réalisée sous la houlette de MBS Consulting, notre partenaire italien au sein de The Transformation Alliance, rend compte de ce travail d’investigation. De nombreux managers et dirigeants nous ont généreusement fait part de leurs réflexions et choix dans ces quatre domaines. A lire pour comparaison avec vos pratiques et inspiration.

Contributeurs : Gian Luigi Gregotti Borasio, MBS Consulting ; Jennifer Gramolt, Partner & Charlie Waterkeyn, Q5 ;

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