Comment réinventer les modèles économiques de la mode… et renouer avec la croissance ?
Kea co-signe avec l’Institut Français de la Mode une étude incontournable, reconnue par tous les acteurs de la filière.
Issu d’une initiative collective de l’ensemble des fédérations de la mode, sous l’impulsion du DEFI La Mode de France, ce rapport invite à dépasser la sidération provoquée par la crise du Covid et à composer avec la profonde mutation du secteur.
Pour la seconde fois depuis le début du millénaire, l’économie mondiale fait face à une crise d’une gravité inédite comparée à celle de 2008-2009. L’impact du Covid-19, encore difficile à circonscrire à ce stade, sidère déjà par son ampleur. Il peut sembler vain de chercher des références historiques dans les précédentes crises économiques ou sanitaires : la nature du choc est différente en ce qu’elle combine à un degré aigu des problématiques jusqu’ici séparées dont les effets néfastes se renforcent mutuellement.
Le secteur de la mode est, peut-être plus que d’autres, capable de prendre à bras le corps sa réinvention et d’impulser des changements désormais inéluctables. La mode, constamment appelée à renouveler ses manières de faire, ne saurait faire l’économie d’une mutation profonde. Elle y est préparée car la quête de sens, qui conduisait un nombre de plus en plus grand d’observateurs à appeler à une remise à plat du système de la mode, est déjà bien ancrée dans les esprits, particulièrement au sein des jeunes générations.
Les enseignements pour cette industrie qui pèse en France plus de 154 milliards de chiffre d’affaires de l’amont à l’aval :
Innovation et technologies dans la chaîne de valeur
#3 : Les caractéristiques transverses des modèles gagnants
Frugalité des dépenses marketing
Capacité à exploiter la data (clients, produits)
Modèles commerciaux hybridés
Appréhension des nouvelles dynamiques internationales (glocal vs mega cities)
Raison d’être portée par les équipes et claire pour les clients
Culture de l’innovation (produits, expérience clients, communications)
#4 : Des facteurs de résilience pour réussir post-Covid
Cohérence du modèle opérationnel avec la proposition de valeur
Gestion du cash vs gestion de l’EBITDA
Capacité à variabiliser les coûts
Accès à des sources de financement
Structure capitalistique avec un horizon long terme
Maturité digitale et e-commerce
Personnalité du dirigeant
Kéa est à l’origine d’une grille d’impact positif, un modèle en 9 champs pour éclairer les chemins de responsabilité possibles. Fruit de notre travail de recherche et d’innovation, c’est une boussole qui permet aux dirigeants de choisir leurs combats et de concrétiser la responsabilité et la raison d’être de leur entreprise.
Associé au champ de la « performance globale », ce position paper dresse un état des lieux de la recherche et la réglementation en matière d’extra financier alors que la crise sanitaire et économique a accéléré les réflexions sur la création et le partage de la valeur.
En 2021, l’Union Européenne se dote d’un cadre ambitieux pour les entreprises en matière de durabilité et de sens à donner à leurs activités. Les objectifs traditionnels des entreprises (maximisation du rendement pour l’actionnaire, croissance des parts de marché, financement par endettement ou sur fonds propres) sont désormais complétés par des objectifs émergents qui impliquent une stratégie extra financière : maîtrise des impacts sociaux, sociétaux et environnementaux, développement de produits et services innovants et accessibles, développement d’une finance durable. Les dirigeants doivent penser autrement la performance.
En parallèle, le Green Deal de l’UE (janv 2020) vise à faire de l’Europe le premier continent à atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2050. Il couvre trois domaines :
Réorienter les flux de capitaux vers des investissements durables
Intégrer la durabilité dans la gestion des risques
Favoriser la transparence et le long terme dans les activités financières et économiques
Au sommaire :
#1 – La place grandissante de l’extra financier dans la performance globale
#2 – Le rôle clé des actifs immatériels dans la création de valeur
#3 – La question de l’intégration entre financier et non financier
La mesure de la performance des entreprises est aujourd’hui entraînée dans une valse à trois temps, avec trois danseurs : le financier, le stratège et l’opérationnel. Le financier, légitime par son expertise et son pouvoir, est gardien du temple de la comptabilité, des chiffres clefs, et du capitalisme créé il y a deux cents ans. Le stratège, pour sa part, construit des business modèles durables, respectueux de l’environnement et des parties prenantes. L’opérationnel enfin, dépositaire des savoir-faire et activateur des immatériels singuliers de l’entreprise, fait le lien entre les deux. La performance globale devient ainsi plus incarnée, concrète et démocratique.
Pour approfondir le sujet : La Revue Kéa n°19 présentait, dès 2016, de nouveaux référentiels de mesure et s’interrogeait sur « l’entreprise (dé)mesurée » ou comment gagner en initiatives ce que l’on perd en contrôle.
Un article de François Régis de Guenyveau, Responsable R&D du pôle Impact & Transformation responsable
Près de 500 chefs d’entreprises, cadres et entrepreneurs sont attendus à Lyon les 19 et 20 novembre prochains lors des très attendus Entretiens de Valpré. Cette année, le thème retenu est celui du courage. L’occasion d’interroger l’une des quatre vertus cardinales dans un contexte de profonde transformation de l’entreprise.
En 1978, Alexandre Soljénitsyne, Nobel de littérature en exil, est invité par l’université de Harvard pour donner un discours aux futurs diplômés. L’événement fait immédiatement scandale : on s’attendait à ce que le rescapé du goulag, l’écrivain dissident, fustige à nouveau le communisme. Au lieu de cela, il s’en prend au modèle occidental en condamnant fermement l’amollissement des consciences que provoquent la froideur juridique et l’obsession du confort [1]. « Le déclin du courage est peut-être ce qui frappe le plus un regard étranger dans l’Occident d’aujourd’hui », déclare-t-il d’entrée de jeu, à la stupeur de l’auditoire.
Puisque les entretiens de Valpré portent cette année sur le thème du courage, il peut être intéressant de se demander ce qui a changé depuis le discours de Harvard. Où en est le courage aujourd’hui ? A quoi ressemble-t-il ? Quels en sont les facteurs limitants ?
Le sujet de l’entreprise « responsable » a le grand mérite de cristalliser toutes ces questions. Après plus de quarante années d’hégémonie d’un système économique fondé sur l’opulence et le court-termisme, on assiste aujourd’hui à une nouvelle mutation du capitalisme. Raison d’être, social business, comptabilité écologique, performance globale, gouvernance partagée : assurément, il faut une certaine dose de courage pour s’emparer de ces sujets en tant que dirigeant d’entreprise. Car cela implique de changer des habitudes solidement ancrées, de s’exposer à la critique, d’avoir suffisamment de recul pour concevoir les référentiels de la nouvelle économie.
Mais, précisément, le courage se satisfait-il de référentiels ? Se contente-t-il d’épouser les tendances ? S’exprime-t-il dans la simple application des normes ? Car autant les dirigeants qui se lancent dans ces réformes sont encore minoritaires, autant la pression des parties prenantes et le durcissement de la réglementation laissent peu de doute sur l’avènement d’un « capitalisme responsable ».
Or l’actualité donne malheureusement chaque jour un aperçu des dangers qui guettent ce grand mouvement. Il y a bien sûr le social et le greenwashing, les faux-semblants, les amalgames pour redorer son image : Bentley qui prétend avoir une usine « neutre en carbone » [2]. Mais il y a aussi le social et le greenbashing, cette culture de la délation qui fait affront à l’esprit critique : la marque Dove boycottée à cause d’une publicité maladroite. Un salarié de Starbucks licencié sur le champ pour une mauvaise plaisanterie. La moralisation que décrivait Philip Roth dans les universités américaines il y a vingt ans [3] s’étend maintenant partout, y compris en entreprise.
Le vrai courage, dans ces conditions, consiste à corriger les défaillances du passé sans tomber dans les facilités d’un avenir idéologisé qui se drape dans de fausses vertus. Ni statu quo donc, ni chasse aux sorcières. Ni cynisme, ni dogmatisme dévot. C’est en d’autres termes le courage de la complexité : il nous faut des dirigeants capables de reconnaître les dérives du capitalisme de prédation tout en alertant sur les dangers du capitalisme de la restauration.
Dans l’un de ses derniers ouvrages, le philosophe François Jullien constate les limites de nos politiques et les incertitudes majeures que traverse actuellement la planète. Mais plutôt que de sermonner du haut de sa chaire, il invite à détricoter les conformismes idéologiques qui nous enlisent, y compris quand il s’agit de penser l’avenir et le progrès [4]. Effectuer un pas de côté, un « écart de pensée », à l’image des scientifiques et artistes parvenus à faire « dé-coïncider » le monde : voilà le courage auquel nous sommes appelés aujourd’hui.
[1] Alexandre Soljénitsyne, Discours de Harvard 1978 (texte publié par Les Belles Lettres en 2014 sous le titre Le déclin du courage)
[2] Les usines auto neutres en carbone, ça n’existe pas, Challenges, juin 2021
[3] Philip Roth, La tache, Gallimard, 2002
[4] François Jullien, Politique de la décoïncidence, L’Herne, 2020
Un article de Corinne Patarin, Partner & Fondatrice d’Arkos
La transformation est le chantier permanent des dirigeants. Les programmes sont ambitieux et se conçoivent au plus haut niveau de l’entreprise. Les plans de communication, sensibilisation, formation et déploiement sont là pour en assurer la réussite.
Mais voilà, sur le terrain, quand il faut concrètement mettre en œuvre la transformation, quand il faut concrètement changer, ça frotte, c’est plus difficile que prévu dans les plans et les jalons se décalent.
Et pourtant, les dirigeants passent un temps fou à expliquer l’ambition, son bien-fondé, à démontrer par A + B que la transformation proposée est la bonne, est bien celle qu’il faut pour l’entreprise. Mais non, même si l’ambition peut être comprise et acceptée, force est de constater que l’intention ne suffit pas.
Alors quoi ? Même si nous en avons envie, nous ne changeons pas ? En fait, l’intention est louable mais insuffisante : il manque sa traduction concrète pour les équipes ? Comment vont-elles (peuvent-elles ?) traduire cette intention en pratique ? En combien de temps les comportements de chacun vont-ils se transformer ? Comment les équipes vont-elles s’y prendre ? par quoi commencer ? et les autres, vont-ils changer ? Si je fais un premier pas, les autres vont-ils suivre ?
Alors comment passer de l’intention à l’action, concrètement !
Pour passer du travail prescrit au travail réel, changer les pratiques et les comportements, il faut faire preuve d’écoute, de plasticité et de confiance. Il s’agit de confronter l’intention stratégique à la vraie vie. C’est un chemin fait de rencontres, d’échanges, de mises en situation, de mises en confiance, de jeux et de rituels. Et cela, à tous les échelons hiérarchiques de l’entreprise, avec la conviction que chacun, à son niveau, est un sachant intelligent.
Clé numéro 1 : pari sur l’intelligence
Prenons l’exemple d’un changement organisationnel. Sur le papier, une organisation cible est explicitée, avec à la clé de nouveaux flux, fonctions, rôles et tâches. En réalité, quand on va à la rencontre de celles et ceux qui vont la mettre en œuvre, une multitude de cas émergent que personne ne pouvait imaginer a priori et ne pouvait prendre en compte dans le schéma cible, faute de temps et de complexité pour se mettre d’accord avec le comité de direction.
Tout d’abord, pour que la démarche soit éclairante et mobilisatrice, tous les acteurs de l’entreprise doivent être traités en adultes conscients et intelligents, sujets et non objets de la transformation à mener. C’est en faisant faire à tous le chemin qu’a pu suivre le comité de direction : analyse du terrain de jeu de l’entreprise, questions posées par la concurrence, l’environnement… qu’ils peuvent construire leurs propres convictions et commencer à se projeter. C’est en créant l’espace et les conditions pour ce cheminement dialectique de chacun et en faisant le pari de l’intelligence de tous qu’un rassemblement mobilisateur devient possible.
Clé numéro 2 : recueil de la réalité
Pour ce faire, le matériau c’est la réalité. En allant à la rencontre des équipes sur le terrain (rencontre et non pas interview et grille de questionnement), en les écoutant, en utilisant nos sens, des cas concrets de mise en application de la nouvelle organisation vont se dessiner : « ah oui, j’ai compris : quand il se passe cela, il faut faire cela ! ».
Ce recueil va permettre de mettre la nouvelle organisation en situation à partir de cas réels, de la modéliser en miniature, de la jouer… pour la rendre concrète et aider chacun à s’y projeter, en utilisant des moments clés qu’ils vivent concrètement. Pour cela, il faut de la plasticité pour s’approprier la réalité des métiers de chacun et savoir la restituer dans un modèle d’organisation clair, simple… et surtout opérationnel.
L’exercice de la fiche de poste qui est distribué à chacun (dont on ne retient que 10%) est alors inversé : plutôt que d’imposer de nouvelles tâches par des « il faut » et « vous devez », c’est un travail de récolte de situations concrètes, au plus près du terrain, afin de les simuler dans des ateliers d’expérimentation non théoriques. Ces ateliers vont alors provoquer des déclics et questionner les comportements et représentations en place pour pouvoir par la suite les bouger.
Par exemple, la représentation du « client roi » pour l’un n’est pas la même pour un autre : Un hôte de caisse peut avoir en tête l’image d’un client voleur par nature qu’il faut surveiller, débusquer – alors que, dans les faits, cela ne représente que 2% des clients et que la relation avec les 98% restants en est faussée.
Clé numéro 3 : le cascading, la durée et la répétition
Une fois l’organisation modélisée en miniature à travers des cas mis en scène en vidéos, en jeux digitaux, en jeux de plateau, en damiers, en cartes à jouer, etc… les équipes disposent d’outils sur-mesure faisant vivre des expériences transformantes.
C’est le comité de direction qui va vivre le premier l’expérience de ce « kit on the job » et ainsi pouvoir valider que c’est bien cela qu’ils veulent. Ensuite chaque membre du comité de direction va animer l’expérience auprès de ses N-1 et ainsi de suite pour engager toute l’entreprise. Ce faisant, les doutes et les peurs sur la mise en œuvre s’expriment, les convictions aussi. Le changement de représentation et de comportement s’amorce.
Les kits on the job sont animés toutes les semaines avec les équipes, dans LEURS rituels (pour éviter d’empiler des tâches dans des agendas déjà chargés). On mise sur la durée et la répétition : si l’attention est portée ainsi toutes les semaines sur la relation client, la relation avec les clients va changer et de même si mon management incarne cette relation client, je vais avoir tendance, par mimétisme à changer ma relation client. Peu à peu de nouvelles pratiques remplacent les anciennes. Il faut répéter un comportement en situation pendant 20 jours pour l’adopter, 6 à 9 mois pour l’ancrer dans sa pratique. Il faut un an pour cranter réellement de nouveaux comportements dans toute l’entreprise.
Clé numéro 4 : bienveillance et dédramatisation
Nous sommes tous interdépendants : on joue et on résout collectivement. L’approche est bienveillante, ludique, dédramatisante : elle encourage à la prise de risque… d’autant plus que dans le cadre du jeu, dans le cadre de la simulation, on ne risque rien !
Pour résumer en quelques mots :
Écouter et comprendre les interrogations des équipes sur le terrain
Récolter des situations réelles à confronter à l’intention stratégique du programme de transformation, via des rencontres, du côte à côte, des focus groupes
Outiller des ateliers d’expérimentation (déclic et changement de pratique)
Animer et faire animer ces ateliers, du comité de direction au chef d’équipe
Ancrer par la répétition et le rituel :
C’est ainsi que l’on rend opérationnelle une transformation complexe et concernant un grand nombre d’acteurs.
Selon la manière dont elles sont menées, les transformations techniques et managériales des usines peuvent réduire les marges d’autonomie des opérateurs et techniciens ou au contraire renforcer leur pouvoir d’agir. Ceci pose la question de leur participation à la définition du contenu et des moyens de leur travail, autrement dit au « design » de leur travail. Comment mettre la technologie la plus avancée au service de la compétence et de la créativité des travailleurs ? Comment engager des processus réflexifs qui développent l’intelligence collective ?
Cette note fait suite au premier ouvrage « Organisation et compétences dans l’usine du futur« , paru en 2019, issu des travaux de la Chaire Futurs de l’industrie et du travail dont Kéa est partie prenante. Alors que la première étude investiguait si et comment les technologies dites de l’industrie du futur impactent l’organisation du travail et la gestion des compétences dans les usines, cette seconde étude enrichit les réflexions sur la transformation des usines et des activités de production. Cet ouvrage pose la question du modèle que nous voulons pour les usines et les métiers industriels et donc la question de leur attractivité. Cette question est particulièrement d’actualité dans un contexte d’accélération de la numérisation. Quelle en est la finalité ? Aller un cran plus loin dans la Taylorisation et la définition du travail ou au contraire faire monter en compétences les opérateurs et leur confier plus d’autonomie et de responsabilités ? Opérateur augmenté ou diminué ? In fine, il montre que les entreprises peuvent créer, par l’écoute, l’expérimentation pragmatiste et le soutien managérial, des « bulles de confiance » propres à développer simultanément la qualité du travail et la performance.
Les auteurs, Marie Laure Cahier et François Pellerin, apportent, à la fois, un éclairage théorique sur les dynamiques de transformation industrielles, ce qui a fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné, et des illustrations, des réalisations concrètes d’industriels en matière de Design du Travail. Et les exemples inspirants ne manquent pas, dans des entreprises de toutes tailles et dans des activités industrielles très différentes ! Chez Kéa, cela résonne fortement avec notre mission* car il faut une volonté forte des parties prenantes (dirigeants, collaborateurs, syndicats, experts…) pour éviter les écueils des transformations industrielles passées et faire face aux profondes remises en cause des organisations industrielles que cela suppose : implication des opérateurs ; autonomie, responsabilisation et… confiance ; transformation du rôle du management intermédiaire ; inversement de la logique de travail entre opérationnels directs et fonctions support…
Les dirigeants, directeurs industriels et de production, les responsables des transformations numériques, les experts en excellence opérationnelle et en facteurs humains, les managers d’équipe comme les représentants du personnel et les syndicalistes, trouveront dans cet ouvrage de nombreuses idées pour construire des organisations participatives, pluralistes et ouvertes au changement. Parcourir via SlideShare.
* Entreprendre les transformations pour une économie souhaitable, telle est notre raison d’être. En savoir plus
Mettre la mission au cœur de l’activité et concrétiser la transformation de l’entreprise par la mission
Le 9 décembre 2021, la Communauté des Entreprises à Missiona invité Hélène N’Diaye, Directrice Générale de Maif Vie, Laurence Peyraut, Secrétaire Générale France de Danone, et David-Emmanuel Vivot, Partner de Kea & Partners, à prendre la parole lors du webinaire « Société à Mission, réussir les 100 jours et au-delà ».
Cela nous a permis de partager le cheminement de Kea depuis mars 2020, date à laquelle nous avons collectivement adopté la qualité de Société à Mission : les bonnes pratiques et actions menées en interne et avec les parties prenantes pour répondre à nos engagements – ainsi que les questions qui se sont posées à nous tout au long de la première année.
Ce webinaire a été l’occasion de publier le rapport du groupe de travail de la Communauté des Entreprises à Mission qui s’est attaché à décrire les 4 grands chantiers d’une entreprise lors de ses 100 premiers jours en tant que Société à Mission.
Nous sommes fiers de partager ce rapport avec vous.
Contexte : un cheminement collectif de la Communauté des Entreprises à Mission pour construire une économie souhaitable
Tout d’abord posons quelques dates clés. Le 20 décembre 2018, la Communauté des Entreprises à Mission [CEM] se crée, en anticipation de la Loi Pacte promulguée le 22 mai 2019 et qui pose les principes de la Société à Mission. Le 2 janvier 2020 le décret d’application de la loi est publié. C’est là que tout commence pour les dirigeants désireux de construire une économie souhaitable.
Au sein de la CEM, que Kea a rejoint dès 2019, un groupe de travail se constitue dans la foulée du décret. Il provoque l’échange entre les dirigeants membres de la Communauté, autour d’une question centrale : une fois les statuts modifiés en accord avec la loi PACTE, comment passer à l’action et transformer les pratiques de l’entreprise ?
Car l’adoption de la qualité de société à mission est le début d’un long processus de transformation. Chaque entreprise est unique ; l’étape de la société à mission arrive à un moment particulier de son histoire. Pour certaines, cela semble s’inscrire dans une forme de continuité ; pour d’autres, cela marque une inflexion, si ce n’est une rupture, dans leur trajectoire. La manière dont l’entreprise a construit sa raison d’être et défini ses objectifs (sa mission) n’est pas non plus sans conséquence sur le déroulement des étapes suivantes. Par exemple, si la mission a été coconstruite en impliquant de nombreux acteurs de l’entreprise et de son écosystème, il est certain que l’appropriation de la mission par le corps social s’en retrouvera complexifiée.
Loin de proposer des « recettes », le groupe de travail a plutôt fait ressortir des questionnements communs et des chantiers à mener relativement génériques, non seulement dans les « 100 premiers jours » mais aussi durant la première année et au-delà.
La synthèse qu’il a réalisée décrit ces principaux chantiers : des actions à mettre en place pour atteindre une situation visée à un an en soulignant les étapes à franchir, les questions à traiter, les difficultés à surmonter et, parfois, quelques bonnes pratiques génériques. Pour chaque chantier, sont identifiées des actions à lancer avec des effets visibles rapidement (quick wins) et d’autres, plus en profondeur, dont les effets seront perçus à plus long terme. Cette synthèse constitue un premier recueil de recommandations ou de bonnes pratiques qu’il conviendra à chacun d’adapter à son contexte.
4 grands chantiers à lancer en parallèle
CHANTIER 1 – Gouverner la mission
Installer une gouvernance spécifique de la mission articulée avec les organes de gouvernance de l’entreprise. Exemples : comité de mission, gouvernance opérationnelle et institutionnelle de la mission, désignation du manager de la mission.
CHANTIER 2 – Aligner stratégie et mission
Rendre la mission opérationnelle en élaborant des plans stratégiques contributifs (raison d’être et objectifs). Exemple : actualisation des plans et feuilles de route stratégiques.
CHANTIER 3 – Engager les parties prenantes
Incarner la mission, mettre en mouvement les parties prenantes internes et externes (en premier lieu les collaborateurs de l’entreprise), favoriser l’appropriation de chacun au service du passage à l’action. Exemple : événement collectif de partage et de dialogue.
CHANTIER 4 – Passer à l’action pour transformer
Identifier les actions emblématiques et de fond à lancer en priorité. Exemple : déclinaison des objectifs statutaires en objectifs opérationnels par service ou business unit.
Ces chantiers ne sont pas exclusifs les uns des autres dans la mesure où les actions à lancer peuvent contribuer à plusieurs d’entre eux, il faut les considérer comme une structure (et non une séquence) permettant de recenser et prioriser les actions utiles.
Bonne lecture !
Le secteur de la Beauté fait face à une période de fortes disruptions, dont l’ampleur et la vitesse ont été accentuées par la crise COVID. C’est d’ores et déjà l’occasion pour certains acteurs, qu’ils soient digital-natives ou impact-natives, de pénétrer le marché de façon accélérée. Le risque pour d’autres d’éroder fortement leurs parts de marché et la désirabilité de leur marque.
Nous identifions six lignes de force qui seront, à nos yeux, les clés de réussite des deux à trois prochaines années et à impulser dès ce début d’année 2022 ! Pour chacune d’entre elles, nous avons interrogé un professionnel du secteur pour croiser nos regards sur les enjeux et les pistes de solutions.
Interview de Xavier Joseph, Global Vice President Marketing & Innovation, Beauty+Home, Aptar
#2 S&OP : au-delà des moyennes
Interview de Florent Lafond, CEO GEKA, Head Beauty Business Unit
#3 Vers un secteur beauté-cosmétique « à impact positif » ?
Interview de Sophie Mauras, Directrice Transformation & Data, Yves Rocher
#4 Go-to-market : la théorie du Lego
Interview de Theodora Vanhaecke, WW Sales – Store experience – POS Operations, Apple
#5 M&A : ce qui ne tue pas nous rend plus fort ?
Interview de Camille Kriebitzsch, Partner & Co-Founder, Eutopia
#6 La terre est plate, qu’en est-il des organisations ?
Interview de Fabienne Mauny, Directrice Executive, Dyptique
1er cabinet de conseil européen devenu « société à mission », Kea soutient la diffusion de recherches et d’innovations sur l’économie souhaitable. Son pôle R&D sélectionne les meilleurs contenus pour nourrir une réflexion radicale et ouvrir des chemins de transformation pluriels.
Ce mois-ci : Transition écologique et sociale, l’entreprise peut-elle être radicale ?
« La radicalité – accéder à l’essentiel, remonter à ce qui est premier – est le travail le plus exigeant de l’esprit ». François Jullien
Les dirigeants d’entreprise le savent bien : nous sommes face à des défis majeurs et systémiques qui impliquent une réponse radicale.
Le GIEC est formel : la barre des 1,5° sera vraisemblablement franchie dès 2030 et nous sommes sur la voie du scénario à +3° si nous ne divisons pas par 2 en moins de 10 ans les émissions de GES au niveau mondial. Au moment où le Stockholm Resilience Center révèle le dépassement de la 5e limite planétaire[1] (pollution chimique), l’envolée du prix du cuivre (+50% en un an[2]) laisse penser que l’offre mondiale ne sera pas suffisante pour honorer les scénarios de transition énergétique sur lesquels reposent les stratégies climat nationales, au premier rang desquelles celui de l’énergéticien RTE.
Alors que l’action climatique dépend de la coopération internationale, les manœuvres des Etats pour accéder aux stocks de masques et de vaccins laissent penser que le multilatéralisme est bien fragile lorsqu’il s’agit de gérer collectivement des pénuries au niveau mondial. Coopération qu’il faut aussi défendre à l’échelle nationale, pour coordonner l’action collective tout en préservant les libertés individuelles ! Un collectif existe-t’il encore quand les fractures sociales, générationnelles et économiques se multiplient (gestion de la crise sanitaire, question de l’immigration, défense des minorités…) ? Le climat qui domine pour les entreprises est plutôt celui d’une compétition économique internationale alimentée par des rapports de force à court-terme. Avec l’arrivée des GAFAM, même l’attention du consommateur est un territoire de compétition…[3]
Le défi est là : comment permettre aux bientôt 9 milliards d’humains que nous serons de vivre une vie authentiquement humaine dans un tel faisceau de contrainte ?
Le réflexe naturel pour engager une réponse radicale face à ces défis c’est de prendre position : dénonciation et révolte, vision binaire du monde, solutions simplistes. Le non-débat sur le nucléaire l’illustre bien, chaque camp renvoyant l’autre à son irresponsabilité et à ses idéologies et ne sélectionnant que les arguments cohérents avec sa vision du monde. Cette saine réaction permet de mobiliser les collectifs et de projeter un idéal. Mais elle est incapable de donner des clés de transformation. Or, si la cible à atteindre est claire, la question du comment reste ouverte.
Pour les entreprises, l’enjeu est justement de tenir cette tension entre modèle idéal et passage à l’action. Les exemples ne manquent pas : quelles actions décisives pour mettre la grande distribution sur la voie idéale du zéro déchet, alors que la suppression de tous les emballages et la généralisation de la consigne et du vrac n’est pas faisable dans l’organisation actuelle ? Comment faire basculer le secteur de la construction d’un modèle basé sur la construction neuve et les matériaux carbonés vers la rénovation et les matériaux biosourcés ? Dans son dernier ouvrage, le philosophe et sinologue François Jullien fait de la décoïncidence la méthode de résolution de ces tensions.
Dépasser les postures et les stratégies d’action individuelles
Face aux nouveaux défis, des postures très claires apparaissent, associées à des modes de vie et des stratégies individuelles qui anticipent rationnellement des représentations divergentes de l’avenir.
Ainsi, une première différenciation sépare ceux qui se projettent dans un avenir lumineux (”progrès”) ou sombre (”effondrement”). Le positionnement dans ou en dehors du système affine cette typologique et fait émerger 8 archétypes de postures « agissantes », au niveau individuel ou à l’échelle de l’entreprise, que l’on pourrait caricaturer ainsi (les majorités silencieuses ne sont pas positionnées dans cette matrice) :
Confiant dans l’avenir et bien dans le système, le techno-optimiste croit à l’infinie capacité d’innovation de l’humanité et place ses espoirs dans la technologie et le numérique : usines de stockage de Co2 ou de production du viande artificielle, voiture à hydrogène, metavers… Assez proche quoique moins entreprenant, le profil « business as usual » est également confiant en l’avenir et pense que la situation est bien moins pire que ce qu’annoncent les « prophètes de malheur ». Il défend les bienfaits économiques et politiques du système en place : méritocratie, politiques de redistribution, réglementations environnementales…
Parfaitement conscient de l’état du monde, l’éco-anxieux nage en pleine dissonance cognitive, dépendant d’un système où il n’a pas les marges d’action pour agir. Epuisé psychologiquement, il négocie au quotidien avec lui-même en consommant un peu mieux, mais culpabilise de ne pas arriver à en faire plus (mobilités douces, engagement citoyen, cuisine fait maison…). Dans sa version plus individualiste, le cynique persévère consciemment dans ce système dont il est un des gagnants. Il a trop à perdre à changer le système et dispose d’une solution de repli en cas de crise généralisée : réseaux d’influence, résidence secondaire, capital financier…
Engagé pour transformer le système depuis l’extérieur, le transitionneur s’investit dans le développement de niches alternatives. Travailler moins pour gagner moins mais vivre mieux est son mantra. Il invite chacun à le rejoindre sur la voie radicale d’une sobriété heureuse articulée autour de la permaculture, des logiciels libres, d’une quête spirituelle… Dans un style plus militant, l’indigné dénonce l’égoïsme des puissants, marche et désobéit, ne pouvant rester inactif face à la dégradation sociale qu’il rencontre dans son quotidien professionnel. Souvent issu d’une lignée de militants, c’est un consommateur qui s’engage à haute voix : produits du commerce équitable, bénévolat auprès des sans-papiers, appels au boycott…
Enfin, le collapsologue se prépare à l’effondrement qu’il juge inévitable dans une optique de résilience, en s’investissant dans la construction d’écovillages autonomes en alimentation et en énergie, tissés en un réseau d’entraide et de soutien matériel et intellectuel. Le survivaliste en est la version individualiste, sa démarche étant centrée sur sa survie individuelle dans un monde effondré dominé par la loi du plus fort et du mieux préparé.
Il faut bien sur reconnaître la valeur des stratégies d’action individuelles qui découlent de ces postures, chacun faisant de son mieux. Mais elles ne résolvent pas le besoin d’une stratégie collective opératoire. Dans Politique de la décoïncidence[4], François Jullien pointe bien les impasses de ces postures dans leur capacité à entraîner avec efficience une transformation profonde :
L’innovation est le nouveau nom du progrès. Moteur essentiel de la création de valeur pour les techno-optimistes et les business-as-usual, elle peut devenir une coquille vide si elle est élevée en fin en soi, et non en moyen, à la manière des SPAC, création hors-sol de l’innovation financière.
La dénonciation est l’arme des indignés, des collapsologues, des survivalistes. Elle est louable pour alerter et élever les consciences, mais intervient en aval des situations, alors qu’elles sont déjà effectives. Comme le souligne Gaspard Koenig, une entreprise comme Ben&Jerrys peut se faire le porte-voix de causes qui lui tiennent à cœur, mais ces discours progressistes ne sauraient faire oublier que son business est florissant dans un monde patriarcal…
La révolution a le mérite de mobiliser les collectifs autour d’un idéal simple, mais elle doit rassembler largement pour être effective et n’a pas prise sur les interdépendances complexes du monde actuel. Comme le souligne Carlos Tavares, la révolution prévue par l’UE vers la voiture électrique pourrait ainsi être trop brutale en termes d’emploi [5] si elle n’est pas mieux amenée.
L’utopie des transitionneurs est un actif très puissant pour mettre en mouvement des collectifs vers des idées radicalement nouvelles. Sans utopie, Wikipédia n’aurait surement pas vu le jour. Cette posture permet de construire, mais pas de transformer ni de déverrouiller. Hors-sol, elle « ne peut construire d’avenir puisqu’elle s’est affranchie du principe de réalité » et reste impuissante dans son « il n’y a qu’à ».
Fort de ce constat, la décoïncidence apparaît la seule voie réellement transformatrice : identifier les fissures à élargir dans le statu quo ambiant, trouver l’interstice entre la marge et le système pour créer du jeu aux seuls endroits où c’est possible et libérer ainsi des ressources non-exploitées. Outil pratique des philosophes qu’il appelle chacun d’entre nous à être, il est applicable autant à la société qu’à l’entreprise.
Décoïncider l’économie en décoïncidant l’entreprise
Pour résoudre le dilemme entre visée de transformation radicale et nécessités économiques de court-terme, les entreprises doivent développer leur capacité à décoïncider du business-as-usual. Trop loin de l’existant, des solutions nouvelles ne pourraient s’y greffer et resteraient à l’état de prototype. Trop hasardeux, un simple « petit pas » ne suffira pas à entraîner un mouvement suffisamment transformateur. En identifiant le bon angle d’attaque, Time for the Planet et la MAIF sont deux bonnes illustrations de cette approche par la décoïncidence.
Deux entreprises décoïncidantes : Time for the Planet et la MAIF.
Time for the planet, un fonds d’investissement dans la tech… en crowdequity.
Créé en 2020 par 6 trentenaires, l’entreprise Time for the Planet est un fonds d’investissement citoyen dont la mission est de lever 1 milliard € pour financer des innovations technologiques apportant des solutions face au dérèglement climatique.
Utiliser la fissure de la prise de conscience climatique et les codes de la tech et du crowdfunding pour mobiliser plus de 40 000 actionnaires individuels sans retour sur investissement financier, au même titre les que les 6 co-fondateurs.
Ce partage du risque a permis :
De lever plusieurs millions d’euros en crowdequity et de promettre un retour sur investissement immatériel aux épargnants, donnant naissance aux premiers communs du secteur intense en capital de la greentech.
De lever plusieurs millions d’euros en crowdequity et de promettre un retour sur investissement immatériel aux épargnants, donnant naissance aux premiers communs du secteur intense en capital de la greentech.
– De déployer l’engagement des actionnaires au service du projet : au-delà de la seule participation au vote, Time for the Planet leur propose un rôle opérationnel frugal et puissant en intégrant les codes des mouvements citoyens.
La Maif : faire du besoin de confiance un relais de croissance
La Maif est une société mutuelle d’assurance française dont la création en 1934 était déjà décoïncidante. En cohérence avec son statut de société à mission, elle ouvre la brèche à de nouvelles pratiques dans le secteur, remettant l’attention au cœur de ses valeurs :
Reconstruire la confiance des clients dans leur assurance en supprimant les objectifs commerciaux pour les conseillers.
Ce pari a permis de faire évoluer le modèle économique vers une rentabilité basée sur la fidélisation des collaborateurs et le bouche-à-oreille de clients satisfaits.
Adopter une raison d’être et le statut d’entreprise à mission pour libérer de l’énergie et légitimer les actions en faveur de toutes les parties prenantes de l’entreprise :
Investir dans une autre entreprise décoïncidante de son territoire, la CAMIF
Redistribuer aux clients une partie des économies réalisées pendant le confinement en 2020.
« C’est l’un des avantages du statut d’entreprise à mission. Dès lors que vous élargissez votre objet social et que vous inscrivez votre raison d’être, juridiquement, vous fondez une légitimité à agir en dehors de l’objet social de votre entreprise. Dit autrement, si le dirigeant d’une entreprise cotée agit en faveur de l’environnement ou la société, ses actions ne peuvent être remises en question par un actionnaire pour qui ces dernières ne feraient pas partie du périmètre de l’objet social de l’entreprise. Ça le protège. » Pascal Demurger
Dans cet entretien réalisé pour Kéa en 2021, découvrez comment Hélène Ndiaye, directrice générale adjointe de la MAIF, rend possible l’engagement collectif de ses équipes vers des transformations à la hauteur de sa radicalité.
Quatre stratégies de décoïncidence pour transformer les entreprises vers des modèles durables.
En synthèse, les quatre stratégies de transformation vers des modèles de croissance durable [6] illustrent comment du jeu créé au niveau d’une fissure naît la possibilité d’une réinvention du modèle économique de l’entreprise, que ce soit par l’inoculation d’une nouvelle technologie, l’absorption d’un acteur externe, la création à côté du core business d’une activité visant à le remplacer, ou l’immersion dans un ensemble d’initiatives qui influenceront l’entreprise.
Ouvrir un débat pluraliste sur les voies de transformation écologiques avec « L’économie permacirculaire » de Dominique Bourg et Christian Arnsperger
Gare aux amalgames entre questionnement radical et pensée unique. Le questionnement radical seul permet d’agir à la racine des problèmes et de travailler pour un but profondément mobilisateur. Mais dans une visée démocratique, les préférences individuelles et collectives en termes de trajectoires de transformation peuvent et doivent diverger. C’est au sujet du “comment” que le jeu de la politique commence. Parler des faits avec lucidité relève donc de l’éveil des consciences et non du militantisme – c’est ici que nous voulons nous situer, pour contribuer à élever les consciences de citoyens “réflexifs et critiques”, comme l’y invitent Dominique Bourg et Christian Arnsperger dans l’Ecologie intégrale.
La vidéo du mois : Economie bleue, entreprise permacirculaire… et si la nature était décoïncidante ?
En s’inspirant des principes du vivant pour dessiner les contours d’une nouvelle économie, le concept d’économie bleue de Gunter Pauli rejoint celui d’économie permacirculaire. Le vivant est en transformation constante, l’état de stabilité n’y existe pas. Diversité, circularité, rôle des marges, complémentarité, prise en compte du facteur temps… une vraie leçon de décoïncidence ?
Décoïncider le secteur de l’aide à la personne avec « La société du lien » de Guillaume Desnoës, Clément Saint Olive et Thibault De Saint Blancard.
Dès la création d’Alenvi en 2016, entreprise dont la mission est « d’humaniser l’accompagnement des personnes âgées » Guillaume Desnoës, Clément Saint Olive et Thibault De Saint Blancard se placent dans la perspective d’essaimer les innovations qu’ils vont développer dans leur entreprise au sein du secteur de l’aide à la personne. Dans cet ouvrage limpide et généreux, ils partagent leur vision d’une refonte progressive mais profonde d’un secteur vital et néanmoins en crise.
Le replay du mois : Le Shift a un plan pour transformer l’économie française
Le 7 février, le Shift Project a présenté le résultat de 2 ans de travail sur un Plan de Transformation de l’Economie française. Un travail unique en France de quantification et de projection des transformations structurelles à mener pour réduire les flux de matières et d’énergie tout en maintenant la qualité de vie des Français. Un ouvrage qui fera date pour objectiver la radicalité des transformations à engager.
Un avant-goût synthétique :
Deux horloges tournent et menacent la sureté collective : celle de la réduction des GES d’ici 30 ans et celle de la pénurie des énergies fossiles d’ici 20 ans. Tout va bien, 20 ans c’est justement la durée nécessaire pour organiser la transformation socio-économique d’une filière.
Pour le Shift, les ingrédients d’un bon plan sont :
Raisonner sur les flux physiques (énergie – matériaux – usages de la terre) et les compétences humaines (temps de formation et de travail)
Développer une vision systémique et cohérente et anticiper les concurrences entre secteurs pour utiliser la production électrique et les sols
Coordonner les acteurs : les individus qui s’engagent en tant qu’actif, citoyen ou consommateur), les entreprises pour organiser la production et les pouvoirs publics pour impulser et initier
Gérer l’incertitude sur la capacité d’adaptation de la biosphère et le rythme de transformation
Ainsi, pour chaque secteur économique, 3 axes de transformation sont à impulser de manière cohérente pour atteindre les objectifs :
Innover pour développer l’efficacité des opérations
Décarboner l’énergie
Organiser collectivement la sobriété
→ Retrouvez l’intégralité de la présentation sur ce lien. Egalement sur le site ilnousfautunplan.fr, les rapports, des infographies récapitulatives et des vidéos de présentation secteur par secteur.
→ Se former sur les ordres de grandeur des enjeux climat et énergie pour être mieux armé dans les dîners en ville ? Deux solutions : visionner les 30h de cours de « JMJ » aux Mines, ou lire tranquillement Un monde sans fin, miracle énergétique et dérive climatique, la bande dessinée qu’il co-signe avec le dessinateur Christophe Blain et qui s’est hissée sur le podium des 10 BD les plus lues en 2021.
Notre conseil culture : Rhinocéros de Ionesco au Théâtre de l’Essaïon
Plongé dans le siècle des totalitarismes, Eugène Ionesco dénonçait en 1959 les mécanismes de diffusion des idéologies totalitaires et la difficulté personnelle de résister aux sirènes de la norme sociale et des solutions définitivement idéales.
[6] Cf. La Transformation socio-digitale, Revue Kea & Partners#23 https://www.kea-partners.com/post/la-transformation-socio-digitale-la-revue-23
De nombreuses entreprises sont engagées dans des processus de transformation de leurs modes de management et d’organisation pour développer l’autonomie et la participation des salariés, tout en accroissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence de réactivité et d’agilité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations… tout milite pour un effacement du taylorisme. Toutefois, nombreuses sont celles qui lancent des initiatives, s’illusionnent sur les résultats ou constatent des décalages importants entre le rythme souhaité et l’ancrage de nouveaux comportements, quand elles ne voient pas apparaître de nouveaux dysfonctionnements liés à ces initiatives. Comment auto-évaluer lucidement les avancées et les progrès d’une démarche de transformation vers l’autonomie ?
Kea et la Chaire FIT2 ont mis au point avec un groupe de travail élargi le radar de l’autonomie, un outil souple et adaptable pour accompagner les entreprises dans leur démarche de progrès.
Au sommaire :
#1 Autonomie & Responsabilisation : pourquoi ?
#2 Des processus de transformation souvent complexes et instables
#3 Mode de construction du radar de l’autonomie
#4 Comment mobiliser le radar de l’autonomie ?
#5 Un outil à adapter aux spécificités de l’entreprise
#6 Dépasser le caractère réducteur d’une échelle de notation
#7 Conclusion : un outil plastique
Un levier pour mobiliser votre entreprise sur les enjeux de responsabilité
L’entrée en application dès 2023 de la CSRD pourrait changer la donne pour les ETI françaises et européennes. Dès 2024, nous devrons intégrer dans notre reporting des éléments non-financiers tels que l’impact environnemental, l’impact social, la diversité et l’inclusion, le respect des droits de l’homme et l’éthique.
Nous sommes convaincus qu’au-delà de la conformité réglementaire, il s’agit d’une formidable opportunité de mobiliser votre équipe dirigeante autour d’une réflexion essentielle :
Comment voulez-vous contribuer à l’émergence d’une économie souhaitable ?
Ce sont des réflexions que nous avons menées aux cotés de nombreuses ETI.
94,5 % des ETI sont engagées sur les plans social, sociétal et environnemental. Maximisons et valorisons ensemble votre impact !
Source : 2021, METI, Les ETI, engagées par nature
Suis-je concerné par l’application de la directive CSRD ?
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Télécharger notre point de vue sur la performance globale :
L’impact de la situation actuelle – inflation, baisse de la croissance, pression des donneurs d’ordre – va se chiffrer en centaines de milliards d’euros en 2022 pour les PME & ETI. Plus les entreprises sont petites, plus ces surcoûts vont les mettre en forte difficulté financière
Au-delà de la perte de rentabilité à court terme, la conjoncture est critique pour la pérennité des filières et des innovations. Les marges de manœuvre financières, en baisse, vont être mobilisées pour trouver des solutions à la situation actuelle, au détriment des investissements dans le développement des technologies – notamment pour la digitalisation des opérations et la réduction des impacts environnementaux – indispensables pour la pérennité et la compétitivité des filières.
La situation actuelle créée par ailleurs au sein des filières des mouvements de repli et de sauve-qui-peut. A moyen terme cela sera préjudiciable pour tout le monde. La solidarité et la recherche de solutions communes est la seule voie possible pour passer dans les meilleures conditions la période actuelle. N’attendons pas de compter les pertes pour nous mettre en ordre de marche et prendre chacun notre part de responsabilité :
Que les pouvoirs publics veillent au maintien des investissements dans l’outil de production et à la compétitivité de notre industrie
Que les donneurs d’ordre adaptent leurs exigences à la situation exceptionnelle actuelle
Que les entreprises à tous les niveaux des filières travaillent à leur performance coût.
En synthèse la situation actuelle, comme les crises précédentes, peut être l’occasion de développer de nouvelles facultés au sein des filières, et ainsi d’en renforcer la compétitivité.
La coopération n’exclut pas la performance individuelle : 8 leviers à activer pour augmenter la résilience des chaines d’approvisionnement et lutter contre l’inflation
Kea est partenaire des ETI depuis sa création. Découvrez notre page dédiée aux ETI.
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Les CEO des grandes entreprises et des ETI en ont bien conscience : ignorer l’IA, c’est s’exposer au risque d’une décroissance face à des concurrents qui s’emparent déjà de son potentiel. Et clic clac Kodak, l’histoire nous l’a appris : laisser filer le momentum, c’est prendre le risque de disparaître.
Derrière leurs allures de progrès technologique, le développement éclair des solutions d’IA et leur popularisation sont l’étincelle d’un changement de paradigme profond qui agite tous nos modèles économiques, sans limite de secteur. Désintermédiation, réduction des barrières à l’entrée, optimisation des chaînes de valeur… les impacts sont multiples, les réactions s’enchaînent. Et les questions sont nombreuses et légitimes : coûts, retour sur investissement, fiabilité, cadre juridique… Autant de points d’attention qui peuvent freiner ou paralyser, faute de cap clair.
Cette zone grise entre lucidité stratégique et dispersion opérationnelle favorise la multiplication d’initiatives sans vision d’ensemble et sans réelle perspective d’industrialisation ni d’impact mesurable.
Face à cette dynamique, les entreprises s’interrogent : comment concilier impératif d’action et incertitude persistante ?
Cet article propose une grille de lecture pour dépasser ce flottement et mettre en œuvre une approche cohérente :
comprendre pourquoi tant de stratégies IA échouent à passer à l’échelle,
puis, prendre le temps de structurer les bons choix en amont pour gagner en clarté, en impact et en vitesse d’exécution.
Car dans un contexte aussi mouvant, c’est souvent le cadrage initial qui fait la différence entre expérimentation sans lendemain et trajectoire de transformation durable.
Pourquoi une stratégie IA est souvent mal cadrée ?
Nous observons 4 principaux écueils :
L’attrait irrationnel pour l’IA qui conduit à des investissements mal orientésDans un contexte où l’IA est perçue comme une avancée « à la mode », de nombreuses entreprises lancent des initiatives coûteuses mais peu structurées. Ces dépenses deviennent rapidement des gouffres budgétaires faute d’une approche stratégique claire.
L’illusion du « quick win » et la multiplication des POCs sans ROI mesurableSi les preuves de concept (POCs) sont souvent présentées comme des moyens rapides de tester l’IA, elles conduisent fréquemment à une simple exploration. Le risque est grand d’accumuler des cas d’usage opportunistes, répondant à des besoins ponctuels sans s’inscrire dans une transformation globale. Résultat : des projets qui ne passent jamais à l’échelle et dont l’impact sur le P&L reste marginal.
Une approche techno-centrée au détriment de la vision business et data Trop souvent, l’IA est abordée sous l’angle technologique avant même d’être alignée avec la vision de l’entreprise et sa déclinaison dans la transformation data. Or, sans vision stratégique et socle data robuste, les algorithmes ne peuvent pas produire de résultats fiables et industrialisables.
Une sous-estimation du potentiel disruptif de l’IAAu-delà d’un simple levier d’optimisation, l’IA redessine profondément les modèles économiques. Elle reconfigure les filières industrielles et servicielles, transforme les interactions entre humains et agents, renforce la cyber-résilience et la fiabilité des informations, tout en favorisant la plateformisation des marchés.
Le remède ? Prendre le temps de structurer sa stratégie IA de manière globale, ancrée dans ses priorités business, intégrant l’ensemble de son organisation, et qui s’accompagne d’indicateurs mesurant les impacts sur votre P&L.
Comment se doter d’une stratégie IA globale et alignée sur les objectifs business de l’entreprise ?
Trois étapes clés, menées en quelques mois, permettent de passer de l’exploration à l’industrialisation — en transformant les intentions en leviers concrets de création de valeur durable.
1ère étape : Acculturer et ouvrir aux potentiels de l’IA
Nous l’avons évoqué, l’IA va bien au-delà d’un ensemble de solutions techniques : elle transforme les modes de production, la relation client et même le modèle économique des entreprises. La stratégie doit donc commencer par un travail d’acculturation et de projection
Cartographie de la maturité IA : évaluation du niveau d’avancement de l’entreprise dans sa capacité à intégrer l’IA de manière stratégique, opérationnelle et scalable.
Exploration des niveaux de maturité : du simple levier d’efficacité opérationnelle à la refonte complète du business model grâce à l’IA.
Immersion dans les innovations à venir : anticipation des évolutions technologiques et de leur impact sur l’entreprise.
2ème étape : Analyser l’entreprise et construire des scénarios stratégiques
L’IA doit être pensée à l’échelle de l’organisation dans son ensemble. Un diagnostic approfondi des réalisations et des opportunités doit être structuré autour de trois streams :
Les chaînes de valeur ajoutée (relation client, supply chain, production) pour identifier les opportunités d’optimisation et de réinvention.
Les fonctions supports (RH, finance, juridique) afin de détecter les leviers d’efficience et d’automatisation.
L’innovation et les business de demain, en évaluant le potentiel de disruption et les nouvelles sources de revenus possibles.
En parallèle, il faut s’attaquer à la modélisation des impacts économiques de l’IA car « ce qui ne se mesure pas n’existe pas » … :
ROI estimé, coûts cachés, gains d’efficience, pour donner une vision claire des bénéfices attendus.
Construction de scénarios d’intégration de l’IA, en fonction du degré de transformation souhaité, du niveau de disruption acceptable et des effets prévus sur le P&L.
3ème étape : Activer : structurer un plan d’action et enclencher le passage à l’échelle
À l’issue du diagnostic, la feuille de route opérationnelle et actionnable doit être construiteet intégrée :
Une trajectoire IA alignée avec les priorités stratégiques et la transformation data.
Des feuilles de route par stream permettant une mise en œuvre progressive et cohérente.
Un plan de transformation global, garantissant une intégration harmonieuse des initiatives IA dans l’organisation.
La réalisation immédiate de 1 ou 2 cas d’usage concrets, pour démontrer rapidement la valeur et embarquer les équipes.
L’ensemble de la démarche aboutit à une feuille de route claire, actionnable et pilotable, avec des impacts mesurables sur le P&L.
Conclusion
L’IA n’est plus une option mais un impératif stratégique qui exige une approche construite et intégrée. Au-delà des expérimentations isolées, c’est par une vision globale – ancrée dans les priorités business et soutenue par un socle data robuste – que les entreprises transformeront cette technologie en avantage concurrentiel durable. L’heure n’est plus à l’hésitation mais à la prise de recul pour structurer leur approche : ceux qui sauront articuler acculturation, analyse stratégique et déploiement méthodique créeront une valeur mesurable et pérenne. Dans cette révolution, les leaders seront ceux qui transforment aujourd’hui l’IA en catalyseur d’une nouvelle et profonde dynamique de leur organisation et business model, plutôt qu’en simple vitrine d’innovation.
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