Le vin occupe une place de premier plan dans notre économie. Sur le secteur vitivinicole au sens large – incluant vins tranquilles, cognac et champagnes –, la France se place en tête des exportations et en seconde position des pays producteurs de vin.
Il est donc crucial que le secteur viticole national anticipe l’avenir pour garder cette position forte dans un environnement mondialisé. Or, bien que ses fondamentaux soient relativement stables, il est comme tout autre secteur soumis à de nombreux facteurs de changement qui doivent amener l’ensemble des opérateurs à faire les bons choix stratégiques. Ces choix peuvent être pris individuellement mais, pour certains, ils nécessitent de la coopération à l’échelle d’une profession tout entière, voire d’une filière dans son ensemble.
Contraintes environnementales, montée en puissance de la clientèle chinoise, de la vente par Internet, de la concurrence des pays émergents, nécessité de « marketer » la filière : nous avons identifié 8 transformations et ruptures possibles, qui toutes nous amènent à donner des orientations pour l’avenir. Elles sont issues de nos travaux, ainsi que des témoignages recueillis auprès d’une vingtaine d’experts du secteur – producteurs, responsables d’interprofession ou d’organisations professionnelles, négociants, distributeurs.
8 idées forces pour construire le futur de la filière à horizon 2030
Découvrez le premier livre blanc réalisé par et pour les dirigeants d’ETI, coproduit par Kea & Partners et Kea Euclyd, pour le METI – organisation professionnelle regroupant les entreprises de taille intermédiaire.
Les ETI, terreau fertile de la transformation digitale
Bien que spontanément moins associées à la « nouvelle économie », les ETI – premier vivier de création d’emplois en France – prennent aujourd’hui la transformation digitale à bras le corps : optimisation du modèle opérationnel, digitalisation de l’offre, modernisation de l’image ou pivotement radical du business model, les transformations des ETI portées par le digital, sont multiples et refaçonnent souvent l’entreprise.
Le dirigeant, au cœur de la transformation digitale de l’ETI
Plus que dans les grands groupes, il est la clef de voûte de la transformation de l’entreprise, qu’il doit à la fois initier, porter et guider.
Conçu comme un guide pratique, le livre blanc balise les 6 étapes associées – en amont, pendant et dans la continuité du projet de transformation, inspirées du voyage du héros, fil de narration mis en évidence par le mythologue américain Joseph Campbell. Comment entendre l’appel, lever les doutes, franchir les premières étapes, s’entourer des bonnes personnes et mettre en place les conditions nécessaires à la réussite du projet, enfin faire aboutir celui-ci et se fixer de nouveaux défis ? Autant d’étapes clefs que le livre aborde, fondé sur le retour d’expérience de 40 dirigeants d’ETI recueilli à l’occasion d’un atelier de co-design à The Camp ainsi que sur les récits exclusifs de 26 dirigeants.
Illustrant la modernité et le dynamisme d’ETI championnes du digital, ce livre constitue une source d’inspiration pour les dirigeants d’ETI et des PME de croissance qui se lancent dans une telle aventure.
Les principales conclusions
Il ressort de ces échanges que la conversion au digital d’une ETI est souvent déclenchée par une expérience personnelle de ses dirigeants et que leur conviction intime joue un rôle majeur dans le processus. Il ressort également qu’au-delà des aspects techniques, c’est une aventure profondément humaine, faite de parcours singuliers selon la personnalité des dirigeants et l’histoire des entreprises qu’ils dirigent.
Le premier point mis en avant, sans surprise, est la transformation de l’expérience client, clef de voûte de la digitalisation des ETI, notamment dans les entreprises de services. Dans d’autres ETI c’est la digitalisation du cœur de l’offre, c’est-à-dire la conception d’une version connectée de leurs produits qui engage l’organisation dans une transition : le digital impacte dans ce cas le cœur de son activité. L’optimisation du modèle opérationnel par le digital a quant à elle été mise en œuvre majoritairement à ce jour par les ETI industrielles.
Les facteurs de réussite
Les dirigeants d’ETI interrogés insistent sur l’importance du facteur humain dans la réussite de la transition digitale. Cela passe notamment par la diffusion d’un état d’esprit digital dans toute l’entreprise : agilité, coopération, droit à l’erreur, esprit start-up… L’enquête souligne l’impact des initiatives de digitalisation des ETI sur leur image de marque, dans le sens de la modernisation et de l’innovation.
Il importe également de bien choisir le rythme de la digitalisation, notamment en prenant en compte le niveau de maturité du marché, celle des équipes en interne, ainsi que le rapport coûts-bénéfices d’une technologie à un instant donné. Les dirigeants interrogés estiment enfin que les ETI étant généralement très bien intégrées à leur écosystème régional, le rôle de ce dernier est primordial dans la réussite de la digitalisation, tant il est vrai que ses impacts dépassent largement les frontières de l’entreprise.
Les entreprises ayant répondu à l’enquête :
ASMODEE DIGITAL / AT INTERNET / CIPRES ASSURANCES / Groupe DECAYEUX / ELCIMAÏ / ERAM / Groupe ETAM / FITNESS BOUTIQUE / Groupe GAUTIER / Groupe HEPPNER / INNOTHERA / INSEEC U. / KAPORAL / Groupe KERIA / LACROIX Group / LIM Group / MANUTAN / NATURE & DÉCOUVERTES / PIERRE & VACANCES-CENTER PARCS / PRODWARE / SEPTODONT / SOCOMORE / THOM EUROPE
3 marqueurs caractérisent la révolution provoquée par le digital dans les entreprises
La violence concurrentielle Chaque entreprise doit faire front non seulement à sa concurrence habituelle mais aussi à des nouveaux acteurs qui attaquent les marchés de façon horizontale et non classiquement dans chaque compartiment de métier.
Quel terrain de jeu choisir pour cultiver sa singularité, développer des atouts robustes et ne pas se faire terrasser ?
Le déplacement de la valeur Plus les entreprises se digitalisent, plus il semble qu’elles perdent de la valeur. Par exemple, la distribution développe le drive en parallèle de l’activité de ces magasins, avec plus de coûts et autant de consommateurs. De nouveaux acteurs captent la valeur en réintermédiant le marché à leur profit.
Comment aller sur de nouveaux terrains de jeu et à quel rythme ?Quelles alliances sont nécessaires ?
La prééminence du facteur humain La digitalisation remet en question chaque métier et le code génétique de chaque fonction : c’est un changement de comportement parmi les populations les plus éduquées, parfois les plus sûres d’elles-mêmes.
C’est donc bien une transformation socio-digitale qu’il faut mener aujourd’hui
digitale car la technologie ouvre d’immenses possibilités,
mais surtout sociologique car l’individu va devoir refondre ses usages, ses modes de consommation en produits et services, son rapport au travail, ses liens de vie en société.
Au sommaire :
Interviews de :
Amélie OUDÉA-CASTERA, Directrice Exécutive Transformation Digitale, E-Commerce et Data du groupe CARREFOUR
Meriem RIADI, Chief Digital Officer du groupe SUEZ
« La transformation socio-digitale »
par Hervé Baculard
« Move or Die – pour une révolution digitale à visage humain »
par Didier Meïr Long
« Ne laissons pas aux GAFA l’exclusivité des plateformes bifaces » par Hervé Baculard et Bertrand Dimont
Cette question pouvait faire sourire il y a quelques années… mais aujourd’hui plusieurs faits tendent à valider l’hypothèse d’un développement d’Amazon vers l’assurance.
Premièrement, un tel développement serait cohérent avec l’insatiable appétit d’Amazon, qui dévore des secteurs d’activité les uns après les autres, en s’étendant progressivement sur de multiples univers, faisant levier sur sa relation client, sa plateforme technologique et ses algorithmes. Ainsi, l’arrivée en France d’Alexa, l’assistant personnel à domicile, sera probablement une porte d’entrée pour brancher des capteurs prévenant les dégâts des eaux ou les incendies. Amazon pourrait alors se positionner comme intermédiaire d’assurance, en s’appuyant sur ses points forts pour capter l’essentiel de la valeur du marché.
Deuxièmement, les barrières à l’entrée – technicité du métier, capacité à rendre le service, exigence réglementaire, fonds propres – pour opérer des offres d’assurance peuvent être contournées, que ce soit en prenant une participation dans un acteur de l’assurance, ou en établissant des partenariats avec des industriels du secteur.
L’exemple d’Orange est à ce titre intéressant. En prenant part au capital de Groupama Banque, Orange s’est doté d’un outil industriel efficace et respectueux de la réglementation. Sans préjuger de la réussite d’Orange, il suffit donc à Amazon de faire la même chose avec un assureur. Les récents partenariats noués dans le secteur alimentaire – entre Amazon et Casino d’abord puis entre Carrefour et Google – montrent également le potentiel d’hybridation entre les GAFA et les industriels d’un secteur donné. Pour le développement d’Amazon dans l’assurance, reste à trouver le bon partenaire et la nature du partenariat : un assureur avec une empreinte européenne forte (ce qui limite le nombre de prétendants) ou une stratégie « Best of Breed« , au cas par cas, par pays.
Il s’agit donc pour les assureurs de transformer cette menace en opportunité, et de s’y préparer. La nervosité des marchés aux Etats-Unis, début juin 2018, est éclairante à ce titre : une rumeur non validée de développement d’Amazon sur le marché américain de l’assurance habitation, en s’appuyant sur Alexa, a fait chuter ponctuellement les cours d’AIG et de Chubb.
Les assureurs doivent se préparer à une telle éventualité en déterminant s’ils souhaitent nouer un partenariat avec un GAFA, à quelles conditions et, probablement, en considérant le jeu concurrentiel, dans un marché de l’assurance concentré auprès d’un nombre limité d’acteurs qui ont su jusqu’à maintenant résister à la tentation de faire basculer le marché. L’enjeu est peut-être, à moyen terme, de constituer les binômes assureurs x GAFA, dans un contexte où les GAFA se positionnent tous en même temps sur le marché des assistants personnels à domicile. A ce titre, il est intéressant de constater que c’est la première fois que Google, Apple et Amazon sont en concurrence aussi frontale.
Comme première étape, pour préparer les esprits, nous recommandons d’utiliser la méthode du wargame. Former trois équipes, l’une représentant Amazon, l’autre représentant l’assureur et la troisième les concurrents, puis les faire travailler en parallèle sur des stratégies de conquête / défense, afin de les confronter. La vertu de l’exercice n’est pas l’exactitude des prévisions mais de faire réfléchir les équipes sur des scénarios : créer des partenariats sur la relation client, mettre en avant sa singularité dans l’expérience client, se replier sur la réassurance… voire de décider d’être l’assureur partenaire d’Amazon, ou d’un des autres GAFA, en rajoutant un réseau au dispositif de multidistribution existant. Les options sont nombreuses et le choix dépend réellement de chacun.
Nous avons la conviction que les GAFA feront bouger les positions dans le secteur à court terme, même simplement par le questionnement qu’ils suscitent et sont, en ce sens, des accélérateurs de transformation des acteurs historiques. L’issue n’est clairement pas fatale pour les assureurs, tant ceux-ci disposent de ressources financières et managériales pour trouver une parade et ont démontré par le passé qu’ils ont su intégrer les ruptures dans leurs modèles opérationnels et maîtriser d’éventuelles nouvelles formes de concurrence.
La nouvelle équation de prix gagnante !
Dans la lignée des premiers modèles de tarification en temps réel développés par les compagnies aériennes, les méthodes de pricing, qui ont la côte auprès des consommateurs, n’en finissent plus de se perfectionner. Exemple : la smart card [1].
Ce procédé de tarification dynamique breveté par Jet.com en 2016 avant d’être racheté 3,3 milliards de $ par Walmart un an plus tard [2], permet à l’utilisateur de réduire le prix de sa commande grâce à trois leviers cumulatifs : ajout au panier d’un nouveau produit, achat en nombre d’un même produit, renoncement à certaines options de livraison comme le droit de retour. Le succès est foudroyant et, moins d’un an après son lancement, Jet.com dépasse la barre des 4 millions de membres [3].
Prix Bas + Prix Transparents = Clients satisfaits. C’est la nouvelle équation de prix B to C
Quid du B to B ? A première vue, les modèles traditionnels de fixation des prix, fondés sur une logique de remises successives, semblent à l’abri de la vague digitale. Mais qu’en est-il réellement ?
B2B vs. B2C
Nouveau usages et nouvelles attentes clients B2B
Transformation du pricing B2B : de nouveaux prix de vente public grâce à la data
L’étape d’après : quels facteurs clés de succès pour transformer vos pratiques ?
La transformation digitale par absorption : le cas Walmart
En 2016, Walmart, la multinationale américaine spécialisée dans la distribution, rachetait Jet.com pour opérer sa transformation numérique. Trois ans après, tous les voyants sont au vert, constate Yves Pizay, consultant chez Kea & Partners.
Ce montant record suscite l’étonnement de la presse financière américaine. En effet, Jet.com ne sera pas rentable avant 2020, selon les prévisions de Marc Lore, son PDG. La start-up a levé 565 millions de dollars en quatre cycles de financement et elle dépense sans compter pour attirer de nouveaux clients : son budget publicitaire, par exemple, oscille entre 20 et 25 millions de dollars par mois. On se demande à l’époque si cette opération ne sera pas un coup d’épée dans l’eau dans le combat contre les géants du web.
Nouvelle stratégie
Pour mémoire, à l’été 2016, la situation de Walmart est alarmante sur le plan numérique. Les ventes en ligne du distributeur américain sont inférieures à 14 milliards de dollars au premier semestre 2016 (contre 107 milliards pour Amazon). Plus inquiétant : cette atonie se prolonge en dépit d’efforts répétés pour inverser la tendance. Le Walmart Labs, filiale de Walmart dédiée à l’innovation existe depuis avril 2011, mais les résultats ne sont pas à la hauteur des moyens investis.
Le choix de Jet.com s’impose donc, et ce pour deux raisons. Tout d’abord, un modèle économique centré sur le client et fondé sur une technologie de prix innovante. La « smart card » est un procédé de tarification dynamique qui offre au consommateur la possibilité de réduire le prix de sa commande actionnant plusieurs leviers cumulatifs : des prix qui baissent pendant que vous faites vos courses, achat en quantité d’un même produit, non-souscription d’options de livraison, et enfin, le droit de retour.
Retour d’expérience gagnant
Trois ans plus tard, Walmart bénéficie aujourd’hui des premiers effets de synergie convergeant vers un renforcement de sa culture client ! En témoigne, l’ouverture dès l’été 2018 à New York, d’une plate-forme logistique dédiée à la préparation des commandes passées sur Jet.com et sur Walmart.com.
Les deux principaux objectifs de cet entrepôt : d’une part, booster les ventes de Jet.com, qui cible spécifiquement les Millenials branchés classe supérieure new yorkais ; d’autre part, renforcer la présence physique de Walmart dans la région, pour sécuriser la qualité du service de livraison à domicile, avec pour ambition de généraliser, à terme, la livraison à domicile le jour même.
Côté chiffres, l’accélération de la croissance des ventes en ligne de Walmart depuis l’été 2016 traduit indéniablement un effet Jet.com. Au printemps 2018, la croissance du e-commerce est d’environ de 33 %. Et cela semble désormais être le rythme de croisière de Walmart qui projette «une croissance de ses ventes en ligne d’environ 40% sur l’année fiscale 2019».
Une forte croissance
La transformation phygitale en cours a surtout des effets positifs sur l’ensemble du groupe, qui annonçait dès le deuxième trimestre 2017 une croissance de 3,8 % de son chiffre d’affaires, soit la plus forte jamais enregistrée depuis 10 ans. Trois ans après le rachat de Jet.com, tous les voyants sont donc au vert pour Walmart.
Un Walmart aujourd’hui à la page de ce que Jack Ma, le président d’Alibaba, appelle le nouveau retail : « cette intégration de l’online, de l’offline, de la logistique et de la donnée à travers une chaîne de valeur unique ». Une stratégie payante donc…
A l’heure où la loi Pacte pose un cadre à la raison d’être et à la mission des entreprises, Arnaud Gangloff, Président de Kea, fait partie des 8 dirigeants engagés à dévoiler le dessous d’une transformation en responsabilité pour Nuova Vista. Avec une conviction : non, l’entreprise à mission n’est pas une utopie !
Sans naïveté ni présomption, nous sommes convaincus chez Kea & Partners qu’une telle transformation en responsabilité est l’occasion de construire des modèles économiques mieux ancrés dans notre siècle, distincts du modèle ultra-libéral et des formes de capitalisme autoritaire qui émergent dans certaines régions du monde.
« Au-delà de chaque citoyen, de l’État, des ONG, acteurs de la Société civile et instituts de recherche, l’entreprise a un rôle à jouer pour que la Société dans son ensemble soit soutenable demain. En tant que consultants en stratégie, nous avons un rôle clé à jouer : inciter, porter la voix, influencer nos clients au mieux de leurs responsabilités sociales et environnementales ».
Arnaud Gangloff
Retrouvez également les témoignages de :
Pascal Demurger, Directeur général, MAIF
Guillaume Desnoës, Dirigeant fondateur, ALENVI
Olivier Grabette, Directeur général adjoint, RTE & Nathalie Devulder, Directrice du développement durable
Philippe-Loïc Jacob, Président, CITEO
Emery Jacquillat, Président directeur général, CAMIF-MATELSOM
Isabelle Lescanne, Directrice générale déléguée, ONYX DEVELOPPEMENT – GROUPE NUTRISET
Anne Mollet, Directrice générale déléguée, PERL – GROUPE NEXITY
La loi PACTE, adoptée en avril 2019, a posé un cadre à la raison d’être et à la mission des entreprises, initiant en France un mouvement en plein essor. Prendre en compte les externalités, faciliter le dialogue social, définir le rôle de l’entreprise dans la société… autant d’enjeux auxquels les dirigeants sont confrontés.
Ils étaient d’ailleurs plus de cinq-cents chefs d’entreprise, cadres et entrepreneurs rassemblés à Lyon les 15 et 16 novembre 2019 lors des Entretiens de Valpré sur ce thème de la responsabilité. Que signifie cet embrasement collectif et que nous révèle-t-il des enjeux économiques actuels ? Que faut-il entendre par responsabilité ? Comment la mettre en œuvre au sein de l’entreprise et par où commencer ? Qu’est-ce qu’un leader responsable ?
De l’enquête effectuée par Kea & Partners visant à mesurer les nouveaux champs de la responsabilité en préambule des entretiens de Valpré, il ressort trois principes directeurs à l’attention des chefs d’entreprise.
Cohérence du modèle. Pour 75% des répondants, la responsabilité de l’entreprise est à la fois une affaire de résultats et de moyens, le chemin étant aussi important que la cible !. Cela signifie que les dirigeants ne peuvent exiger une transformation « à marche forcée », mais qu’ils doivent composer avec le temps long, la sensibilité des équipes, la complexité du terrain. Cela signifie aussi que les objectifs en matière de responsabilité doivent s’incarner concrètement dans les composantes de l’entreprise : adhésion des actionnaires, création d’un système de production et de distribution efficient et circulaire, consultation des parties prenantes dans l’exercice stratégique, représentativité des salariés, etc.
Exemplarité du dirigeant
Loin de l’héroïsme des chefs de guerre ou de la rigueur des contremaîtres, c’est avant tout le souci du bien commun qui est attendu (33%) : il privilégie les trajectoires communes aux trajectoires individuelles, fait grandir ses salariés, recherche l’harmonie… Il se doit ensuite d’être exemplaire (31%) : il inspire par ses actes qu’il met en cohérence avec ses valeurs et sait se remettre en question. Enfin, il est à l’écoute et ouvert (18%) et prend en considération le projet de chacun. 6 dirigeants sur 10 estiment mettre en pratique ces qualités de façon régulière, voire systématique, dans le cadre de leurs fonctions, et près de 75% voient déjà leur rôle évoluer sous l’effet de la montée en puissance des enjeux de responsabilité au sein de l’entreprise. Même, 73% déclarent devoir intégrer la dimension responsable dans leurs décisions et projets, bien que peu d’entre eux aient à rendre des comptes en la matière : seuls 26% des PDG et 17% des managers ont des objectifs chiffrés.
Responsabilisation des équipes
Les collaborateurs sont les tout premiers accélérateurs de la responsabilité de l’entreprise. Ils sont cités par 67% des répondants, devant les dirigeants eux-mêmes (66%), la société civile (54%) et les clients (53%). Loin derrière, l’État n’est considéré comme un levier de changement que pour 20%. Les marchés financiers sont quant à eux considérés comme les principaux freins à la mise en place d’une politique RSE (45%). Pour les chefs d’entreprise, l’enjeu consiste donc à offrir des marges de manœuvre suffisantes pour que chacun, à son niveau, dans la mesure de son travail, fasse croître l’entreprise en responsabilité.
Par ailleurs, l’exercice des responsabilités est encore associé de façon trop importante au pouvoir. D’une manière générale, les dirigeants et managers interrogés associent fortement la notion de responsabilité au pouvoir (32%), à la portée de leur action personnelle, au fait d’assumer les conséquences de leurs actes, mais également à l’impératif de construire un collectif fort en considérant l’ensemble des parties-prenantes de l’organisation (28%). A contrario, ils associent moins l’exercice des responsabilités à l’arbitrage entre le temps court et le temps long (20%) et à la bonne gestion des équilibres face aux tensions qui peuvent se créer dans l’entreprise (19%) alors que ce sont des enjeux clés face au rythme et à la complexité croissante des transformations auxquelles ils font face.
« Aujourd’hui, la plupart des dirigeants et managers ayant répondu à notre enquête se situent dans la moyenne de leur secteur en matière de RSE et ils perçoivent celle-ci encore trop comme une contrainte, de mise en conformité notamment. Trop peu la considèrent comme un moyen de se singulariser, comme un levier d’innovation et de création de valeur. Or, c’est à cette condition que l’entreprise pourra pleinement embrasser ses enjeux de responsabilité et accélérer dans ce domaine »
GAFA et autres BATX, les acteurs de l’économie du partage font désormais partie intégrante de l’économie structurée : 9 des 10 plus grosses capitalisations boursières aujourd’hui sont des entreprises plateformes, obligeant les acteurs traditionnels à se réinventer.
Mais que sont réellement les plateformes ? Quel business-model se cache derrière ces success-stories ? Par ailleurs, devons-nous nous questionner sur le dessein philosophique et politique – le projet pour l’Homme – que sous-tend un tel développement ?
En contribuant au cercle de réflexion du think & do tank Entreprise & Progrès sur le modèle des plateformes, Kea & Partners pose plus largement la question de l’avenir de nos entreprises et de leurs relais de croissance et d’innovation. Avec quel poids économique demain, de l’Europe notamment ? Avec quelle contributions sociales, fiscales et environnementales ? Et quelle place de l’humain dans cette nouvelle équation de marché ?
Une conviction se forge : le partage de la valeur est central pour que le développement des plateformes s’inscrive dans la durée. À l’heure de TechForGood et de l’avènement de la loi PACTE, l’enjeu de transformation des entreprises par la responsabilité est majeur.
Interview de Christophe BURTIN, Senior Partner, et Mathieu DAUDE-LAGRAVE, Partner, sponsors du dernier rapport de DigitalFoodLab sur l’état de la FoodTech en Europe.
Qu’est-ce qui rend la transformation de l’agribusiness et du retail si essentielle ? En quoi les startups peuvent-elles y contribuer ?
La transformation des entreprises traditionnelles, notamment dans les métiers de l’agroalimentaire, est plus importante que jamais. En effet, nous vivons la fin d’un modèle, arrivé au bout de sa corde. Un changement de paradigme est nécessaire à plusieurs niveaux dans leurs organisations.
Les startups présentent un grand avantage : elles savent (et peuvent) prendre des risques. L’une des manières les plus remarquables d’y parvenir est de s’éloigner des procédures internes et des règles habituelles du marché dans lequel elles souhaitent opérer. Les Foodtechs sont donc potentiellement des vecteurs de changement dans les entreprises agroalimentaires.
Ces dernières doivent se pencher sur la manière dont les startups peuvent favoriser le changement de manière positive, à travers des participations, des acquisitions ou des coopérations. L’une des premières étapes consiste donc à concevoir une organisation permettant de nourrir ces structures innovantes, sans les tuer. Les entreprises peuvent leur apporter des informations sur la manière d’industrialiser, de valider des concepts et de mettre des produits sur le marché. Alors que les actifs les plus précieux des startups peuvent être intangibles, car elles apportent de nouvelles façons d’écouter le marché et d’opérer rapidement. À long terme, les entreprises devraient viser de générer (au moins partiellement) ces innovations en interne, à travers l’intrapreneuriat.
Existe-t-il une recette pour réussir une telle transformation ?
Malheureusement, il n’y a pas de « recette magique ». Les entreprises doivent bien analyser le besoin de transformation de leur modèle. Une première étape consiste à comprendre son environnement et les tendances qui le façonnent. C’est toute l’utilité de l’état de lieux de la Foodtech en Europe dont nous sommes les sponsors. Ensuite, les entreprises devraient s’orienter vers une revue stratégique de tous les outils disponibles et identifier ceux qui correspondent à leurs moyens, leur culture et leurs objectifs.
Comment réconcilier performance économique et contribution au commun ?
2020 est une année décisive pour la transformation de nos sociétés en responsabilité. Elle restera marquée dans nos mémoires comme celle qui nous aura imposé à tous, dans tous les secteurs, de changer de regard sur l’économie et d’en penser désormais la soutenabilité. Il n’y a plus d’alternative et il faut se mettre en chemin.
La Revue n° 24 « Responsabilité, du discours à la contribution » s’attache à la question du passage à l’action.
Nous y signons un article sur les 4 piliers qui soutiennent la transformation vers une économie souhaitable, La notion de responsabilité reste clivante. D’un côté, les opposants jouent la carte de l’indifférence et du laisser-faire, quitte à flirter avec un cynisme provocateur. De l’autre, les défenseurs les plus fervents prônent une responsabilité de tous et pour tout, au risque de transformer le marché en véritable tribunal moral. Nous ouvrons une troisième voie, celle de la responsabilité « en action ».
La parole est donnée à des personnalités aux points de vue différents :
Christophe Itier, Haut-Commissaire de l’Économie Sociale et Solidaire, au gouvernement jusqu’à l’été 2020,
Gaspard Koenig à la pensée libérale,
Antoine Sire, porteur de l’engagement de BNP Paribas.
« Au cœur de la question de la responsabilité se loge donc celle de la capacité à déléguer, à faire confiance. Pour que les entreprises soient libérées, encore faut-il que leurs employés soient libres… de réussir comme d’échouer »
Gaspard Koenig, écrivain et philosophe
Stratégie & Culture, les liaisons précieuses
Que nous nous en préoccupions ou non, la culture de notre entreprise influence nos décisions les plus stratégiques et oriente nos actes. Elle est un vecteur fort d’identité et d’unité, souvent un facteur de fierté et d’engagement, de ce fait, source de performance. Mais est-elle alignée avec notre stratégie ?
Lorsqu’il faut négocier des virages critiques – arrivée de nouveaux acteurs, disruption, rapprochement d’entités –, des compartiments de nos héritages culturels peuvent s’avérer trop lourds à porter ou trop limitants. Nombre de situations de fusion l’attestent. A contrario, des entreprises, parmi les plus grandes, montrent qu’il est possible d’agir sur la culture et d’en faire un facteur majeur de différenciation et de compétitivité.
Reste alors à comprendre en pratique les liens à l’œuvre entre stratégie et culture :
Qu’est-ce que la culture ? Comment la représenter ? Comment la mesurer ?
La culture peut-elle accélérer ou freiner l’exécution de la stratégie ?
Quels sont les liens entre culture, engagement et performance ?
Peut-on transformer la culture ?
C’est tout l’objet de la publication du cercle de réflexion « Quart d’Heure d’Avance Culture & Stratégie » que d’y répondre.
Ce cercle a réuni pendant plus d’un an (automne 2017 – hiver 2018) une vingtaine de participants, praticiens de l’entreprise, occupant ou ayant occupé des fonctions de direction dans différents secteurs d’activité et organisations. Les échanges ont permis d’identifier les questions prééminentes et les pistes d’action pouvant être mises en place rapidement au sein d’organisations existantes : d’où le quart d’heure d’avance et non l’heure d’avance !
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