Article rédigé par Hélène de Vestele, Directrice MySezame

Dans un contexte d’accélération des crises économiques, sociales et sociétales et de tendance au recul sur les politiques RSE, la tentation est grande de reléguer la RSE au second plan alors que le besoin de transformation responsable n’a jamais été aussi pressant. Très mauvais calcul pour notre survie en tant qu’espèce, mais aussi pour l’intérêt propre de l’entreprise. Même à court terme et études scientifiques à l’appui, la RSE est aujourd’hui l’un des rares leviers capables de réinsuffler du sens et de la cohérence collective, de revitaliser l’engagement des équipes, de redonner de l’élan à l’organisation et de renforcer sa résilience. Et ainsi, de contribuer efficacement à répondre au désengagement qui touche près de 20 % des salariés et à attirer et retenir les jeunes talents dans un contexte de vieillissement de la population.

Comment passer d’une RSE « périphérique » à une RSE génératrice de fierté collective et de performance durable ?

 Nous vous proposons :

• des exemples d’organisation qui ont réaffirmé leur « Pourquoi » et dans lesquelles la RSE est devenue un élément différenciant positif,
• des pistes d’actions concrètes pour enclencher cette dynamique dès maintenant.

Réaffirmer un « Pourquoi » mobilisateur

Raviver le “pourquoi” de l’entreprise devient vital. Il ne s’agit pas d’ajouter des objectifs RSE au business, mais de réinterroger la contribution même de notre travail, pour éviter la spirale du cynisme et des « bullshit jobs ». Car au fond, une conviction simple s’impose : dans un contexte d’incertitude permanente, les collaborateurs ne cherchent plus seulement à “faire leur part” ou à ajouter un petit vernis RSE qui s’écaille vite, ils ont besoin de retrouver le sens de leur engagement professionnel.

La littérature scientifique suggère qu’une culture organisationnelle valorisant la RSE peut influencer positivement les intentions des candidats externes (Rupp et al., 2013 ; Scott, 2000 ; Strobel et al., 2010 ; VanProoijen et Ellemers, 2015).  Par ailleurs, les résultats d’études ont démontré que la RSE peut influencer positivement le niveau d’engagement organisationnel des salariés (Closon et Leys, 2011 ; Nejati et Ghasemi, 2013, rapporté par Cairn.info).

Des entreprises l’ont compris et ont placé la RSE au cœur de leur développement :

• Decathlon pense chaque produit en intégrant l’impact environnemental dès la conception, générant 420 M€ de chiffre d’affaires via la réparation et la seconde main. Des équipes internes peuvent se former pour proposer et mettre en place des procédés plus vertueux écologiquement, avec budget accordé. Des plans de biodiversité sont imposés à chaque emplacement commercial et administratif et la question de leur place sociétale est régulièrement abordée.
• Saint-Gobain anime des « Clubs RSE » locaux pour co-construire des solutions d’éco-innovation terrain. Ils cherchent à s’entourer et acquérir des acteurs de l’économie circulaire pour mettre ces pratiques au cœur de leur business model.

Ces initiatives ne sont pas des « à-côtés » mais la conséquence d’un changement de paradigme interne, toujours en cours d’évolution et de renforcement. Quand elle n’est plus perçue comme une contrainte administrative, mais comme une source d’énergie et une évidence de bon sens, la RSE devient un élément différenciant positif. À condition de la relier profondément au quotidien des équipes et d’en faire une priorité. Comment en arriver là ?

Quelles actions concrètes pour enclencher cette dynamique ?

Renouer avec une RSE transformatrice demande des choix courageux : transparence, reconnaissance de l’imperfection, et structuration d’une culture “extra-financière”. Voici trois leviers éprouvés pour ancrer durablement cette dynamique.

1. Faire preuve de transparence radicaleAucune organisation n’est parfaite. Prétendre le contraire alimente la défiance. Oser reconnaître ses contradictions crée au contraire de la confiance.Exemples :
   • Loom, marque textile, qui explique ouvertement les compromis faits sur ses matières premières, refuse et dénonce les « dark patterns », est obligée de mettre en place des listes d’attente produits pour répondre à la demande, sans publicité, sans augmenter sa production.
   • Certaines PME artisanales assument ne pas vouloir croître à tout prix pour préserver leur qualité et leur impact humain. Comme certaines boulangeries de centre-ville, non attirées par le “scalable”, et pouvant verser des salaires confortables.
   • Un acteur du tourisme a réussi à aborder avec transparence le problème de l’impact du transport aérien lors de la formation des collaborateurs, ce qui a créé du réengagement auprès de ses parties prenantes.

La clé : expliciter honnêtement ses arbitrages, ses progrès, ses échecs — sans greenwashing, ni angélisme. Et surtout présenter sa feuille de route pour s’améliorer, ou avouer qu’on n’a pas de solution satisfaisante à date. Des compromis oui, mais sans compromissions.

Créer une culture d’entreprise “extra-financière”

 La rentabilité économique est indispensable à la bonne santé de l’entreprise. Mais elle n’est plus la seule constante vitale.

Concrètement, il s’agit de :

• évaluer l’impact social, humain et environnemental lors des bilans annuels ;
• inclure dans les rituels internes (séminaires, événements) des indicateurs extra-financiers ;
• valoriser la contribution au capital naturel et social autant qu’aux résultats financiers.

Cela demande un leadership aligné, formé aux enjeux RSE, et capable d’incarner cette nouvelle ambition sans greenwashing. Par exemple, Tony’s Chocolonely, entreprise néerlandaise de chocolat, illustre cette démarche : elle a instauré une structure de gouvernance innovante avec trois « gardiens de mission » indépendants, experts en impact social et durabilité, chargés d’intégrer l’extra-financier au même niveau que le financier. Ces “gardiens” ont pour rôle de garantir que la mission de lutte contre le travail des enfants et le travail illégal reste prioritaire. Ils sont habilités à répondre aux préoccupations des parties prenantes (employés, cultivateurs, partenaires, consommateurs) en dialoguant avec la direction, en publiant des informations ou en lançant des actions juridiques. Ils permettent de rééquilibrer le pouvoir face aux intérêts financiers des actionnaires, notamment en donnant une voix aux écosystèmes et communautés locales concernées par les activités de l’entreprise.

Installer des temps de respiration réguliers

Dans le flux opérationnel, le risque est grand de repousser la réflexion RSE aux calendes grecques. Il faut institutionnaliser des respirations collectives :

• formations internes sur les limites planétaires et l’approche systémique ;
• fresques sur mesure des enjeux sociaux et environnementaux de l’entreprise ;
• évènements liés à des temps forts. C’est le cas de la Semaine Européenne du développement Durable (SEDD). Un évènement très suivi par les entreprises et les institutions en Europe, qui a lieu fin septembre -début octobre et qui valorise les actions émanant d’entreprises, de collectivités ou de citoyens.   

Un client a par exemple institutionnalisé les conférences liées à la RSE à chaque SEDD, les faisant suivre d’une journée d’ateliers pour faire le point sur le bilan environnemental de l’année écoulée et le plan d’action souhaité pour l’année à venir, avec des aller-retours entre sujets opérationnels et stratégiques, interne et externe, experts et salariés. Ces moments permettent de reprendre de la hauteur et de réaligner action et intention en mettant en lumière les initiatives menées au sein de l’entreprise d’une part, et de réengager les parties prenantes d’autre part. Sans cette institutionnalisation, ils risqueraient d’être repoussés.

Conclusion : la transformation durable commence par redonner du souffle au collectif

À l’heure où l’engagement ne peut plus être une option, la RSE n’est pas seulement une réponse aux attentes sociétales. Elle est un formidable levier d’alignement, de performance durable et de régénération.

Mais encore faut-il l’assumer pleinement :

• en se reconnectant au sens profond du travail ;
• en acceptant l’imperfection et en osant la transparence ;
• en structurant une culture et des temps forts alignés avec les défis de notre époque.

C’est par ces dynamiques, humbles et sincères, combinant radicalité dans l’engagement et pragmatisme, que se forgent aujourd’hui les entreprises durables et désirables de demain.

Article co-rédigé avec Emmanuel Cibla, Directeur Nuova Vista et Annabelle Dommel, Manager MySEzame

De nombreuses entreprises ont engagé des démarches d’impact, de durabilité et de responsabilité bien avant la mise en œuvre du Green Deal, notamment dans le domaine de la transition énergétique et de la décarbonation. Ces initiatives, initiées en amont des évolutions réglementaires, témoignent d’une volonté intrinsèque de faire évoluer les opérations et les chaînes d’activité face aux risques que la crise climatique et la contrainte sur les ressources font peser sur les modèles d’affaires existants.

Aujourd’hui, avec la proposition Omnibus de la Commission européenne – qui est entrée en phase de discussion entre le Parlement et le Conseil – s’ouvre un débat stratégique majeur. Dans le contexte actuel de ralentissement des obligations de transparence, de reporting et de vigilance, faut-il suspendre ou, au contraire, maintenir les efforts pour développer et mettre en œuvre une stratégie robuste de transformation en responsabilité vers des modèles d’affaires durables ?

Face à ce dilemme, nous invitons les entreprises à conserver leur dynamique et maintenir de façon pérenne :  i) les principes de l’analyse de double matérialité, ii) la considération des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur, iii) une approche permettant l’implication des parties prenantes internes et externes et enfin iv) la mesure d’une performance globale autour d’une création de valeur plurielle, pas uniquement financière.

Nous vous proposons nos éclairages sur :

• les impacts réglementaires de la proposition Omnibus ;
• la stratégie à adopter par les entreprises ;
• comment l’entreprise peut continuer à se transformer dans ce contexte si particulier et mouvant.

1. Les impacts réglementaires de la proposition Omnibus

La proposition Omnibus tend, d’une part, à ajuster certains aspects des textes réglementaires existants, et, d’autre part, à introduire un mécanisme de « stop-the-clock » qui permet de décaler le calendrier initial et de reporter la mise en application de dispositions de la CS3D et de la CSRD. 

• Des ajustements sur le fond des textes réglementaires :

En qui concerne la CS3D – le devoir de vigilance à l’échelle européenne –, des modifications importantes sont envisagées : le champ de vigilance est restreint (« dispense d’un devoir de vigilance systématique au-delà des partenaires commerciaux directs en l’absence d’informations plausibles sur des incidences négatives réelles ou potentielles »), et la mise en œuvre progressive est retardée (en particulier, le report du délai de transposition de juillet 2026 à juillet 2027 qui décalera, par ricochet, la mise en œuvre échelonnée par les entreprises).

Concernant le reporting lié à la taxonomie, la proposition prévoit un caractère optionnel pour la majorité des entreprises et l’introduction d’un seuil de matérialité fixé à 10 % du CA, des OPEX, des CAPEX ou de l’actif total des activités concernées. Des ajustements supplémentaires, tels que la simplification des critères DNSH ou la révision du Green Asset Ratio viennent illustrer l’objectif d’allégement des exigences opérationnelles.

Concernant la CSRD, le champ d’application serait également largement restreint et les ESRS revues (suppression notamment des ESRS sectorielles, simplification des ESRS 1, allègement du nombre de points de données des ESRS thématiques).

• L’introduction d’un mécanisme de « stop-the-clock » :

L’Omnibus se déploie en deux temps. Dans un premier temps, le « stop-the-clock » offre une pause réglementaire en retardant l’application des directives. Ensuite, un second temps, consacré à la réforme de fond, tend à ajuster en profondeur les exigences afin de tenir compte de la réalité économique et organisationnelle des entreprises. Ce dispositif devrait permettre, en théorie, de recentrer les efforts sur des plans d’action concrets plutôt que sur un reporting exhaustif et parfois trop contraignant.

Le règlement SFDR n’est pas touché et le mouvement demeure lancé. Les entreprises financières ont pu constater les bénéfices stratégiques de l’exercice, au-delà de la lourdeur et des contraintes réglementaires. Enfin, la taxonomie reste la seule référence de durabilité crédible dans certains domaines et les effets positifs sont déjà visibles, par exemple, pour les investissements immobiliers.

2. Le choix stratégique face au ralentissement réglementaire

Au-delà des ajustements juridiques, la proposition Omnibus interpelle les entreprises sur leur stratégie d’engagement et de transparence en matière de RSE. Le report de certaines obligations pourrait, à première vue, inciter à une suspension des efforts déjà entamés. Toutefois, l’expérience des entreprises pionnières démontre qu’il est pertinent de poursuivre et même de renforcer les initiatives prioritaires malgré ce décalage dans les échéances. Ainsi, l’analyse de double matérialité – outil permettant de recenser à la fois les impacts de l’activité sur le monde et les risques financiers qui résultent de ces impacts ou des transitions à l’œuvre – s’avère être un levier structurant pour la stratégie RSE et au-delà, pour leur stratégie globale.

Deux entreprises nous ont démontré la pertinence de maintenir la dynamique lancée :

• un fonds d’investissement, bien que bénéficiant du report réglementaire, engagé dans une démarche CSRD en 2024 a choisi de poursuivre ses travaux en exigeant de ses participations majoritaires de réaliser leur propre analyse de double matérialité. Ce cas, qui n’est nullement isolé, démontre que l’exercice d’évaluation permet non seulement de répondre aux exigences d’une future réglementation, mais également de renforcer le dialogue avec l’ensemble des parties prenantes (internes et externes) et d’identifier les priorités stratégiques. L’objectif est double : alimenter un processus collectif de transformation en engageant le top management, la direction financière et les responsables RSE dans une même dynamique tout en structurant la réponse réglementaire ;
• un acteur de la formation et de l’information de santé, engagé dans un passage à la qualité d’entreprise à mission, conserve dans son approche, malgré sa désormais inéligibilité à la CSRD (suite au rehaussement des seuils), les principes d’une analyse en double matérialité. Cet exercice doit lui permettre de poser les bases robustes de sa démarche RSE mais aussi de placer l’expression de sa raison d’être, en responsabilité, dans le contexte de la nécessaire soutenabilité de son modèle d’affaires (c’est à dire la contribution au progrès médical doit s’accompagner d’une considération de l’empreinte environnementale et sociale des opérations au service de cette mission). 

3. Transformer l’entreprise en période d’incertitude réglementaire 

Face à l’incertitude inhérente aux débats et aux critiques autour de la proposition Omnibus, les entreprises doivent faire un choix en conscience, au-delà de la simple conformité.

L’exemple de la loi française de vigilance de 2017, qui est maintenue, et les exigences croissantes de certains donneurs d’ordre vis-à-vis de leurs fournisseurs, illustrent bien que les entreprises doivent poursuivre leur transformation sans attendre une clarification définitive des règles.

De plus, le délai peut être mis à profit pour sécuriser l’embarquement des équipes et des dirigeants, et pour prendre de la hauteur.

Enfin, l’implication des parties prenantes joue un rôle central : le dialogue avec les financeurs, assureurs, clients et fournisseurs permet de hiérarchiser les priorités et de consolider les coalitions dans les écosystèmes, nécessaires pour sécuriser les bascules progressives des modèles d’affaires.

La réflexion doit donc continuer, intégrée à la stratégie globale, en considérant l’ensemble de la chaîne de valeur et en s’appuyant sur l’implication simultanée des directions financières, juridiques, RSE, mais aussi achats, innovation et opérationnelles.

Il s’agit pour la gouvernance institutionnelle et exécutive de choisir ses combats stratégiques et de profiter de la simplification du reporting pour se concentrer sur les priorités essentielles et les mettre en œuvre grâce à des politiques et des actions de transformation concrètes.

Une approche qui combine rigueur réglementaire et ambition stratégique conduit à la mise en place d’un modèle de performance globale alliant performance économique et contributions aux biens communs.

 Conclusion

En dépit des reports et des ajustements qu’elle instaure, la proposition Omnibus ne doit pas être perçue comme une invitation à relâcher les efforts en matière de durabilité et de responsabilité. Au contraire, elle offre aux entreprises l’opportunité d’ajuster et de renforcer leur stratégie en s’appuyant sur l’analyse de double matérialité, la considération des impacts à l’échelle de leur chaîne de valeur, et une collaboration étroite avec l’ensemble de leurs parties prenantes.

Dans un contexte d’incertitude où les débats institutionnels se poursuivent, il est essentiel de garder à l’esprit que l’engagement pour une transformation durable constitue un investissement stratégique. A cet égard, certains acteurs choisissent utilement d’adopter la qualité de Société à Mission (créée par la Loi Pacte), saisissant l’opportunité de fixer un cap clair pour l’entreprise et ses parties prenantes et s’équipant d’une boussole explicite et durable dans ces temps incertains et volatils.

Plutôt que de lever le crayon, nous recommandons de continuer à structurer et prioriser les actions, en privilégiant la mise en place de plans d’action concrets qui contribueront à bâtir une performance globale, à la fois résiliente et responsable. Cette approche, technique et stratégique, permet de concilier les exigences normatives avec les véritables enjeux actuels de transformation de l’entreprise.

Face à des bouleversements sociétaux, environnementaux et géopolitiques sans précédent, les entreprises doivent repenser leur modèle de création de valeur. En explorant leur singularité et leurs actifs immatériels – confiance des clients, savoir-faire des équipes, connaissance fine de leur écosystème, culture d’entreprise, réputation – elles peuvent amorcer une transformation réussie et durable. Ces ressources immatérielles, qui représentent de 50 % à 80 % de la valeur des entreprises selon les secteurs, et dont seulement 20 % sont comptabilisés, recèlent un potentiel inestimable pour rester compétitif, innover, attirer les talents. Comment ces actifs peuvent-ils devenir les pivots d’une économie plus positive et plus juste ?

1. L’immatériel comme trait d’union entre financier et extra-financier

La pression exercée par les limites planétaires et le creusement des inégalités sur les dernières décennies mettent en lumière l’obsolescence des modèles économiques actuels souvent construits sur une exploitation illimitée des ressources. En parallèle, les normes financières élaborées au 20ème siècle, axées sur des indicateurs tels que le PIB, peinent à refléter la richesse réelle des organisations et sous-estiment les externalités positives, comme la confiance des parties prenantes, les compétences, l’employabilité et le bien-être des salariés, pourtant essentiels pour assurer la pérennité des entreprises.

Kéa travaille depuis 20 ans sur la mesure de la vitalité culturelle des entreprises, et accompagne leur transformation vers une culture désirée par leurs dirigeants. Nous lançons début 2025 un nouveau cycle de réflexion sur le sujet, baptisé « Le quart d’heure d’avance ». De multiples méthodes d’identification, de mesure et d’activation de l’immatériel existent (Cap-immatériel, Thésaurus, Holodiag, Valentin, Sharing Value …) et Kéa y contribue sur les notions de résultat d’exploitation immatériel, systèmes d’actifs immatériels, ou porteurs d’actifs. Ces méthodes visent moins la valorisation ponctuelle du goodwill d’acquisition qu’un inventaire permanent de l’immatériel, une aide à la gouvernance, aux choix stratégiques et aux décisions d’investissements.

C’est un défi immense de matérialiser l’immatériel et une forme de paradoxe de rendre comparable l’unicité. En Europe, la double matérialité et la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) éveillent les investisseurs et dirigeants à l’extra-financier. Mais l’objectif assumé reste avant tout de maîtriser les externalités négatives (émissions carbone, menaces sur la biodiversité, pollutions…) plutôt que de maximiser l’impact bénéfique d’une organisation de manière holistique (rôle dans une filière, un territoire, une cause d’intérêt général, …).

A retenir :

• Les limites planétaires exigent une remise en question profonde des modèles économiques actuels ainsi que des normes économiques.
• L’enjeu est plus de prendre de conscience et investir dans ses actifs immatériels plutôt que les monétiser.
• La double matérialité et la CSRD choisissent de compléter le financier par l’extra-financier, sans vraiment considérer que l’immatériel peut faire le lien entre les deux.

2. Forces immatérielles, forces stratégiques

Dans un contexte où la différenciation concurrentielle devient cruciale, les actifs immatériels constituent une réponse pertinente. Ils regroupent le capital humain, organisationnel et relationnel, absents du bilan, mais décisifs pour la résilience et l’innovation.

Prenons l’exemple du capital humain : Harmonie Mutuelle développe des stratégies axées sur la prévention, la santé et le bien-être des collaborateurs, ce qui renforce l’engagement et la productivité. Par ailleurs, le capital relationnel, qui inclut la relation avec les parties prenantes et l’écosystème local, joue un rôle essentiel dans la co-création de solutions adaptées aux attentes sociétales.

L’immatériel ouvre un potentiel gigantesque qui renouvelle la conception de l’essentiel et l’imaginaire du bonheur, un nouveau récit de l’avenir, authentique et aspirationnel. C’est le « système d’exploitation » au cœur des entreprises qu’il faudra renouveler. A quelle vitesse et à quel prix ? Un équilibre doit être trouvé entre :

• une certaine radicalité, donnant la primauté à la vision européenne, avec des règles du jeu valables immédiatement pour tous (EFRAG), en intégrant le capital nature dans le bilan de l’entreprise, en accélérant les expérimentations de comptabilité multi-capitaux ;
• des petits pas, une progressivité, une approche multilatérale visant à « construire une religion plutôt que plusieurs sectes ».

Pour valoriser ces ressources, les entreprises doivent intégrer leur gestion dans des stratégies de long terme. Cela inclut l’amélioration des compétences internes, la mise en place de systèmes de reconnaissance et la création d’une culture d’entreprise axée sur la collaboration et l’innovation.

A retenir :

• L’essentiel de l’économie (comme de la vie), le bien-être, la raison d’être, le progrès, l’héritage, l’empreinte laissée, la transmission sont largement immatériels.
• Cartographier les actifs immatériels de l’entreprise fait apparaître ses leviers stratégiques.
• Pas de « grand soir » pour l’immatériel mais un chemin de transformation à inventer entre actions radicales à portée universelle et petites réalisations locales.

3. Réinventer le travail et le partage de la valeur

Depuis Karl Marx, le contenu et la productivité du travail restent au pire le ferment d’une lutte des classes, au mieux un mystère. En France, nous vivons aujourd’hui une situation inédite depuis 1945, où le travail ne permet plus à la plupart des gens d’augmenter leur niveau de vie. Comment sortir de l’impasse ?

La transformation durable exige une redéfinition des notions de travail et de capital. Le travail, autrefois perçu comme une simple exécution de tâches (le travail prescrit), s’impose désormais comme une sédimentation d’actifs immatériels, un vecteur de sens, d’innovation et de contribution sociétale (le travail réel). Le travail combine l’opération d’une tâche vers un résultat (les anglais disent « outputs ») et « chemin faisant », la création d’actifs (« outcomes »). Ainsi, chaque travailleur devrait être reconnu comme « porteur d’actifs » : celui qui utilise, communique, transmet des ressources immatérielles qui ne s’usent que lorsqu’on ne s’en sert pas.

Comment les entreprises peuvent-elles utiliser leurs actifs immatériels pour répondre aux enjeux de partage de la valeur et du bien-être collectif ? Le Groupe Bouygues, par exemple, a su mobiliser ses forces immatérielles pour développer des matériaux durables grâce à des coalitions intersectorielles. Cette approche a permis de réduire son impact environnemental tout en renforçant ses avantages concurrentiels. Une telle stratégie montre comment l’économie de la fonctionnalité peut réduire la pression sur les ressources naturelles, en passant d’une logique de possession à une logique d’usage.

Par ailleurs, la collaboration avec les parties prenantes ouvre des perspectives pour un partage équitable de la valeur créée. Les modèles participatifs, où les employés sont impliqués dans les processus de décision, favorisent non seulement l’engagement mais également la performance globale. Des actions de régénération, comme le soutien à la formation continue et la restauration des écosystèmes, complètent ce cadre en assurant une pérennité des ressources.

A retenir :

• Le capital immatériel redéfinit la notion de travail en l’incarnant dans la figure du travailleur et en valorisant son impact sociétal.
• Les approches collaboratives ou intersectorielles renforcent la durabilité et la compétitivité des entreprises.
• Mesurer et valoriser les actifs immatériels renforce l’attractivité et la performance à long terme.

En conclusion

Le rapport sur l’investissement dans l’immatériel dans l’industrie, réalisé en 2021 par l’Observatoire de l’immatériel, le ministère de l’Industrie, BpiFrance, la Caisse des Dépôts et Consignations, la Fabrique de l’industrie et le professeur Rodolphe Durand, montre une corrélation très nette entre l’investissement dans l’immatériel et la performance des ETI industrielles étudiées : croissance du CA, amélioration de l’EBITDA, création d’emploi. En valorisant leurs actifs immatériels, les entreprises peuvent non seulement relever les défis environnementaux et sociétaux mais aussi renforcer leur singularité et leur résilience.

Cet article est la synthèse du webinaire de la série Future-Up! 2024 avec les interventions de Bertrand Badré, Fondateur et Directeur général de Blue like an Orange Sustainable Capital, Fabrice Bonnifet, Directeur Développement Durable & Qualité, Sécurité, Environnement, Bouygues, Lionel Fournier, Directeur impact et santé durable du groupe Harmonie Mutuelle, Jérôme Julia, Senior Partner, Kéa et Président de l’Observatoire de l’immatériel

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