Les entreprises jouent un rôle majeur dans la transition environnementale, étant à la fois partie du problème comme de la solution.
Transformer l’entreprise pour transformer le monde
A l’occasion de la COP27 en Egypte, nous avons réfléchi aux enjeux, modes d’action et pistes concrètes pour faire de l’entreprise un levier clé de la transition climatique, à travers un cycle de webinars.
11 replays pour mettre en action l’entreprise face au défi climatique :
A l’heure des choix, les 9 clés pour faire pivoter son modèle d’entreprise vers une économie souhaitable
Transition climatique et gouvernance : gouverner la complexité et embarquer ses parties prenantes (par Ylios du Groupe Kéa)
Concilier performance & durabilité : les enjeux d’une stratégie de filière en grande consommation / distribution
Quel modèle opérationnel bas carbone pour le secteur de la construction ?
Accélérer sa transition bas carbone plus efficacement et à moindre coût grâce à la data science et la cartographie (par Veltys du groupe Kéa)
L’ancrage territorial comme accélérateur d’une production industrielle durable
Un monde en pleine mutation : un devoir d’action pour les Achats
Économie circulaire : comment travailler ensemble pour des modèles économiquement et environnementalement soutenables ?
Bascule écologique : engager tous ses collaborateurs, clé de voûte d’une stratégie bas carbone réussie (par MySezame et Arkos du Groupe Kéa)
L’agriculture au service du défi climatique : fermes de la transition, nouvelles missions des coopératives…
La Raison d’être, en quoi est-elle un accélérateur pour intégrer les nécessaires transitions ? (par Nuova Vista du Groupe Kéa)
(5 minutes de lecture)
Les crises multiformes qui se succèdent et qui se superposent mettent en tension les chaînes d’approvisionnement industrielles. L« économie du légo »[1], incarnée par le conteneur de vingt pieds qui transite sur toutes les mers du globe (et les détroits propices à des actes de coercition) pour approvisionner les magasins ou les usines de tous les continents, a révélé ses limites depuis la crise du COVID-19. En réalité, ces limites préexistaient et les entreprises, comme les Etats, n’ont pas encore pris toute la mesure des enjeux, considérant qu’une crise d’approvisionnement continuera de trouver sa solution dans un marché mondial et dans un délai acceptable, industriellement et socialement.
Une « polycrise »[2] qui met la Supply Chain des entreprises au cœur des enjeux de résilience des filières industrielles…et des Etats
Au gré des chocs géopolitiques et sanitaires qui déforment les chaînes de valeur, des objectifs européens de décarbonation qui promeuvent des ressources industrielles in situ et de positions industrielles clés qui sont instrumentalisées à des fins de coercition, les Etats (y compris l’Union européenne) ont redéfini une posture de résilience qui repose sur une nouvelle approche des enjeux de souveraineté. Tirée du constat fait dès 2021 par le chef d’état-major des Armées français d’un monde marqué par un nouveau triptyque « compétition/contestation/affrontement »[3], cette posture associe, dans un nouveau dialogue stratégique, les autorités publiques et les filières selon plusieurs « lignes d’opérations » :
dé-risquage progressif des chaînes d’approvisionnement, depuis l’extraction de minerais jusqu’à la production de composants et d’équipements essentiels ;
déni d’accès à certains produits technologiques ou matières premières par le contrôle des exportations et des investissements entrants/sortants ;
soutien à la réindustrialisation des territoires et aux partenariats fondés sur des valeurs communes ;
développement de nouvelles filières d’économie circulaire ;
incitation à la constitution de stocks préventifs[4].
Ce dialogue stratégique public/privé se nourrit également de déséquilibres persistants des marchés internationaux, comme l’illustre l’ampleur du déficit commercial entre l’UE et la Chine.
Un déficit commercial de l’UE avec la Chine devenu insoutenable[5]
Au cœur de ces reconfigurations qui comprennent de nouvelles règlementations[6] et de nouvelles exigences d’accès aux marchés publics[7], les directions Supply Chain assurent une fonction d’interface entre la souveraineté de l’entreprise (reconquête d’une autonomie de décision) et la souveraineté des Etats (reconquête industrielle). Elles doivent en conséquence se réinventer selon trois axes :
Sécuriser les ressources pour maîtriser la chaîne de valeur ;
Fournir des solutions aux nouveaux enjeux de souveraineté internes et externes ;
(In)former la gouvernance de l’entreprise.
Axe 1 : Sécuriser les ressources pour maîtriser la chaîne de valeur
Les entreprises doivent internaliser ou mutualiser (dans une logique de filière) des ressources aptes à comprendre la complexité des enjeux et à agir rapidement sur différents leviers de manière synchronisée :
Opérationnaliser la technologie : les nouvelles technologies permettent une meilleure traçabilité des opérations grâce à la blockchain et une meilleure analyse des chaînes d’approvisionnement et des process grâce à la data et l’IoT (process mining), couplés à des modèles d’IA et de micro-simulation pour anticiper les chocs et leurs conséquences à tous les niveaux de la chaîne de valeur ;
Orienter et financer la R&D : des substituts aux matières premières essentielles et de nouvelles méthodes de production, comprenant de nouvelles filières de recyclage ou de réemploi, bénéficient d’investissements publics importants permettant d’assurer un effet levier ;
Coopérer en sécurité : pour collaborer en profondeur avec tous leurs fournisseurs, avec les gouvernements et les institutions universitaires ou bien d’autres entreprises au sein d’écosystèmes intégrés, les entreprises doivent savoir partager les ressources, les connaissances et les risques tout en veillant à la protection de leurs données sensibles[8] ;
Diversifier les fournisseurs et les sites géographiques en ramenant la production dans leur pays d’origine (reshoring), en la déplaçant dans des pays proches (nearshoring) tout en menant, au cas par cas, des opérations ciblées de verticalisation.
Axe 2 : Fournir des solutions aux nouveaux enjeux de souveraineté internes et externes
Au-delà de son périmètre historique, la direction Supply Chain porte désormais de nouvelles responsabilités transversales : nourrir, de la vision aux actions, la pensée stratégique de l’entreprise (axe interne) et instruire les comportements des opérateurs de souveraineté, fussent-ils étatiques, para-étatiques ou privés (axe externe). Deux priorités se détachent :
Appréhender la complexité : systématiser le recours au travail méthodique de prospective fondé sur les wargames/serious games qui facilite la visualisation des jeux d’acteurs et ouvre la focale du possible vers l’impossible. La prise de conscience qui en découle grâce au rôle décalé joué chaque membre de la direction générale permet en effet de tester des scénarios qui explorent désormais les champs « extrêmes » au lieu de se restreindre à ce qui serait « acceptable », qualitativement et quantitativement ;
Prendre le leadership sur l’innovation : augmenter la surface des parties prenantes pour constituer une « profondeur d’avance » dans l’innovation, permet de préparer l’entreprise à pivoter au meilleur moment c’est-à-dire à être pionnier. Deux champs d’exploration peuvent être soulignés. En premier lieu, la circularité est l’un des « océans bleus » du siècle qui, outre le bénéfice de contribuer aux communs, offre un potentiel partenarial riche et disruptif. En second lieu, la remise en cause de la logique d’approvisionnement « just in time », fragilisée par les chocs successifs, au profit d’un retour d’un « just in case » est porteuse de nouveaux modèles économiques où la mutualisation constituera une donnée d’entrée.
Axe 3 : (In)former la gouvernance de l’entreprise
Une fois n’est pas coutume, c’est dans le règlement sur les matières premières critiques de l’Union Européenne (Critical Raw Materials Act) que nous trouvons un dispositif qui met en exergue le rôle d’« interface de souveraineté » d’une direction supply chain.
Le CRM Act précise en effet que certaines entreprises qui fabriquent des produits technologiques à partir d’une liste de matières premières critiques[9], doivent procéder, au moins tous les trois ans et dans la mesure où elles disposent des informations requises, à une évaluation des risques de leur chaîne d’approvisionnement en matières premières stratégiques[10].
Ces entreprises peuvent, à moins que les Etats membres décident de son caractère obligatoire, présenter à leur conseil d’administration un rapport contenant les résultats de l’évaluation des risques ainsi que les mesures d’atténuation envisagées ou mises en œuvre.
Au-delà du CRM Act, qui couvre des secteurs économiques clés, c’est l’esprit du texte qu’il faut retenir et qui doit inspirer la direction Supply Chain quant à sa capacité d’anticipation stratégique des chocs d’approvisionnement :
en animant une organisation interne pluridisciplinaire fusionnant et analysant les signaux faibles ;
en (in)formant le comité de direction puis le conseil d’administration des vulnérabilités critiques, du coût de l’inaction et des investissements à consentir pour maintenir (ou accroître) une compétitivité résiliente.
Conclusion
Au cœur de la recomposition économique mondiale à l’œuvre, la direction Supply Chain est un opérateur de la souveraineté de l’entreprise. Pour qu’elle soit en mesure d’embarquer les autres parties prenantes internes, elle doit en premier lieu redéfinir un socle « capacitaire » (profils, organisation, performance, technologie) avant d’inscrire son action dans les écosystèmes d’innovation et de structuration de filières qui permettront d’infléchir, voire d’inverser, les jeux de dépendances. Construisez des Sovereignty Chains fortes pour maîtriser vos dépendances, garantir à vos clients l’accès aux produits et services de votre industrie… et contribuer à la souveraineté française et européenne.
[1] Cyrille P. Coutansais, la (re)localisation du monde, CNRS éditions, 2021
[4] La loi de programmation militaire 2024-2023 met ainsi en place pour les industriels de défense, après consultation de l’entreprise concernée, la possibilité pour l’Etat d’ordonner, par arrêté, la constitution d’un stock minimal de matières, de composants, de rechanges ou de produits semi-finis stratégiques dont elle est tenue d’assurer le réapprovisionnement continu au fur et à mesure de leur utilisation pour les besoins de ses activités. Il est expressément prévu que les entreprises concernées ne peuvent être indemnisées des préjudices relatifs aux coûts de la constitution et de l’entretien des stocks prescrits.
[7] Le règlement de l’UE sur les produits net-zéro prévoit ainsi que les cahiers des charges publics peuvent comporter des critères liés à la résilience et à la durabilité.
[9] Tels que la fabrication : de batteries pour le stockage de l’énergie et l’e-mobilité, des équipements liés à la production et à l’utilisation de l’hydrogène, des équipements liés à la production d’énergie renouvelable, des aéronefs, des pompes à chaleur, des systèmes de transmission et de stockage de données, des appareils électroniques mobiles, des équipements liés à la fabrication additive, à la robotique, aux drones, aux satellites ou aux puces électroniques de pointe.
[10] Cela comprend : – une cartographie des lieux d’extraction, de transformation ou de recyclage des matières premières stratégiques qu’elles utilisent ;
– une analyse des facteurs susceptibles d’affecter leur approvisionnement en matières premières stratégiques ;
– une évaluation de leur vulnérabilité aux ruptures d’approvisionnement.
Le travail est toujours très important dans la vie des Français. Il est à la fois source de subsistance, moyen de se réaliser, pourvoyeur d’identité pour soi et à l’égard des autres, moyen de trouver sa place dans la société, etc. Et pourtant le lien des jeunes à l’entreprise se délite.
Pour leur donner des clés de compréhension, Kéa a mené l’enquête avec OpinionWay auprès des étudiants, jeunes et moins jeunes actifs pour décrypter leur rapport au travail et leur relation à l’entreprise.
Résultats marquants de notre enquête
Les jeunes se sentent très fortement engagés dans leur travail : 86 % d’entre eux le déclarent. Malgré cela, 64 %des 16-45 ans comptent d’abord et avant tout sur eux-mêmes pour réussir leur vie professionnelle, semblant reléguer le rôle de l’entreprise à l’arrière-plan. À la lumière de notre enquête – et d’autres études et travaux académiques menés sur cette thématique – nous proposons trois pistes d’action pour recréer un lien fort et durable :
rebâtir du lien social au sein de l’entreprise ;
ranimer les communs ;
promouvoir de nouveaux modèles d’engagement et de réussite.
1. Face à la prise de distance des jeunes vis-à-vis de l’entreprise, rebâtir du lien social
Seuls 10 % des jeunes trouvent leur source d’inspiration professionnelle dans le milieu de l’entreprise. En effet, ilsse concentrent sur leur sphère privée et sur les éléments qui impactent leur environnement immédiat quand il s’agit de bâtir leur modèle de réussite professionnelle.
Recommandation #1 : Rebâtir et renforcer des liens sociaux horizontaux (coopérations, entraides intergénérationnelles et entre les équipes, cohésion et sentiment d’appartenance)
Recommandation #2 : Rétablir des liens sociaux verticaux par un renforcement du rôle managérial, une plus grande proximité entre les niveaux hiérarchiques et la revalorisation du dialogue social et de la représentation syndicale.
Recommandation #3 : Promouvoir des pratiques de transformation qui s’appuient sur l’autonomie locale, préservent les liens entre collègues et suscitent la confiance dans l’institution.
Zoom sur la nécessaire autonomie locale :
Par leur accumulation et leur accélération, les transformations ont beaucoup d’impact sur le contenu des métiers et les conditions de travail. Les relations de confiance ne peuvent se déployer dans des environnements changeants, voire incertains et de plus en plus optimisés et pilotés à court terme. Chaque projet transformant devrait permettre aux collaborateurs et à leurs managers d’adapter les changements aux particularités locales tout en simplifiant la complexité des systèmes en place. La confiance en soi, dans les collègues et dans l’entreprise est un actif clé qu’aucune transformation ne devrait remettre en cause.
Colonne vertébrale de Decathlon, la codirection du groupe n’est « pas dans une logique « top-down. (…) Ainsi, les responsables de réseaux [ou directeurs régionaux, NDLR] font remonter les attentes et suggestions du terrain et codirigent ainsi l’entreprise avec nous » explique Arnaud Gauquelin, codirigeant de Decathlon France, qui forme un binôme opérationnel avec Fabrice Lisardi. (…) « La responsabilisation des entités locales, basée sur la confiance, permet une prise de décision au plus près des conséquences. »
Cette organisation, qui par sa dimension collaborative crée du lien entre ses membres, est « éloignée d’un modèle rigide qui ne permettrait pas de réagir vite », selon les deux dirigeants, et repose également sur un credo RH bien précis : « le qui avant le quoi ». « Nous inversons les choses : plutôt que de partir du poste, nous partons de la personne », résume Arnaud Gauquelin.
2. Face à un rapport transactionnel à l’entreprise et au travail, ranimer des communs
Dans la manière dont ils priorisent les critères de réussite et font leurs arbitrages entre deux postes, les jeunes semblent dessiner un rapport au travail majoritairement transactionnel : le salaire est parmi les 3 premiers critères de réussite pour 61 % d’entre eux et les conditions de travail (incluant le salaire) ressortent comme la première source de motivation professionnelle à hauteur de 44 %. À l’autre extrême, seuls 6% de notre panel citent le fait d’avoir des responsabilités comme critère de réussite et 2 %le fait de manager. Pour contrebalancer cette tendance au transactionnel, il faut que les salariés et leurs dirigeants prennent la mesure de la valeur de ce qu’ils partagent en commun.
Recommandation #4 : Revaloriser la fonction de management, première incarnation du commun, en lui donnant plus d’autonomie (pouvoir, reconnaissance, protection) et une mission plus clairement dédiée au développement des femmes et des hommes de l’entreprise.
Recommandation #5 : Revaloriser le métier (vs un emploi transactionnel) en développant les compétences et la fierté du travail bien fait.
Zoom sur la revalorisation du métier :
L’impact du métier exercé au quotidien est cité par 23% des répondants comme l’un de leurs 3 premiers critères de réussite professionnelle Ce sentiment d’impact, qu’il s’agisse du sentiment d’être utile à un autre service ou plus largement à la société et au monde, ne peut pas s’épanouir dans ses relations purement transactionnelles entre employeurs et salariés. Cette revalorisation du métier demande d’en investir différentes dimensions : la production de valeur ajoutée au-delà de la valeur économique, la mise en œuvre de technicité et le développement d’un « art ». Là encore, la contribution aux communs permet de revaloriser le métier à deux échelles : celle de l’entreprise et celle individuelle.
« Le management de proximité est clé quand on entame un plan de transformation. J’ai présenté Proxima à toute l’entreprise pour qu’ils comprennent bien que les actions entreprises ne sont pas une lubie du nouveau dirigeant » explique Cathy Collart-Geiger à propos du plan de transformation de Picard, « Les équipes ont été responsabilisées avec des objectifs clairs sur ce qu’on attend. (…) Nous avons engagé finalement sur tous les chantiers de transformation un maximum de personnes pour qu’elles puissent là aussi en retirer une vraie fierté et contribuer à quelque chose. Et bien sûr, très vite il faut partager les premiers résultats pour prouver les actions bénéfiques du plan. (…) C’est quand tout va bien qu’il faut pour moi pousser les curseurs parce que les équipes sont dans une vraie dynamique. Picard était déjà dans le top des marques préférées des Français. Elle est désormais première !
Recommandation #6 : Construire des cultures d’entreprise propices au développement de liens affinitaires avec ses salariés
3. Face aux transitions sociétales et environnementales, ouvrir le jeu à de nouveaux modèles d’engagement et de réussite
Dans un contexte de transitions environnementales et sociétales, le rapport transactionnel et individualiste au travail et à l’entreprise n’est pas pérenne : pour s’adapter et opérer les transformations nécessaires, l’entreprise doit s’appuyer sur des collaborateurs capables de prendre des risques et d’oser faire différemment, dans une logique de recherche d’impact. Ces “entrepreneurs d’impact” sont une minorité qui émerge dans notre étude (17 % de notre panel priorise la recherche d’impact par rapport au salaire). Ils sont néanmoins encore trop éloignés des entreprises pour que ces dernières et l’écosystème local puissent pleinement bénéficier de leurs actions.
Recommandation #7 : Identifier, recruter, valoriser et développer les entrepreneurs d’impact au sein de l’entreprise.
Zoom sur les entrepreneurs d’impact :
Nous sommes entrés dans une ère de transitions environnementales et sociales dans laquelle personne ne peut prétendre savoir quels sont les compétences et les métiers qui seront nécessaires demain et nous savons déjà qu’il va falloir de plus en plus d’individus parmi nous qui prennent des risques, osent faire et entreprendre différemment. Nous les appelons « entrepreneurs d’impact » et ils représentent près de 17% de notre échantillon. Qui sont-ils ? 80% d’entre eux sont salariés (au 2/3 issus du secteur privé). Ils priorisent leurs critères de réussite professionnelle différemment du reste de notre panel : d’abord l’équilibre en vies personnelle et professionnelle (22%), puis l’impact de leur métier au quotidien (17%) et la liberté d’action et de décision (13%) ; le salaire arrive en quatrième position (11%). Tout l’enjeu pour les entreprises est d’identifier, recruter, valoriser et développer les entrepreneurs d’impact au sein de l’entreprise.
L’exemple des Pépites vertes [3]
« Après avoir dirigé pendant trois ans, la communication du sommet à impact, ChangeNow, Claire Pétreault, 27 ans, a lancé en septembre 2020, « Les Pépites vertes », un site engagé dans la transition écologique qui fédère une communauté active sur les réseaux sociaux (LinkedIn et Instagram, surtout). Auquel elle ajoute, l’année d’après, un « club » (comprenez un « réseau ») qui propose un programme de master class pendant douze mois, par lequel sont déjà passés plus de 200 professionnels engagés. » *** Depuis, elle a étoffé son offre avec de la création de contenus et des interventions inspirantes pour les entreprises et un atelier pour accélérer le potentiel d’impact des personnes en charge de la mobilisation pour la transition écologique, en collaboration avec l’ADEME.
Dans une société française où le travail représente toujours une part importante de l’identité de chacun, cette nouvelle distance vis-à-vis de l’entreprise ne nous semble pas soutenable. Ces trois grandes pistes d’action amènent à revoir en profondeur la conception même du rapport à l’entreprise pour en proposer une vision nouvelle, plus en ligne avec les attentes des jeunes générations et dans la perspective d’une économie souhaitable.
ont contribué : Guillaume Bouvier, François Maisonneuve, Sophie Serratrice, Johanna Abbou, Clarisse Maire
Comment faire de la stratégie et transformer son organisation dans un monde où anticiper semble relever de l’impossible et où les dirigeants sont sommés de voir loin tout en obtenant des résultats immédiats et où l’attachement au travail et à l’entreprise deviennent plus ténus ?
Deux principales raisons nous conduisent aujourd’hui à revoir la pratique de ces exercices clés du dirigeant. D’abord des facteurs exogènes : l’ampleur des transitions écologiques, sociétales et technologiques auxquelles les entreprises sont confrontées (vieillissement démographique et rapport des jeunes au travail, convergence des technologies clés, question environnementale). Ensuite, la conviction que nous partageons avec 86 % des Français* : les entreprises porteuses d’avenir sont celles qui s’engagent pour une économie souhaitable et réconcilient performance économique, sociale et environnementale. Il s’agit donc pour nous de proposer des exercices stratégiques et de transformation des entreprises qui placent l’économie souhaitable au coeur de leur intention.
Pour cela, dans ce numéro 25 de la Revue Kéa, nous vous proposons un regard innovant sur l’économie et l’entreprise, de ses aspects macro-économiques jusqu’au cœur des organisations en passant par le rôle du dirigeant.
Au sommaire :
Articles et points de vue :
Vers l’économie du quatre-quarts : comment changer de regard pour mieux appréhender la stratégie économique souhaitable pour la France, Hervé Baculard, Partner Groupe, Kéa
Stratégie d’entreprise, ouvrir le champ des (im)possibles. Vers des stratégies « responsibility natives », interview d’Angelos Souriadakis, Partner Groupe, Kéa
Pour une écologie de la transformation, Thibaut Cournarie, Partner Groupe, Kéa
Interview de dirigeant :
Cécile Béliot-Zind, Directrice Générale, Groupe Bel : La conviction du « True profit ». Vers un modèle d’entreprise au bénéfice de tous
https://hub.kea-partners.com/strategie-transformation-a-l-heure-de-l-economie-souhaitableTélécharger la Revue 25
Avec 30 % de seniors parmi les actifs, les entreprises n’ont plus d’autre choix que de s’adapter au vieillissement de la force de travail ; ce d’autant plus que la France affiche un taux d’emploi des seniors inférieur à la moyenne européenne et que les perspectives démographiques laissent anticiper une réduction de la population active. Face à cette nouvelle donne démographique, la mise en place de quotas, d’obligations légales et autres dispositifs anti-discrimination apparaissent comme une réponse un peu courte, même si la règlementation sera sans doute un accélérateur, à commencer par les obligations de la CSRD.
Pourtant, le sujet reste abordé, souvent sous le seul angle de la diversité, parfois sous celui des compétences, très peu d’un point du point de vue plus global de la compétitivité.
Comment l’entreprise peut-elle s’appuyer sur les seniors, comme sur toutes les générations, pour produire une performance durable ?
Comment permettre à chacun, y compris aux seniors, de participer à la vie économique de la nation, de contribuer à la performance de son entreprise ?
Répondre à ces questions impose de dépasser les idées préconçues (« les seniors coûtent plus cher, ils ne peuvent plus apprendre, ils ne savent pas travailler avec des jeunes.. ») et de questionner de manière systémique le modèle de fonctionnement et de performance de l’entreprise.
Les problématiques sont multiples et les réponses aussi ; elles appellent de la nuance et de la granularité. Il s’agit, par exemple, de tenir compte des spécificités propres au bassin d’emploi, à l’âge, au secteur, à la catégorie socio-professionnelle, au genre et au type d’emploi.
Le but de notre étude est de donner des clés pour trouver ce nouvel équilibre qu’on nommera la compétitivité inclusive.
L’atteinte de ce nouvel équilibre marque un changement de paradigme pour les entreprises (comme pour les pouvoirs publics) : on passe d’une logique d’épuisement de ressources humaines « illimitées » (santé, compétences, lien social) à une logique de régénération d’un capital social à préserver et développer (prévention, renouvellement des compétences, transmission du savoir, considération de tous, jeu collectif).
Dans ce nouveau paradigme, la gestion des seniors est indissociable de celle des jeunes actifs (qui sont aussi les seniors de demain) et des autres générations.
Face au défi démographique et parce que l’inclusion de tous dans notre société fait partie des communs à préserver, la nécessaire adaptation des entreprises est une évidence.
S’il existait un trophée des buzzwords en entreprise, l’ « agilité » occuperait une place importante sur le podium depuis quelques années. Mais au-delà de sa popularité, ce concept représente une opportunité unique de redéfinition du succès durable d’une entreprise. Nos clients ayant entrepris et réussi à adopter l’agilité constatent des améliorations très significatives, non seulement en termes de rapidité de mise sur le marché, mais aussi en matière de satisfaction client et d’engagement des collaborateurs.
Cependant, sur le terrain, les agilisations d’organisation sont les transitions parmi les plus complexes que nous sommes amenés à accompagner. Leur dimension systémique – impactant tant les méthodes de travail que les structures, les processus transverses, les périmètres applicatifs ou le rôle des managers – et la profondeur des impacts individuels – il s’agit souvent de désapprendre ce qui a été enseigné depuis bien longtemps dans toutes les grandes écoles du monde – génèrent une grande complexité dans la définition d’une cible et d’un chemin clair.
Il est donc compréhensible que de nombreux dirigeants se sentent incertains et anxieux à l’idée de s’engager dans ce voyage, qu’ils assimilent souvent à un saut dans l’inconnu. L’enjeu est grand, et le dirigeant doit s’assurer que cet investissement aura les résultats attendus en termes de gain de performance, tout en garantissant la sérénité de ses collaborateurs dans ce périple mouvementé.
Nous cherchons ici à donner des clés de lecture sur la façon de se lancer dans cette transformation, et notamment : comment se transformer « vers l’agilité, en agilité ».
1. Considérer l’agilité comme un état d’esprit, pas juste un « framework »
Il existe de nombreux outils se proclamant issus de l’agilité, tant au niveau de chaque équipe (scrum, kanban, lean startup…) qu’au niveau des organisations (spotify model, safe…). A ces outils, viennent s’ajouter les réflexions produit qui sous-tendent à juste titre les efforts d’agilisation. Il est donc facile de se perdre dans ces frameworks. Si ceux-ci sont très utiles dans la mise en place de l’agilité, ils sont loin d’être des recettes magiques qu’il suffit de mettre en place pour garantir un saut de performance. Nous considérons l’agilité d’abord comme un état d’esprit, une nouvelle manière de structurer le travail des équipes et de régir leurs interactions.
Les frameworks agiles ont néanmoins une utilité puisqu’ils fournissent une base pour faire l’expérience de modes de fonctionnement différents. Nous commençons souvent par proposer à nos clients une version « by the book » des modes de fonctionnement et de l’organisation, afin que chacun puisse vivre l’expérience de l’agilité. Cette base sert alors de pivot, autour duquel l’organisation peut trouver son mode de fonctionnement propre, une fois qu’elle a compris la réalité de l’état d’esprit agile.
Il est aussi important de revenir aux fondamentaux de l’agilité, avec les 4 valeurs issues du manifesto. C’est dans ces 4 valeurs que réside l’état d’esprit agile : chaque entreprise doit trouver comment les faire résonner chez elle plutôt que d’appliquer un framework.
2. Adopter l’agilité avec agilité
La nature d’une transformation agile est bien différente de celle d’une transformation classique. Profondément systémique, elle nécessite une transformation de chaque composante du modèle opérationnel (y compris technologique) avec de nombreuses parties prenantes dont le niveau d’adoption est difficile à anticiper. Nous sommes donc face à une situation à la fois complexe et incertaine. Heureusement, c’est exactement face à ce genre de problème que l’agilité montre toute sa puissance. Appliquons donc le manifeste à cette transformation.
« Les individus et les interactions de préférence aux processus et aux outils »
Cette valeur peut être facilement vécue par les collaborateurs à travers la transformation, le management montrant à ses équipes qu’il a confiance en elles et qu’il est prêt à leur laisser de l’autonomie. Par exemple, en laissant chaque équipe libre de choisir son niveau d’ambition, en intégrant la contrainte d’aller aussi loin que possible dans la direction portée par le management tout en intégrant les contraintes de faisabilité intrinsèque à l’équipe. C’est également les laisser arbitrer sur les nombreuses adhérences et conflits de périmètre qui émergeront rapidement entre les équipes, en leur donnant un cadre clair.
C’est ainsi que les managers et leaders de l’organisation commenceront à adopter leur nouvelle posture : celle du servant leadership dans laquelle ils sont dépositaires d’un cadre le plus large possible, inscrit dans la stratégie de l’entreprise, défini a priori, dans lequel les collaborateurs seront libres de faire des choix. Ils prennent également le rôle de créateur et de garant des conditions du succès de leurs collaborateurs, écoutant leurs difficultés, les incitant à les résoudre à leur niveau et escaladant les sujets plus structurels.
« Des solutions opérationnelles, de préférence à une documentation exhaustive »
Il est toujours tentant au début d’une transformation d’écrire une vision précise qui sera ensuite déployée : la cible organisationnelle, c’est-à-dire un « playbook » des modes de fonctionnement et processus visant à régir les interactions. Certains dirigeants se refusent à lancer une transformation avant que tout ceci ne soit formalisé : au-delà de coûter cher et de retarder la transformation, cette approche diminue la capacité des équipes à trouver le mode de fonctionnement optimal et à se rendre compte qu’elles sont maintenant responsables de l’optimisation de leurs propres modes de fonctionnement.
Il est néanmoins nécessaire d’être clair sur une vision qui guidera l’action. Celle-ci repose sur des principes forts – souvent liés dans l’agilité à l’autonomie des collaborateurs, la focalisation des équipes, l’orientation client, l’importance de l’apprentissage… – qui constituent un cadre permettant à chaque équipe de trouver son mode de fonctionnement et aux dirigeants de faire évoluer progressivement les structures et processus.
Ainsi, nous constatons que l’expérimentation et l’apprentissage, orientés par une vision claire, permettent de faire émerger des modes de fonctionnement cohérents, efficaces, et adoptés par les équipes.
« La collaboration avec les clients, de préférence aux négociations contractuelles »
Les clients de cette transformation, ce sont les collaborateurs de l’entreprise. La négociation contractuelle d’une transformation serait un contrat tacite : « mets en place l’agilité décrite dans le document ci-joint ». Pour réussir l’agilisation, il est essentiel d’ouvrir un dialogue sur les modes de fonctionnement. Les collaborateurs vont ainsi pouvoir exprimer leurs difficultés, remonter les obstacles qu’ils ressentent au quotidien… et c’est là que la collaboration entre les managers portant la transformation et leurs équipes prend tout son sens. Il s’agit de trouver, ensemble, la meilleure des solutions.
Nous recommandons à nos clients de proposer à leurs équipes l’appui de coachs agiles dans cette transformation. Ce sont eux qui vont aider les collaborateurs à sortir de la logique contractuelle « top down » préexistante pour rentrer dans cette collaboration avec l’institution. Ils aideront d’ailleurs tout autant les managers à entrer dans cette dynamique d’ouverture.
Enfin, c’est cette communauté de coachs qui garantira que les pratiques des équipes sont à la fois suffisamment adaptées à chaque situation et suffisamment cohérentes entre elles pour permettre davantage de performance pour l’équipe et l’organisation.
« La réponse au changement, de préférence au respect d’un plan »
Cette valeur est probablement l’une des plus intéressante. Elle nous invite d’abord à une logique de petit pas : concevoir la transformation comme une somme de petites transformations successives, permettant ainsi de réorienter au fur et à mesure que nous apprenons pour mieux atteindre la vision. Une transformation agile est ainsi beaucoup plus sereine quand elle se fait équipe par équipe, et processus par processus plutôt qu’une bonne fois pour toute.
Ensuite, elle permet de choisir les bons moments et de saisir les opportunités qui se présentent. Ainsi, transformer une équipe vers l’agilité au milieu d’un projet critique est dangereux : autant attendre le lancement d’un nouveau projet ou produit. Nous insistons également sur le fait de former les équipes au bon moment : rien de pire que de proposer une formation agile aux équipes trop tôt. Au pire, celles-ci penseront qu’elles peuvent devenir agiles en autonomie sans support d’un coach, au risque de mal se transformer et de penser que l’agilité n’est pas pour eux. Au mieux, elles auront oublié une grande partie de leur formation lorsqu’elles commenceront leur agilisation quelques mois plus tard. Dans tous les cas, cela génère plus de frustration que de patienter.
Cela a néanmoins un défaut : il faut accepter que, pendant quelques temps, deux mondes coexisteront. De notre expérience, il s’agit ici d’un moindre mal.
3. Se rappeler que l’agilité n’est qu’un moyen
Nos clients nous contactent souvent en nous disant « J’ai envie de devenir agile », phrase qui représente deux dangers.
Premièrement, cette phrase confond moyen et finalité. Si l’agilité est attirante pour les dirigeants et les collaborateurs par ses nombreuses promesses, elle doit être mise au service d’une création de valeur explicite pour leur entreprise, en cohérence avec leur stratégie.
Ensuite, l’agilité n’est pas un absolu. Il n’y a pas des entreprises agiles d’un côté et des entreprises non-agiles de l’autre. Nous incitons ainsi nos clients à changer leur discours vers « devenir plus agile qu’hier ».
Ces deux notions nous amènent à considérer la notion de mesure de la transformation, qui peut être de deux natures :
Une mesure de la valeur générée par la transformation, que nous aimons considérer à la fois au niveau de l’organisation (satisfaction client supérieure, engagement des collaborateurs…) et au niveau de chaque équipe en fonction de la valeur qu’elles ont eux-mêmes définie et qui sera donc spécifique à chaque entité
Une mesure de l’avancement de l’agilité, pour laquelle nous avons construit un outil de mesure de l’état d’esprit agile à travers l’organisation, dans une approche culturelle de l’agilité
Quand vous demanderez à vos équipes de mettre la valeur au cœur de leurs réflexions, ces deux boussoles vous permettront également d’arbitrer sur vos priorités et d’adapter vos moyens de transformation avec exemplarité.
Dans un monde en perpétuelle mutation, devenir toujours plus agile est essentiel. En tant que dirigeants, développer l’agilité transcende l’implémentation de nouveaux outils, en incarnant une transformation profonde de la culture organisationnelle, axée sur la collaboration et l’innovation. Il s’agit d’un voyage continu d’apprentissage et d’adaptation, une invitation à repenser la manière dont nous travaillons et à valoriser les interactions humaines. En intégrant l’agilité dans votre stratégie organisationnelle, non seulement vous positionnez votre entreprise pour des gains de performance significatifs, mais vous forgez également une entité résiliente, prête à naviguer avec succès dans les complexités du marché moderne, tout en cultivant un environnement dans lequel l’innovation peut s’épanouir.
La Direction Générale, en première ligne en temps de crise
Un contexte qui met les entreprises et leurs dirigeants à rude épreuve
Le constat est clair : nous rentrons dans une période de crise sans précédent depuis 30 ans. Et cette crise est là pour durer.
La reprise de l’activité économique en 2021 s’est faite dans un contexte mondial marqué par des blocages de chaînes de production, entraînant des tensions sur le marché du travail, une augmentation des prix du pétrole, et une désorganisation des chaînes d’approvisionnement. Et ce, bien avant le début de la guerre en Ukraine. L’année 2022 s’est ensuite poursuivie par un choc inflationniste particulièrement brutal.
La question n’est donc plus seulement de gérer la surchauffe, mais bien de se préparer au risque d’une récession. Dans ce contexte, les États, comme les entreprises, doivent apprendre à vivre dans une situation de forte instabilité, et à gouverner différemment.
Car si nous avons appris quelque chose des crises précédentes, c’est bien que la Direction Générale doit impulser et incarner la rupture, pour passer cette période difficile et préparer l’après-crise. Les entreprises ont, plus que jamais, besoin d’un pilote dans l’avion.
Agilité et vision : les maîtres-mots d’une bonne gestion en temps de crise
La santé financière des entreprises a été affaiblie par de multiples chocs. Pour faire face à la crise, il est désormais critique pour vous, dirigeants, de conjuguer temps court et temps long. Vous devez en effet à la fois :
Apporter des solutions à court terme, pour résoudre les problèmes immédiats.
Œuvrer à une transition à plus long-terme, en préparant le rebond en sortie de crise.
D’après notre expérience, les entreprises qui profitent le mieux des récessions sont celles qui investissent massivement, lorsque le cycle économique est au plus bas. Elles le font de manière ciblée, sur les fonctions marketing et commerciales, sur leurs activités industrielles et leur stratégie fournisseurs, ou encore sur leurs acquisitions et leurs recrutements.
Quel est le secret de ces entreprises qui tirent leur épingle du jeu en temps de crise ? Elles définissent très tôt les marges de manœuvre financières dont elles ont besoin, et agissent avec célérité pour mettre en œuvre les actions de performance requises.
Cela nécessite de faire preuve de vision. En particulier sur :
Les réductions de coûts nécessaires,
Les domaines de croissance en sortie de crise,
La hauteur des investissements à effectuer.
Quoi qu’il en soit, il faut agir vite ! Car l’effet ciseaux coûts-prix menace de dégrader les marges des entreprises.
Alors, quelles mesures concrètes prendre face à la crise, quand on est dirigeant d’entreprise ? Dans cet article, nous vous livrons notre analyse des perspectives en matière de situation économique, et nous partageons avec vous 6 leviers clés pour agir dès maintenant, et préserver ainsi vos actifs clés de demain.
État des lieux et perspectives : notre analyse
Un risque de récession particulièrement important en Europe
Selon l’OFCE[1], le maintien des prix de l’énergie à des niveaux élevés et la poursuite de la hausse des taux d’intérêt devraient peser sur les perspectives de croissance. Les pays européens, en tant qu’importateurs de matières premières, sont particulièrement exposés.
Dans ses dernières projections macro-économiques, la Banque de France prévoit ainsi « un net ralentissement à partir de l’hiver prochain, dont l’ampleur serait entourée d’incertitudes très larges »[2]. La Banque mondiale estime quant à elle que « le risque d’une récession mondiale en 2023 s’accroît sur fond de hausse simultanée des taux d’intérêt »[3].
La récession devrait être particulièrement forte en Allemagne, où la dépendance aux ressources extérieures est élevée : l’inflation y atteint déjà un rythme supérieur à 10 %. Et elle ne devrait pas se stabiliser à ce niveau, car les prix à la production augmentent encore rapidement. Un record a d’ailleurs été atteint cet été, à 45,8 %. L’indice précurseur PMI Manufacturier, qui s’est abaissé à 45, laisse par ailleurs augurer d’une contraction de 5
Un contexte où la crise devient la norme
Ce qui interpelle dans la situation actuelle, c’est l’ampleur et le nombre inédit des chocs exogènes qui impactent les entreprises depuis 2020. Les économies mondiales et européennes font en effet face à une longue série de crises sanitaires, climatiques, géopolitiques et énergétiques.
Les retournements de cycles ont été multiples au cours des dernières années. Et les entreprises en ont incontestablement tiré des leçons. Mais sont-elles vraiment prêtes pour faire face à la situation actuelle ? Ont-elles gagné la réactivité et l’agilité nécessaires ? Rien n’est moins sûr.
Car, avec la multiplicité des chocs, les entreprises pourraient passer d’une crise de l’offre – nécessitant notamment de sécuriser les chaînes d’approvisionnement et l’accès à la main-d’œuvre – à une crise de la demande, appelant à une adaptation rapide de leurs structures de coûts. [4] [5]
6 leviers pour traverser la crise et préparer demain
Chaque crise est unique par ses origines, ses causes… et invariablement ses conséquences. Cependant, l’analyse des crises passées permet de dégager 6 leviers à actionner rapidement pour redo
nner les marges de manœuvre aux entreprises :
01 Remettre à plat le modèle organisationnel
Vous devez mener une réflexion sur le dimensionnement de vos différentes entités, mais aussi interroger le contenu des fonctions de votre entreprise. Comment ? En vous assurant du bon équilibre entre spécialisation et développement de la poly-compétence. Vous pouvez en effet générer des gains importants en renforçant la responsabilisation et la stimulation des potentiels inexploités. Le taux d’emploi des ressources, la limitation du recours à l’intérim ou à la sous-traitance, ou encore la plus forte implication dans le travail sont autant de leviers de performance à étudier et à optimiser. L’idée étant d’impulser un profond changement organisationnel, basé sur une transformation des métiers et des compétences de votre entreprise.
02 Ajuster les missions des fonctions support et réallouer les ressources
Face à une activité en baisse, nous vous recommandons de rationaliser – voire de supprimer – les tâches non essentielles. Vous devez traquer et éliminer les reportings multiples, les niveaux hiérarchiques trop nombreux, les projets d’amélioration sans enjeux financiers, les dépenses de confort, etc. Ces économies vous donneront des marges de manœuvre financières en bas de cycle, pour investir plus fortement sur l’avenir. En allégeant la charge de travail sur les tâches à faible valeur ajoutée, vous pourrez également réallouer les efforts sur des postes à forts enjeux commerciaux.
03 Revisiter le plan de sourcing
Au-delà de la mise en œuvre des leviers classiques de performance achats (mise en concurrence, resourcing, massification, standardisation, etc.), vous devez absolument identifier vos fournisseurs les plus vulnérables face à la récession. Les signaux d’alerte : une situation financière fragile, des rigidités structurelles, ou encore des risques de rupture d’approvisionnement. Vous pourrez ainsi anticiper des sourcings alternatifs. C’est aussi l’occasion de mettre en place des plans de coopération de long terme avec vos meilleurs fournisseurs. Choisissez les plus agiles et flexibles, et ceux qui proposent une offre compétitive en échange d’engagements à long terme. C’est enfin le moment idéal pour faire rentrer de nouveaux fournisseurs particulièrement performants, qui pourront vous aider à saisir de nouvelles opportunités lors du rebond.
04 Refondre le schéma du production
Vous devez profiter de cette récession pour revisiter votre plan industriel ou votre plan de production. Tout d’abord, pour l’adapter à une production en baisse. C’est une priorité, car, si vous tardez trop, vous risquez d’anéantir vos marges de manœuvre pour financer le rebond. Ensuite, profitez de la récession pour améliorer la compétitivité, la flexibilité, et l’agilité. Vous devez par exemple travailler à l’optimisation de la productivité de votre outil industriel, à la compression de vos délais de production, et à la faculté de votre entreprise à lancer de nouveaux produits. La récession est par ailleurs un moment idéal pour compléter vos technologies et lignes de produits par des acquisitions. Soyez donc réactifs pour saisir les éventuelles opportunités.
05 Développer l’efficacité commerciale et déployer le potentiel du pricing
À court terme, vous devez focaliser vos ressources et vos efforts commerciaux sur vos segments de clients et vos typologies de produits ou services à fort potentiel. Quitte à réviser vos segmentations, allocations et organisation grands comptes en place. Votre stratégie de pricing est en effet un levier indispensable en contexte d’inflation et de volatilité des coûts des matières premières. Votre capacité à mesurer et à répercuter les coûts rapidement vous permettra de limiter la dégradation de votre marge. Nous conseillons également aux entreprises suffisamment matures de miser sur une stratégie de pricing adossée aux données. C’est en effet l’un des outils les plus efficaces pour maximiser la marge, tout en prenant en compte les changements d’usages liés au numérique et aux nouvelles tendances (marketplaces, contraintes d’approvisionnement, émissions carbone, etc.).
06 Sécuriser sa trésorerie et optimiser son cash-flow
Avec la hausse des taux d’intérêt observée depuis plusieurs trimestres, les entreprises sont de plus en plus exposées sur leur capacité à générer de la trésorerie et à maitriser leur free cash-flow. Les conséquences conjuguées du Covid et du conflit en Ukraine sont encore bien présentes. Elles ont impacté de façon brutale les chaines d’approvisionnement et les opérations au sens large. Plusieurs secteurs comme notamment l’aéronautique ou le ferroviaire sont confrontés à des problématiques de ramp-up industriels et ne parviennent pas, en raison de difficultés opérationnelles, à facturer au rythme de leurs achats et dépenses. Pour faire face à ses problématiques, les entreprises doivent agir à 4 niveaux :
Identifier et traiter les risques liés à leurs fournisseurs, notamment les problèmes de retard de livraison qui nécessitent d’accroitre les stocks de sécurité pour pallier les aléas des approvisionnements,
Augmenter la capacité de production globale et réduire les lead-time, en focalisant leur énergie sur le traitement des goulots dans les lignes de production,
Optimiser la planification globale pour mieux prendre en compte les contraintes opérationnelles et les objectifs de cash-flow.
A plus long terme, réduire la diversité et la complexité de l’offre produit permet de franchir un palier supplémentaire.
Vers des organisations plus résilientes, mais aussi plus responsables et plus durables
Les transformations à entreprendre face à la crise doivent être durables, et dépasser la simple réaction ponctuelle. Car le contexte de récession et l’instabilité s’installent dans la durée. Quelles que soient les transformations engagées, il relève de votre rôle de dirigeant d’agir en responsabilité pour sécuriser la pérennité de votre organisation sur le long terme.
En tant qu’acteur économique et social, votre entreprise doit par ailleurs plus que jamais contribuer par son action à une économie souhaitable. Face à une crise, elle est amenée à engager des transformations lourdes. Et il est indispensable d’appréhender l’ensemble des impacts au-delà du financier. Ces impacts peuvent être humains, sociaux, environnementaux, et ils doivent être considérés comme des repères dans la prise de décision.
Au-delà du « quoi » et du « comment », le « pourquoi » de la façon de gouverner et d’agir en temps de crise nous paraît essentiel.
[1] OFCE, Du coup de chaud au coup de froid, Perspectives 2022-2023 pour l’économie mondiale, Département analyse et prévision de l’OFCE, Éric Heyer (dir.) et Xavier Timbeau (dir.), Policy Brief du 22 octobre 2022
[2] Banque de France, Prévisions économiques, Projections macroéconomiques, Septembre 2022
[3] World Bank Group, Is a Global Recession Imminent?, Justin Damien Guénette, M. Ayhan Kose, and Naotaka Sugawara, EFI Policy Note 4, Septembre 2022 [4] Source : CE, Enquête de conjoncture européenne T3-22
[5] Source : Insee, dernière valeur actualisée août 2022
La marketplace est un business model complémentaire, pour les indépendants comme pour les autres distributeurs. Ne pas s’y engager c’est renoncer à un moteur de croissance rentable sur le web et à l’effet de halo positif sur les magasins. C’est aussi perdre du terrain par rapport aux concurrents.
Consommateurs plus exigeants, concurrence de plus en plus forte, pressions sur les marges : l’e-commerce traditionnel est challengé mais peut s’enrichir d’un modèle gagnant : la marketplace.
Plébiscité par les consommateurs qui souhaitent avoir accès à une sélection plus large en ligne qu’en magasin, ce modèle résout l’équation à trois paramètres, clé de réussite des e-retailers :
CROISSANCE RENTABLE X PRESSION CONCURRENTIELLE X DEVELOPPEMENT DURABLE
En France, les sites équipés d’une marketplace sont sur-représentés dans les classements : 17 dans le top 20 du e-commerce retail en France ; 6 marketplaces dans le classement 2023 des enseignes préférées des Français, dont 4 enseignes françaises click & mortar.
Les indépendants ont pris du retard.
Carrefour, Decathlon, E.Leclerc, Intermarché, Leroy Merlin, Maisons du Monde… ont déjà pris la vague des marketplaces mais, à date, peu de distributeurs indépendants se sont lancés.
Les bénéfices du modèle sont pourtant tout aussi valables pour les indépendants. Ils ont même une carte à jouer car leur ADN de sourceur local est un facteur de différenciation et leur procure un avantage. Le modèle de marketplace offre de véritables leviers de création de valeur : c’est un laboratoire de l’assortiment ; elle peut amplifier une offre locale, à la fois responsable et accessible, qui correspond à une demande client ; c’est une opportunité d’augmentation de la fréquentation en magasin grâce aux mécaniques de click & collect, return in store…
Dans la publication co-signée par Kéa et Mirakl, nous donnons les clés de réussite d’une marketplace pour un indépendant.
Au sommaire :
La marketplace, nouvelle forme de commerce
Bénéfices d’une marketplace pour un indépendant
Atouts des indépendants
Comment lancer son projet
C’est le moment de le faire
Récemment qualifié « d’anxieux », de « non-linéaire », voire « d’incompréhensible », le monde dans lequel nous interagissons se transforme et encourage à bouger pour s’adapter. Pour y naviguer le plus efficacement possible, les entreprises elles-mêmes sont en pleine ébullition : multiplication des cas d’usage autour de l’IA, définition de l’ambition autour de la responsabilité et pivots de business modèles, reconfiguration des modes de travail, pour ne citer que quelques exemples pour lesquels nos clients nous sollicitent. En plein cœur de ces tensions, il existe un acteur dont le rôle est clé alors même qu’il « mute » considérablement : le manager.
Malgré un contexte mouvant, et comme on aime à le dire chez Kéa, le manager reste et restera la PANACE : Porteur de sens, Acteur de la performance, Noueur de liens, Animateur d’équipe, Communicateur, Éleveur de talent. Si ses objectifs restent peu ou prou les mêmes, les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre, la dynamique à créer et son centre de gravité se transforment. Ce sont en effet davantage les leviers d’action et le prisme du quotidien qui évoluent.
En nous associant à Moka.Care, spécialisé dans la santé mentale au travail, nous avons « scanné » le manager à 360° : dans sa relation à lui-même, dans sa relation avec chaque membre de son équipe, vis-à-vis de son équipe et jusqu’au monde qu’il participe aussi à transformer, pour identifier des pistes pour agir.
Ces pistes sont présentées ci-dessous et détaillées dans notre livre blanc « Les Nouveaux Managers : le travail se réinvente, le manager aussi ».
1. Le manager dans sa relation à lui-même,
ou comment prendre soin de soi avant de prendre soin des autres
C’est l’une des facettes marquantes de la nouvelle donne managériale : la prise de conscience que, pour être en mesure d’animer, guider, embarquer d’autres personnes, il est essentiel d’être en accord avec soi-même. Pour travailler à sa solidité personnelle, nous sommes convaincus que chaque manager doit pouvoir compter sur les appuis suivants :
Connaître ses forces et ses faiblesses et savoir s’entourer pour ouvrir le bon cadre de coopération et de délégation
Être clair sur ses propres motivations, en s’interrogeant sur son projet, sa contribution à l’équipe et à l’entreprise
Savoir préserver son équilibre mental et émotionnel, en symétrie de l’attention portée à chacun de ses collaborateurs
Trouver et activer les bons soutiens au sein de l’organisation
2. Le manager dans sa relation à chacun de ses collaborateurs,
ou comment faire rimer exigence et bienveillance
Sécuriser le « bien faire » de ses collaborateurs devient une mission de plus en plus importante. L’enjeu pour le manager réside ici dans la capacité à mettre au service l’un de l’autre une exigence saine, vectrice de résultats et une bienveillance ou le supplément d’âme pour faire évoluer le collaborateur dans un cadre vertueux.
En ce sens, le manager peut s’appuyer sur différents leviers :
Être à l’écoute et décrypter les « vraies » attentes de ses collaborateurs – attentes qui évoluent considérablement -, pour mieux les comprendre et dialoguer
Se donner les bons repères managériaux (on parlera ici de boussole managériale pour s’orienter vers les postures propices à la fois au développement et au bien-être)
Cultiver l’art de l’écoute active et du feedback en continu, et en particulier, l’inscrire dans une logique d’amélioration continue en choisissant la bonne posture au bon moment, entre le responsable qui demande un changement et le coach qui se place à coté pour aider à progresser, dépasser les blocages…
Travailler sur son intelligence émotionnelle et son empathie, pour communiquer efficacement et instaurer des relations durables : identifier et comprendre son vécu et celui de l’autre ainsi que ses réactions, exprimer ses émotions et permettre aux autres de faire de même, réguler ses émotions pour désamorcer les conflits, faciliter la coopération
Veiller à la sécurité psychologique des employés et prévenir les risques (RPS, notamment le stress, les violences internes et externes et le syndrome d’épuisement professionnel), en surveillant les facteurs de risque et en s’assurant de la bonne dynamique et du bon moral de chacun même si le manager n’en est pas le seul responsable
3. Le manager dans sa relation vis-à-vis de l’équipe,
ou comment garantir l’unité d’action tout en prenant en compte les singularités de chacun
Le manager cherche à façonner un projet commun, en faisant converger les intérêts et valeurs individuelles pour guider l’équipe vers un cap clair et partagé. Le travail hybride ayant tendance à bousculer les leviers classiques, il est essentiel de pouvoir recréer cette dynamique à distance. Sur le terrain, nous constatons que les approches gagnantes de nos clients sont celles où la communication est elle-même considérée comme un chantier commun à l’équipe : charge à elle de cadrer – collectivement – les bons moyens de communiquer et les modes de fonctionnement les plus adaptés. Concrètement, les pratiques vertueuses fréquemment implémentées par les managers et leurs équipes consistent à :
Multiplier les espaces d’échanges informels : nous croyons ici beaucoup au pouvoir des rituels collectifs, aux temps dédiés à la cohésion d’équipe et à la capacité à s’intéresser à l’autre de façon plus personnelle
Cultiver la reconnaissance
Garantir l’équilibre vie professionnelle et vie privée, le manager devant se positionner en facilitateur du respect de la vie privée de chacun et du droit à la déconnexion
Simplifier pour naviguer plus efficacement dans le « complexe » : accompagner son équipe pour faire la part entre l’essentiel et l’accessoire, accepter d’être dans une logique de pas à pas en recontextualisant les activités et leur contribution à la stratégie et l’intention globale et en facilitant les liens au reste de l’organisation
4. Le manager dans sa relation au monde,
ou comment préparer l’avenir et gérer le présent
En matière de responsabilité d’entreprise, l’heure n’est plus à la prise de conscience. Pour le manager, l’enjeu se traduit par une cible d’exemplarité des comportements et l’incarnation des engagements de l’entreprise. Il lui revient :
D’encourager l’impact positif : le manager étant au cœur des engagements de son entreprise, il doit en comprendre la mission puisqu’il est le premier à favoriser le dialogue sur la meilleure manière pour l’équipe de générer un impact positif sur le monde extérieur et à traduire les enjeux de responsabilité au niveau des opérations qu’il orchestre.
De cultiver le sens autour de cette contribution au bien commun, en faisant de la pédagogie et en impliquant les membres de son équipe pour construire ensemble la feuille de route
Le travail se réinvente et beaucoup des mutations à l’œuvre reposent sur les épaules des managers. Nous avons mis en avant 4 tensions auxquelles ils sont confrontés et dans lesquels ils peuvent puiser de l’énergie et trouver des leviers d’actions. Nous invitons les managers à développer un leadership authentique en allant à fond dans leurs zones de préférence pour viser l’excellence et en sachant aider leurs collaborateurs à les compléter là où ils peuvent manquer d’énergie, voire de compétence. À la lumière de ce décryptage, nous dégageons 3 évolutions majeures du rôle de manager :
De savoir tout faire… à savoir s’entourer
De donner le sens à son équipe… à coconstruire le sens avec elle
De s’inscrire dans la ligne hiérarchique de l’entreprise… à savoir composer avec différentes parties prenantes.
en partenariat avec Moka Care
Dans les réflexions autour de la contribution à la neutralité carbone, le pouvoir décarbonant des entreprises à travers les « émissions évitées » – parfois assimilées au scope 4 – vient apporter un nouveau regard sur leur impact climat.
Aux termes de la définition qui en est donnée par l’ADEME, les « émissions évitées par une organisation concernent les réductions d’émissions réalisées par ses activités, produits et/ou services, lorsque ces réductions se réalisent en dehors de son périmètre d’activité. Elles sont évaluées au regard d’un scénario de référence »[1].
S’inscrivant comme un pilier de la comptabilité carbone vers le Net Zero, aux côtés du bilan carbone (émissions induites, directes et indirectes) et de la contribution aux puits de carbone (émissions négatives), les émissions évitées consistent ainsi à proposer au marché une alternative à plus faible impact carbone sur un même usage, « évitant » à d’autres parties prenantes (clients, fournisseurs, partenaires) de provoquer certaines émissions (alors valorisées) venant in fine minimiser l’empreinte carbone globale.
Ainsi, et à titre d’illustration, la rénovation énergétique d’un bâtiment va permettre une moindre consommation ultérieure d’énergie ; la création ou le renforcement d’une ligne ferroviaire va générer un report modal synonyme de baisse du trafic automobile et des émissions CO2 associées, etc.
Si cela ne doit en aucun cas amoindrir l’effort en matière de réduction des émissions directes et indirectes, raisonner en émissions évitées permet de compléter cet effort dans une approche à 360° de la comptabilité carbone ; et apporte des perspectives intéressantes pour les entreprises, à condition de s’emparer complètement du sujet.
1. Se positionner comme un acteur contributif de la résilience climatique pour influencer son écosystème
En tant qu’entreprise, compléter la lecture de sa performance environnementale avec ce nouvel indicateur extra-financier que constitue les émissions évitées impacte directement le potentiel d’influence auprès de l’écosystème de parties prenantes :
Auprès des clients : la mise en avant des émissions évitées permet aux consommateurs d’intégrer les considérations climatiques dans leurs critères de choix de produits ou solutions. S’il faut noter les nombreux écueils pour tendre vers la comparaison de produits similaires sur le plan climatique (étant donné la coexistence de plusieurs méthodes de calcul), cette démarche permet néanmoins pédagogie et sensibilisation de l’aval de la chaîne de valeur
Auprès des actionnaires, investisseurs ou assureurs de plus en plus soucieux de la robustesse des stratégies climat des entreprises : la quantification des émissions évitées permet ici de clarifier le traitement de la question du climat par l’entreprise et d’en montrer une vision 360
Auprès de sa filière : au-delà de l’aide à la prise de décision au sein de l’entreprise concernée, l’outil peut être mobilisé auprès de l’écosystème (partenaires, concurrents…) dans un objectif de concertation afin de maximiser l’impact positif de l’ensemble de la filière
Auprès des pouvoirs publics : la mise en perspective des évitements au sein des filières industrielles peut guider certaines décisions publiques de soutien sectoriel, de la même façon que le calcul systématique des externalités positives (dont émissions évitées) générées par les projets publics d’investissements supérieurs à 100 M€ servent à l’appui du design des montants de soutien nationaux et européens[2]
Pour affirmer sa contribution, il est important d’être à la fois précis et pédagogique dans la façon de calculer puis de diffuser ce calcul au monde extérieur. Le contraire pouvant rapidement être contre-productif, les acteurs qui structurent et promeuvent le Net Zero multiplient les alertes à ce sujet : en particulier, il est important de ne pas reléguer au second plan les réductions d’émissions au-delà des évitements et de ne pas additionner réductions d’émissions et émissions évitées.
2. Mettre en place des bonnes pratiques pour le calcul des émissions évitées
Les émissions évitées sont évaluées en étudiant un cas d’usage sur une durée à définir, tout en respectant certaines bonnes pratiques pour garantir la bonne utilisation de cet outil et en assurer la crédibilité : :
La situation étudiée : le cas d’usage que l’on souhaite étudier, basé sur des paramètres représentatifs de l’activité de l’entreprise concernée.
La situation de référence : il peut s’agir selon le contexte de la solution moyenne proposée sur le marché répondant au même besoin, les exigences réglementaires concernant l’action réalisée, ou bien encore la situation antérieure projetée sans application du produit ou service étudié.
La durée de projection sur la base de laquelle les émissions évitées sont calculées : elle doit refléter la « durée de vie moyenne » du produit ou service considéré dans la situation étudiée, afin de projeter les écarts d’émissions sur une durée pertinente
L’extrapolation : Si l’ambition est d’évaluer les émissions évitées à l’échelle d’une entreprise complète, une extrapolation sur la base de cas d’usage représentatifs d’une part significative de son activité peut être utilisée. Cette extrapolation se base sur l’usage de métriques à définir : tCO2e évitées par € de chiffre d’affaires, ou par volumétrie / surface, ou par nombre d’unités…
La méthode employée : elle doit être communiquée de façon indissociable des résultats et auditée par un organisme tiers, afin d’assurer l’objectivité des résultats des éviter les mauvaises interprétations
La comptabilisation du résultat : les émissions évitées ne doivent pas être intégrées dans le bilan carbone de l’entreprise dans la mesure où c’est une étude dont le périmètre diffère
La crédibilité : L’entreprise considérée doit avoir une contribution minimum à la situation de référence, sinon quoi la mesure des émissions évitées pourrait être qualifiée d’illégitime de sa part
Les cas d’usage étudiés : ils doivent être représentatifs de l’activité globale de l’entreprise et ne doivent pas uniquement représenter la part d’activité ayant un impact positif en masquant par la même occasion des effets négatifs. Pour cela, une méthode possible est de comptabiliser au même titre que les émissions évitées, des « émissions ajoutées » lorsque la situation étudiée d’un cas d’usage représente des émissions supérieures à celle de la situation de référence
Cette méthode de calcul doit impérativement être pensée par chaque entreprise qui s’y adonne comme évolutive et itérative, afin d’intégrer aussi bien l’évolution des activités concernées, que les avancées scientifiques et méthodologiques de mesure du carbone.
3. Faire des émissions évitées un véritable outil stratégique
L’intégration des évitements dans le modèle d’entreprise doit conduire à opérer une transformation de son pilotage et de certains de ses modes de fonctionnement.
Guider les choix stratégiques et les investissements
À partir du calcul des émissions évitées, l’entreprise peut notamment identifier les produits / marchés / partenaires les plus contributifs au climat et sur lesquels investir dans la durée. Dans un monde qui tend de plus en plus à valoriser le bas carbone, ce KPI permet d’orienter les flux d’investissements sur des choix plus pérennes et appréciés des clients. C’est le cas de la SNCF qui a réalisé, en 2016, une étude sur les émissions évitées par le biais de ses actions de maintenance et d’ajout de nouvelles lignes ferroviaires dans le cadre de son programme Green Bonds, résultant en l’intégration des émissions évitées dans sa stratégie d’investissements d’infrastructures ferroviaires.
Travailler le go-to-market des solutions maximisant les émissions évitées
Le travail en profondeur sur le « go-to-market » de la solution à fort potentiel d’évitement est clé pour atteindre son marché : il s’agit de combiner pédagogie, transparence et clarté pour imposer la solution sur le marché en explicitant toute sa contribution au climat auprès des consommateurs et partenaires.
Tracker l’évitement grâce aux bons process
La capacité à tracker l’évitement impose de repenser le process et les méthodes de quantification, qui viendront in fine impacter le protocole de reporting RSE. Or, la comptabilisation des émissions évitées n’est pas simple et nécessite de faire convergence connaissance réglementaire, connaissance des produits et solutions internes (e.g. estimations environnementales, durée de vie), maîtrise de la chaîne de valeur et benchmark externe, au-delà d’orchestrer un audit par un organisme tiers.
L’identification des émissions évitées vient nourrir à la fois les stratégies climat des entreprises et les façons de piloter plus globalement l’activité. Si ce concept ne doit pas déprioriser le focus sur la réduction des émissions, il apporte une innovation méthodologique permettant de valoriser certaines solutions et de faire émerger des modèles économiques plus vertueux vers un monde bas-carbone.
En 100 ans, la population mondiale a été multipliée par 3, la consommation d’eau par 6. Chaque humain en consomme donc deux fois plus. Les apparences rassurent : à l’échelle de la planète, la quantité d’eau est stable. Les faits par contre, angoissent ! Lorsqu’elle change sa forme (liquide – gazeuse – solide) ou sa réparation géographique (air – sol – surface), l’eau modifie son accessibilité. Or avec le réchauffement climatique, progressent la phase de l’eau salée, impropre à l’utilisation agricole et celle de l’eau gazeuse, atmosphérique, inaccessible.
Tous les modèles convergent : l’évapotranspiration augmente, la ressource disponible diminue.
En premier lieu, il faut distinguer l’eau prélevée (utilisée puis restituée directement dans le milieu) de l’eau consommée qui ne retourne pas au milieu aquatique après usage.
Le secteur énergétique représente certes le premier préleveur d’eau en France, mais en restitue 97 % directement au milieu naturel. A contrario, l’agriculture la consomme intégralement et bien qu’elle ne prélève que 9 % de l’eau, elle représente 58 % de l’eau consommée en France.[1]
L’utilisation massive de l’eau par l’agriculture attire légitimement l’attention de la population. Le contexte de pénurie et de restriction place sous tension de larges secteurs économiques et les citoyens eux-mêmes.
Les Français en viennent même aux mains sur la question de l’eau, sujet de tension dans la population, en témoignent les véritables batailles rangées autour des mégas-bassines dans les Deux-Sèvres.
Le système agricole est ainsi brocardé comme un gros consommateur, un gaspilleur et un pollueur.
Consommateur tout d’abord. Avec des prélèvements énormes, l’irrigation représente 48 % des consommations en France, prive ponctuellement d’eau les autres secteurs, perturbe les écosystèmes.
Gaspilleur ensuite : les systèmes d’irrigation peu efficients[2] arrosent surtout du maïs destiné dans sa grande majorité à l’exportation et fait aggravant, à la nutrition animale.
Pollueur enfin : l’eau utilisée, rejetée dans les milieux ou les nappes, contient des nitrates, phosphates et des matières actives nocives aux écosystèmes et à la santé publique.
Travaillons évidemment à rétablir sans relâche les vérités. Bien-sûr il faut expliquer en quoi les caricatures nient l’existence de modèles sobres, rayent du paysage les fermes économes[3], méprisent, en les oubliant, les acteurs soucieux de la qualité des nappes phréatiques. Mais démonter un à un, et avec plus ou moins de facilité les arguments des caricaturistes, constitue un combat d’arrière-garde.
La tension croissante, exercée sur une ressource qui se raréfie, déclenche plus de restrictions préfectorales, interdit mécaniquement son accès. Arbitrer entre les usagers limite les impacts certes mais ne reconstituera pas le niveau des nappes. Déjà, les réserves s’assèchent, restriction ou non. Inutile aussi de chercher de nouvelles ressources : nul ne fait reculer le désert en creusant des puits.
Il paraît donc inévitable que la collectivité impose des conditions pour que les agriculteurs utilisent une eau raréfiée. Ils devront en démontrer un usage modéré, approprié, efficace, et respectueux en termes de qualité de l’eau rejetée.
Les fermes de demain devront gérer l’eau comme un bien commun précieux mis à leur disposition, et la rendre en l’état. Il se nouera alors un pacte social, un accord entre le citoyen et le milieu agricole. « Vous accéderez à l’eau si vous en faites bon usage et la rendez indemne ».
A quel avenir peut prétendre un secteur économique si, en plus d’être socialement dévalorisé et peu rémunérateur, il est perçu comment polluant et irrespectueux des biens communs ? Et si au lieu d’être perçue comme des pompes, les fermes de demain devenaient d’immenses réservoirs. Si leurs sols devenaient de vastes zones de stockage ?
L’agriculture possède de multiples leviers pour y parvenir. Elle peut mettre tous ces moyens à disposition du pacte : capacité des sols à absorber et à restituer l’eau (matière organique, travail du sol, battance, ruissellement, développement racinaire, drainage etc…) implantation de couverts adaptés (sélection génétique, variétés sobres, agroforesterie), pilotage fin des systèmes d’irrigation (numérisation des systèmes, outil d’aide à la décision), réutilisation des eaux usées, maitrise des matières actives, protection des captages et des bassins sensibles etc..
Encore faudra-t-il trouver les mécanismes collectifs (comme les PTGE[4]) et les incitations qui orientent les pratiques, loin des rings médiatiques qui polarisent le débat.
Face aux risques de pénuries chroniques, quel que soit le produit, deux grands leviers économiques sont actionnables. Il faudra sans doute y recourir. Le fait politique d’une part qui viendra légalement, et en permanence, contraindre l’utilisation par le volume (la logique de rationnement). La fiscalité et le marché d’autre part, qui viendront limiter la demande par le prix et l’orientation des actes d’achat [5]. Mais à ce propos, comment le consommateur peut-il favoriser les produits sobres issus de système frugaux en eau ?
L’eau, physiquement, se trouve partout, dans les mers, dans l’air, les sols, les plantes et les animaux. Elle se montre indispensable à tous les secteurs économiques. Ses propres enjeux nationaux s’élèvent à plusieurs milliards d’Euros (réseau, distribution, épuration, eau en bouteille). Présente dans les esprits, les débats, elle soulève des questions de sociétés considérables à l’échelle mondiale, des tensions graduelles allant de la banale dispute entre voisins, aux plus graves mouvements de population devant la famine.
Etrange paradoxe, pour le citoyen, le consommateur, lorsqu’il s’agit d’évaluer l’impact d’un produit ou d’une pratique sur l’eau, cette eau n’est nulle part. Pas de mesure, ni de mentions légales, peu de label[6], pas d’indications sur l’impact du produit, sa consommation directe et virtuelle [7], locale, importée ou exportée, ni taxe, ni incitation : un quasi désert pour le consommateur sans boussole. L’eau disparaît. Evaporée.
Qui se sentira suffisamment fort ou légitime pour s’emparer du sujet ? L’adresser seul, alors qu’il s’agit d’un bien commun, le place hors de portée. Pour intégrer les deux dimensions économique et sociétale, il faut penser et déployer une approche nouvelle, basée sur un écosystème d’acteurs : les représentants de l’Etat, les agriculteurs, les gestionnaires de bassins (EDF ou Région), les Agences de l’eau et les représentants des autres usages.
Kéa apporte au porteur de projets collectifs, une vision stratégique, une méthode innovante qui permet de poser le diagnostic, identifier les objets communs, penser les solutions, définir les leviers et les financements. Elle définit le périmètre, identifie les acteurs clés et leurs rôles, construit une gouvernance et assure une création de valeur pour toutes les parties prenantes. Kéa met à disposition cette méthode, dite des écosystèmes intégrés.
[1] Les usagers de l’eau potable 26 %, les centrales électriques 12 %, l’industrie 4 % | Source : Ministère de la Transition écologique – juin 2023 [2] 50 à 65 % source INRAE [3] 30 % d’économie d’eau ont été fait ces dix dernières années par les irrigants et la France possède un des modèles le plus efficients d’Europe [4] Les Projets de Territoire pour la Gestion de l’Eau est une démarche qui vise à impliquer les usagers de l’eau d’un territoire (consommation d’eau potable, usages pour l’agriculture, l’industrie, l’énergie, la navigation, la pêche, etc.) dans un projet global en vue de faciliter la préservation et la gestion de la ressource en eau. [5] La France facture en moyenne 4, 17 € le mètre cube d’eau derrière l’Allemagne (4.73), la Belgique (4.99) et l’Angleterre (5.99) | Source Prix m³ eau Europe : comparaison Belgique et Europe (callmepower.be)[6] Quelques rares labels, peu répandus et facultatifs existent comme le Water Foodprint Network [7] L’eau virtuelle est la quantité d’eau totale consommée pour fabriquer un bien de consommation
À chaque niveau de la société, une adaptation est nécessaire pour que notre économie puisse prendre la mesure et s’adapter au changement climatique et aux limites planétaires. Toutes les entreprises seront, un jour, confrontées à des pénuries de la ressource, comme à l’arbitrage de leurs clients en faveur de la responsabilité. Notre conviction est qu’être à l’avant-garde de cette révolution permet de mieux anticiper et de mieux répondre à la double contrainte climatique et de performance dans un écosystème fini.
La transition climatique est critique, les entreprises ont un rôle crucial à jouer et, en tant que consultants, nous avons un devoir d’interpellation et d’influence.
01 Accélérer sa transformation par la raison d’être
Face aux contraintes environnementales et sociales, il devient nécessaire pour les dirigeants d’entreprise de transformer les modes de pensée des équipes et faire pivoter les modèles pour intégrer les enjeux de la transition. Pour se libérer des freins au changement, il faut justement inverser nos façons de penser : penser l’interdépendance, le temps long et se donner une autre vision de la réussite.
Définir une raison d’être, c’est se fixer un cadre singulier et préciser ses propres règles du jeu pour arbitrer et orienter votre entreprise dans un contexte incertain et complexe, sans perdre de vue l’identité, la vocation et le sens de l’entreprise. Des questions se posent dès lors : comment renouveler les manières de penser l’entreprise pour accélérer les transitions ? Et à quelles conditions ?
02 Gouverner par la complexité au service de la transition climatique
L’urgence climatique vous confronte, en tant que dirigeants, à des injonctions paradoxales de croissance économique et de maîtrise de votre empreinte environnementale (on parle de ‘wicked problems’). Entre urgence climatique et progrès équilibré sur les volets environnementaux et sociaux (le ‘do no significant harm’ de la taxonomie européenne), chaque entreprise doit choisir ses « combats positifs » et atténuer progressivement toutes externalités négatives. L’entreprise ne peut avancer seule, elle doit collaborer avec ses concurrents, ses parties prenantes (actionnaires et salariés, notamment) en parallèle des évolutions réglementaires : en bref, la gouvernance partagée avec vos parties prenantes peut résoudre une partie du dilemme.
03 Collaborer pour des modèles d’économie circulaire plus performants
Les récents bouleversements rappellent – si nécessaire – à quel point les entreprises sont appelées à se tourner vers des modèles plus résilients. L’économie circulaire est l’un de ces modèles, en dissociant croissance économique et consommation de ressources naturelles. Toutefois, pour qu’elle soit efficace du double point de vue économique et environnemental, la structuration de chaînes de valeur circulaires exige d’innover grâce à de nouveaux modes de collaboration pour créer des « boucles » de matière dans le cycle de production et de consommation, que ce soit au sein de la filière (amont et aval), avec ses concurrents, voire dans un territoire.
Au moment d’envisager ces modes de collaboration, de nombreuses questions peuvent vous venir en tête : comment éviter que la mutualisation voire la standardisation d’une partie de la chaîne de valeur impactent négativement le jeu concurrentiel et l’innovation ? Comment encourager la collaboration et la création d’activités communes entre parties prenantes malgré l’ampleur des investissements requis ? Comment les gouverner et quel est le rôle des pouvoirs publics ? Quel partage de valeur ?
04 Raisonner en stratégie de filière pour concilier performance et durabilité
Contreparties d’une économie mondialisée, les flux internationaux sont devenus critiques pour la plupart de vos activités. Dès lors que la logistique est perturbée et que les obligations environnementales s’accentuent, la sécurisation des approvisionnements (amont) est clé. Nous sommes convaincus que la « filiérisation » est une réponse à plusieurs niveaux pour garantir votre approvisionnement tout en maîtrisant les prix et la qualité, mais aussi pour s’investir dans une logique de responsabilité.
Cette approche de construction de filières permet à la fois de concilier performance et durabilité pour l’entreprise comme pour les acteurs de la filière et, finalement, pour la planète. Toutefois, réussir dans cette voie demande de repenser les fondements de votre modèle économique et opérationnel.
05 Positionner l’agriculture au service du défi climatique
Un des meilleurs exemples des synergies de la « filiérisation » est le secteur agro-alimentaire.
En effet, l’agriculture est à la fois un problème et une solution pour la transition climatique. Représentant l’essentiel des émissions liées à notre alimentation, le secteur est le 3e plus gros émetteur de gaz à effet de serre en France. Cependant, l’activité naturelle de photosynthèse des cultures et des pâturages participe activement à la captation du carbone dans le sol et à la transformation du CO2 en O2 !
La période actuelle constitue une opportunité de transition vers une agriculture durable, tant cette dernière est devenue un impératif économique. L’enjeu est de convaincre les acteurs économiques de leur intérêt commun autour d’un modèle pouvant concrétiser cette transition, si possible à grande échelle. Ici, pas de solution unique, mais quelques accélérateurs et principes clés pour penser la collaboration.
06 Réduire son empreinte environnementale : la data et le défi de la mesure
Pour une entreprise, l’évaluation du bilan environnemental est un challenge dans une démarche de contribution à la planète. Les risques environnementaux doivent être inclus et mesurés pour guider les choix des entreprises à des niveaux à la fois réglementaire, réputationnel et financier. Cependant, cette démarche est loin d’être évidente. Pour autant, la mise à disposition de données pour la mesure de l’empreinte environnementale est cruciale. Elles permettent de dresser un état des lieux des risques, d’évaluer leur impact économique et financier et, à terme, déterminer les actions rectificatives.
Une technologie comme l’imagerie satellite, par exemple, couplée à la data science, l’économétrie et l’économie offre des solutions prometteuses pour contribuer à vos objectifs de décarbonation. La mesure ainsi produite permet d’identifier des actions à mettre en œuvre pour réduire et valoriser votre empreinte environnementale, pour réinvestir cette valeur dans de futurs projets, dans une démarche d’amélioration continue.
07 Développer un modèle opérationnel bas carbone : l’exemple du secteur de la construction
Au cœur de la Stratégie Nationale Bas Carbone de la France, un secteur se distingue : la construction. Deuxième secteur émetteur de gaz à effet de serre, il pèse lourdement sur l’empreinte du pays. Pour les dirigeants des entreprises du secteur, le défi est d’envergure : dans un premier temps, réduire de 49 % les GES d’ici 2030 (par rapport à 1990) et, dans un second temps, accélérer pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.
Les principaux leviers d’action pour réduire l’empreinte carbone des bâtiments sont connus et les initiatives – nombreuses – sont déjà adoptées. Mais pour réussir, tous les acteurs – promoteurs, fabricants, distributeurs ou constructeurs – ont un rôle clé à jouer. Cependant, nous pensons que des leviers complémentaires peuvent être activés pour accélérer davantage la décarbonation du secteur en repensant le modèle.
08 Positionner la fonction achats comme orchestrateur de filières de sourcing décarboné
Au sein de l’entreprise, nous vous invitons à regarder de plus près les potentialités de la fonction Achats. En effet, les tensions actuelles (sanitaire, énergétique, géopolitique, inflationniste…), refaçonnent ses contours. Parmi ses attributions, elle est le garant d’une chaîne d’approvisionnement sécurisée et de la conformité réglementaire, tout en préservant la compétitivité de votre activité. En parallèle, elle nous semble clé pour prendre un rôle prépondérant dans la transition climatique en réduisant les émissions de CO2. Ce nouveau rôle, en résonnance avec la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, implique un changement de paradigme : passer d’une expertise de connaissance des marchés à la prescription au développement de filières décarbonées.
09 Développer un modèle à impact positif en renforçant l’ancrage territorial
Enfin, dans une économie souhaitable, une entreprise ne peut prospérer au détriment de ses partenaires, notamment sur un même territoire. Pour l’entreprise, quelle qu’elle soit, le lien au territoire est essentiel pour répondre aux enjeux de responsabilité et de compétitivité. Les exemples de relocalisation industrielle sont nombreux, mais relocaliser selon un modèle durable suppose des prérequis nécessaires à son ancrage territorial : accès à la ressource (matière première), accès aux infrastructures, accès aux talents et aux compétences, accès aux réseaux d’influence et professionnels, mais surtout, accès aux financements. Renforcer ses liens au territoire passe notamment par une articulation de son projet industriel dans le projet climatique territorial, par des engagements réciproques dans une logique long terme et par une bonne connaissance et proximité aux ingrédients territoriaux.
10 Engager ses collaborateurs dans la bascule écologique pour amplifier sa stratégie bas carbone
Tiendrons-nous la trajectoire définie lors des Accords de Paris, à 1,5°C à la fin du siècle avec les engagements pris actuellement par les gouvernements ? Ce qui est sûr, c’est que les entreprises sont en partie responsables du respect de cette trajectoire, et doivent enclencher une bascule écologique de leur modèle. Dans cette perspective, nous sommes convaincus que l’engagement des collaborateurs est au cœur d’une stratégie de transition climatique réussie pour l’entreprise.
Dès lors, comment réussir à les entraîner dans une dynamique de bascule ? Quelles sont les étapes à suivre pour qu’ils s’approprient le projet de transformation et en soient les acteurs ?
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