La recherche de compétitivité, une histoire sans fin

Le contexte économique est tendu : affectées par des effets ciseau prix / coûts qui compressent leurs marges, chamboulées par des changements d’organisation, par la recherche de niveaux de performance toujours plus élevés pour financer leur développement, les entreprises sont contraintes d’engager des plans d’amélioration de leurs résultats à répétition. De quoi essouffler, voire décourager, les collaborateurs.

Ce constat force à innover ! De fait, il est possible de mener des programmes de compétitivité, dans une perspective positive, en conciliant ce qu’il est convenu de juger irréconciliable : les attentes des actionnaires, des clients et des collaborateurs.

Mais à la condition expresse d’assumer pleinement trois parti-pris :

  • appréhender la compétitivité de manière globale, avec une dialectique top-line / bottom-line,
  • concevoir dans le même temps la cible et le chemin pour l’atteindre (la stratégie oui mais pas sans la stratégie d’exécution qui va avec),
  • ancrer durablement une culture de la performance.

Appréhender la compétitivité de manière globale

Rendre l’entreprise robuste et performante à long terme, telle est l’ambition. Réduire les coûts, produire du résultat à court terme sont des objectifs… réducteurs. Il faut penser et agir plus large et plus en profondeur, en actionnant simultanément des leviers de croissance du chiffre d’affaires (pricing, performance commerciale, stratégie client & produits…), de réduction des coûts (stratégie industrielle, achats, supply chain…) et d’optimisation de la trésorerie. Autant de champs de performance sur lesquels choisir ses priorités.

Cela induit de faire des allers et retours permanents entre des sujets top-line de stratégie – le portefeuille de produits, par exemple – et des sujets bottom-line d’excellence opérationnelle.

Si l’on prend l’exemple d’une entreprise de transformation des matières premières agricoles, le plan de travail pourra porter à la fois sur l’amélioration du chiffre d’affaires (pricing, pilotage des marges, développement sur de nouveaux marchés, efficacité commerciale) et l’optimisation de la performance (amélioration des rendements, maîtrise de la volatilité des coûts de matière première, réduction des coûts, efficacité des achats…).

Concevoir dans le même temps la cible et le chemin pour l’atteindre

La mise en œuvre opérationnelle est le point d’achoppement des programmes de compétitivité. Ils restent trop souvent au stade de la feuille de route théorique. Faute d’adhésion des collaborateurs.

De tels programmes pour se justifier à moyen et à long terme doivent s’appuyer sur une vision positive de l’entreprise, dans laquelle les collaborateurs peuvent se projeter parce qu’elle dessine un avenir meilleur et pérenne.

L’exercice est difficile car il est clair que l’amélioration de la performance soulève des questions de réduction d’effectifs ou d’ajustement des compétences. Il est donc nécessaire de traiter le volet social dès l’amont des projets, en travaillant en bonne intelligence avec les DRH et les partenaires sociaux, pour préserver le climat social.

Et pour créer une vraie dynamique de progrès, il faut savoir rendre chaque collaborateur, acteur du plan de transformation. Cela signifie d’impliquer dès la conception du programme un premier cercle de managers, convaincus et convaincants, sur les objectifs de gains à réaliser et de leviers à actionner. C’est ainsi qu’ils sauront à leur tour mobiliser leurs équipes.

Ancrer durablement une culture de la performance

Au-delà de générer des résultats économiques, c’est une nouvelle culture de la performance qu’il s’agit d’installer.

La transformation des organisations, des comportements et des pratiques de management est à opérer, pour que chaque collaborateur se sente responsable de la performance et du devenir de l’entreprise. Les managers dès lors changent de rôle : ils ne sont plus là pour apporter des solutions mais sont plutôt des développeurs de talents, des coachs à même d’impulser une dynamique de progrès continu.

Pour résumer, la compétitivité durable est une approche holistique, tournée vers l’action et porteuse de progrès continu. Au final, un programme de compétitivité durable demande une transformation en profondeur des process, de l’organisation et de la culture de l’entreprise. C’est une approche globale et pragmatique, qui va chercher l’adhésion et le passage à l’action de l’ensemble des collaborateurs et rend l’entreprise robuste et à même de s’adapter à son environnement. C’est ainsi qu’une entreprise peut :

  • réaliser un saut de performance en atteignant rapidement des objectifs économiques élevés,
  • tout en donnant aux collaborateurs l’envie de s’engager autour d’un projet d’avenir,
  • et en amenant les équipes à développer de nouveaux réflexes d’amélioration continue de la performance.

Article rédigé par Hervé Lefèvre, Senior Partner et Senior Vice Président Kéa en collaboration avec Jacques Jochem

Cet ouvrage propose une grille de lecture originale, inspirée des travaux d’Edgar Morin et de Jean-Christian Fauvet, pour mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise et comment celui-ci influe sur ses performances.

Il explore la piste prometteuse du développement de l’organisation holistique, un mode de fonctionnement à base d’auto-organisation dont les possibilités sont encore largement sous-utilisées, y compris là ou faire confiance aux hommes est à l’évidence la façon la plus efficace et la plus économe pour faire face à la complexité et à l’imprévisibilité de l’environnement.

La thèse du livre

Dans toute entreprise cohabitent quatre formes d’organisation : tribale, mécaniste, transactionnelle et holistique. Chacune de ces formes a sa logique, ses valeurs de référence, ses sources d’énergie privilégiées ainsi que ses bonnes pratiques.

Chaque entreprise ou sous-ensemble de l’entreprise les marie suivant une configuration qui lui est propre : son « mix organisation ». Ce mix, volontariste ou subi, est fonction de son métier, de son environnement et de son histoire. Il est plus ou moins harmonieux et sert plus ou moins ses enjeux de performance. Dans ce « mix organisation », la forme aujourd’hui la moins développée est celle que nous avons baptisée « holistique ». Mais c’est aussi la plus prometteuse.

Sa singularité majeure est de faire plus confiance aux hommes, managers et collaborateurs, qu’aux systèmes pour faire face à la complexité irréversible atteinte à la fois par l’environnement de l’entreprise et par son fonctionnement interne. Elle permet d’installer un contexte de travail attractif pour les talents dont elle a besoin, générateur d’engagement et propice au développement de l’innovation. Trois enjeux auxquels les mix actuels à dominantes mécanistes ou transactionnelles ont de plus en plus de mal à répondre.

Il existe, encore en petit nombre, mais sous des formes parfois très poussées, des entreprises, généralement petites ou moyennes, qui se sont dotées de mix organisation à dominante holistique. Elles définissent leurs modes d’organisation de différentes manières, mais en référence aux mêmes principes dont celui d’auto-organisation. Les réflexions à leurs propos semblent se multiplier, contribuant à remettre sur l’agenda des dirigeants l’organisation de l’entreprise comme facteur de sa compétitivité. Un statut qu’elle avait perdu, parce que progressivement reléguée, au cours de ces dernières décennies, au rang de simple commodité.

Notre conviction est que beaucoup d’entreprises, et notamment les grandes, gagneraient à faire évoluer, partout où c’est possible, leur mix organisation, pour donner plus de place à l’organisation holistique. Non pour des considérations humanistes, mais parce qu’elle s’avère être, dans un grand nombre de cas, le mode de fonctionnement le plus efficace et le plus économique. La révolution digitale en cours met à leur disposition les outils qui leur manquaient pour irriguer des communautés plus nombreuses, plus diverses et plus dispersées que celles de leurs consœurs plus petites et plus localisées.

Mais nous ne croyons pas à une nouvelle mystique organisationnelle ou managériale qui conduirait, en jetant le bébé avec l’eau du bain, à « libérer l’entreprise » et à l’amener vers un utopique âge d’or. Une des raisons étant que l’organisation holistique ne peut exister seule. Pour pouvoir s’installer et prospérer, elle a besoin de s’appuyer, au sein du mix organisation, sur un socle mécaniste. Ce socle, calibré au plus juste, va apporter l’ordre, la stabilité et la continuité nécessaires à l’essor des initiatives et des coopérations.

Au sein du profil diagonal du mix organisation, il va faire office de quille du bateau.

Toute initiative visant à opérer des changements dans l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise devrait prendre en compte son mix organisation afin d’éviter des erreurs ou des contresens à propos de la nature des solutions ou bonnes pratiques à mettre en œuvre, ainsi que des stratégies de changement à privilégier. A fortiori si l’on a l’ambition de faire évoluer le mix lui-même, en « trans-formant » l’entreprise, c’est-à-dire en faisant passer certains éléments de son fonctionnement d’une forme d’organisation à une autre.

Éditions Eyrolles – septembre 2014

Ce livre s’inscrit dans un programme de recherche et de développement engagé par Kea & Partners afin de :

  • Veiller à ce que l’entreprise reste ou redevienne un lieu de développement personnel, condition de son attractivité pour les talents dont elle a besoin.
  • Corriger les dérives auxquelles la pousse la financiarisation de l’économie.
  • Saisir les opportunités exceptionnelles apportées par la révolution digitale en cours
  • Créer les conditions propices au développement de l’innovation.

Article rédigé par Marc Smia, co-fondateur de Kéa

Signé par Jean-Christian Fauvet et Marc Smia, cet ouvrage invite au jeu des analogies entre jeu de go et management des hommes dans l’entreprise. Sa lecture ne nécessite pas la connaissance préalable des règles associées, bien au contraire même, c’est un bon moyen de s’y initier ! Emblématique pour tous les passionnés de sociodynamique, le jeu de go éclaire les comportements des individus et les enjeux de transformation des entreprises, à plus d’un titre.

  • Ce jeu nous enseigne avant tout l’art du lien et de la coopération. Le but étant de créer des territoires à l’aide de pierres posées une à une en les reliant peu à peu entre elles, la puissance du joueur naît de sa capacité à jalonner et à connecter. Par analogie, il nous invite à relier des individus entre eux, des actions entre elles, au service d’un projet ou dessein.
  • Il nous fait comprendre toute l’importance de la vision. Un joueur ne pose pas ses pierres au hasard, même si son but reste flou et contingent aux actions de l’adversaire. Dans le cas contraire, il est très vite débordé par le jeu de l’autre. Par analogie, il nous fait ressentir la nécessité d’avoir une vision (ou dessein) pour donner un sens à l’action, quand bien même les contours de la cible restent imprécis.
  • Il développe une philosophie de la coexistence. « L’autre » n’est plus un ennemi ou un obstacle à abattre mais plutôt un adversaire avec qui il faut jouer pour construire. Ainsi on ne joue pas contre l’autre mais avec, en dépit ou grâce à l’autre. C’est une manière stimulante et constructive de considérer l’adversité. Et aussi éthique, puisque le go apprend à exister et à faire exister. L’analogie est parlante aussi bien en matière de management vis-à-vis d’opposants à un projet qu’en matière de stratégie commerciale et de jeu concurrentiel.
  • La pratique du go exerce à déchiffrer la complexité. Un joueur débutant ressent très vite une impression de confusion générale : après une cinquantaine de pierres posées, le damier ne ressemble plus à rien. Les joueurs se lèvent souvent pour regarder la partie de plus haut et visualiser les territoires en formation. La pratique du jeu donne des schémas mentaux qui aident à se représenter la complexité. Le jeu donne aussi une méthode pour agir en stratège (je vois de plus haut, je garde l’initiative, j’anticipe mes coups) et en tacticien (je défends mes positions en local, je relie mes pierres pour construire des territoires imprenables).
  • Un bon joueur de go, même si le nombre de parties possibles en début de jeu est de 10700, place presque invariablement ses premières pierres près des bords du damier, sur les troisième et quatrième lignes. C’est ainsi qu’il crée des territoires potentiels. Le bord du damier représente le multiple. Par analogie, le go invite un manager à adosser son action sur un dessein (ou vision) exprimant des valeurs partagées par le plus grand nombre (le corps social). Dans cette optique, la troisième ligne figure le management de proximité.
  • Le go dépayse la pensée. Originaire de Chine et vieux de plus de 2 300 ans avant JC, il tient une place importante dans les sociétés chinoise, coréenne et japonaise. La pratique du go nous fait appréhender la culture asiatique et mieux comprendre notre « adversaire » économique : est-ce que la Chine cherche à étouffer les pays occidentaux ou à jouer avec ? Est-ce que ces derniers sont prêts à jouer avec elle dans la construction d’un nouveau paysage économique mondial ?

Éditions d’organisation – Réédition 2013

Activer les immatériels dans les entreprises : si l’idée semble aller de soi à l’heure où l’Union Européenne renforce son leadership sur l’extra-financier, chaque jour nous démontre la difficulté de laisser de côté les anciens réflexes. La distinction entre économie industrielle et économie immatérielle est dépassée et entretient les clivages. C’est bel et bien une révolution de la pensée stratégique et une transformation culturelle et managériale qu’il faut mener.

L’immatériel constitue non seulement un potentiel de singularité et de développement majeur pour nos entreprises mais aussi une grille de lecture utile aux dirigeants. Depuis 10 ans, la France est pionnière dans ce domaine, avec à son actif de multiples travaux de recherches et des expérimentations réussies ; des exemples concrets d’activation des ressources cachées des entreprises ; un écosystème d’acteurs (monde académique, pouvoirs publics, entreprises) unique et très dynamique. Et en ce sens, Hervé Baculard et Jérôme Julia ont tous deux été précurseurs en invitant dès 2011 à découvrir les forces de l’immatériel pour favoriser la croissance et la rentabilité et faciliter la reconnaissance et la mobilisation des collaborateurs.

Leur ambition : rendre les immatériels actifs à l’économie en faisant en sorte que ce facteur majeur de compétitivité ne reste pas aux portes de nos entreprises. De même, au-delà de l’évaluation des actifs, l’immatériel est susceptible de redonner du sens aux activités économiques.

« Les immatériels actifs » – Editions du Cherche Midi – juin 2011

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