Article co-rédigé avec Alexis Courtier, Manager
Le développement à l’international, la multiplication des structures matricielles et l’alourdissement du cadre réglementaire ont entraîné un renforcement systématique des fonctions support — finance, RH, juridique, IT, communication, … — dans de nombreuses entreprises.
Des couches successives ont été instaurées pour accompagner leur développement, en anticipation d’une projection de croissance ou pour répondre à une obligation ponctuelle, qui se traduisent souvent par un alourdissement des processus internes voire une surcharge pour les équipes core business.
Si certaines initiatives ont permis de développer de nouvelles pratiques (réduction du lead time, meilleure maîtrise des stocks, ciblage clients amélioré par exemple) ou des différenciations de service (délais de livraison, customisation des produits…), nous constatons qu’elles masquent une tendance de fond : les fonctions support progressent souvent aussi vite, sinon plus, que les revenus alors même que les entreprises considèrent la plupart du temps ces fonctions comme des coûts fixes.
Dès que l’activité ralentit, ces coûts deviennent visibles et les redondances criantes. C’est à ce moment-là qu’une remise en question profonde s’impose, souvent dans l’urgence.
De notre expérience, il est possible de réduire le poids des fonctions support de 20 à 25 % en moins de 12 mois, sans investissements majeurs. Mais cela implique un véritable changement de posture : il faut dépasser l’héritage organisationnel et interroger la réelle finalité de chaque activité.
La légèreté, facteur de performance
Les études que nous avons menées le prouvent : les entreprises les plus performantes sont celles qui maintiennent des fonctions support légères et ciblées. Leur agilité repose sur une gouvernance rigoureuse de ces activités et sur une exigence constante de valeur. Les graphiques ci-dessous illustrent cette tendance dans des secteurs très différents car en effet, c’est une tendance que nous avons observée dans de nombreux secteurs.
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Les fonctions support : des leviers de compétitivité ignorés
Forts de nos expériences dans l’optimisation des fonctions support, nous avons identifié 5 facteurs clés de réussite pour réussir à rationaliser ces coûts de structure :
- évaluer finement la réalité des activités et des tâches réalisées par chaque département et le temps qui y est consacré,
- interpeller le management sur la valeur des activités et ne pas hésiter à les remettre en cause,
- éviter de se fier uniquement aux benchmarks externes,
- assurer un pilotage fin de la mise en œuvre,
- intégrer la dimension socio-dynamique pour sécuriser l’adhésion et la transformation.
1-Évaluer finement la réalité des activités et des tâches réalisées par chaque département et le temps qui y est consacré
Le DILO (Day In the Life Of) est une méthode d’analyse organisationnelle, largement approuvée dans le secteur industriel, qui consiste à observer en détail la journée type d’un collaborateur à un poste donné. L’objectif n’est pas d’évaluer l’individu, mais d’obtenir une vision concrète de la réalité du terrain et de comprendre comment l’environnement de travail (les processus, les outils, l’organisation et les objectifs) influe sur son activité quotidienne. En documentant et en catégorisant minutieusement toutes les tâches effectuées (souvent en Valeur Ajoutée ou Non-Valeur Ajoutée), le DILO permet d’identifier les inefficacités structurelles, les goulots d’étranglement et les écarts entre les procédures établies et la pratique réelle. Cet outil est crucial pour fonder les projets d’amélioration ou de transformation sur des données factuelles, favorisant ainsi l’augmentation de la productivité, l’optimisation des processus et une meilleure satisfaction au travail.
2.Interpeller le management sur la valeur des activités et ne pas hésiter à les remettre en cause
Une méthodologie rigoureuse d’interpellation du management permet de remettre en cause la fréquence, la profondeur, voire même la nécessité de certaines activités. Le courage managérial est ici clé : il faut accepter d’interroger les structures, les routines, et réduire ce qui peut l’être, sans compromettre la qualité du service rendu.
C’est en sortant du statu quo que les fonctions support peuvent retrouver leur juste dimension et contribuer pleinement à la performance globale de l’entreprise.
3. Éviter de se fier uniquement aux benchmarks externes
Très fréquemment utilisés, les benchmarks peinent à remplir leur promesse lorsqu’il s’agit de remettre en cause les pratiques internes. Le poids des fonctions support (exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires) varie en effet fortement selon les secteurs, mais aussi les modèles opérationnels propres à chaque entreprise (voir Illustration n°1 : Le poids des fonctions support varie fortement en fonction du secteur d’activité).
En l’absence de définition harmonisée des périmètres des fonctions support en Europe, les comparaisons perdent en pertinence. Seuls des benchmarks opérés grâce à des partenaires tiers neutres avec des concurrents de même nature peuvent apporter un éclairage utile — mais ces pratiques demeurent rares, confidentielles et peu exploitables au quotidien.
4. Assurer un pilotage fin et rythmé de la mise en œuvre
La réduction effective des coûts suppose un suivi rigoureux des actions et une date d’arrêt claire des dépenses. Il est essentiel d’ancrer une dynamique collective, en s’appuyant sur les managers moteurs, pour faire face aux résistances, notamment celles du middle management.
Nous recommandons d’aller au plus vite dans la phase de mise en œuvre et d’éviter tout atermoiement qui pourrait renvoyer une image d’incertitude auprès du plus grand nombre. Il s’agit en effet le plus souvent de décisions managériales courageuses à prendre plutôt que de leviers techniques et complexes à mettre en œuvre – par opposition aux opérations par exemple. Néanmoins, certains leviers comme l’externalisation ou le transfert de tâches peuvent nécessiter plus de temps et il conviendra de s’assurer que les étapes de mise en œuvre soient franchies dans les délais escomptés.
En parallèle, le chemin social doit être anticipé : les besoins d’upskilling ou de reskilling doivent rapidement être pris en main pour assurer la capacité des équipes à évoluer avec les missions qui leur seront confiées à l’avenir.
- évaluer le potentiel des équipes à se transformer (Pouvoir, Intérêt, Savoir-faire, Envie) ;
- adapter la gouvernance, la communication et le séquencement des décisions pour maximiser l’adhésion et limiter les blocages.
En croisant l’analyse économique (coûts, activités, productivité) avec une lecture socio-politique de l’organisation, l’entreprise peut cibler les leviers de transformation les plus efficaces, arbitrer plus vite et sécuriser la mise en œuvre. Cette approche est particulièrement critique dans les projets d’optimisation des fonctions support, où les résistances sont souvent diffuses, transverses et peu visibles.
5. Intégrer la dimension socio-dynamique pour sécuriser l’adhésion et la transformation
La rationalisation des fonctions support n’est jamais uniquement un exercice technique ou financier : elle touche aux périmètres, aux pouvoirs, aux identités professionnelles et aux équilibres internes. Ignorer ces dimensions conduit fréquemment à des résistances passives, à des contournements ou à un retour à la situation pré-transformation.
L’utilisation d’outils socio-dynamiques permet de :
- comprendre les zones de pouvoir, les enjeux implicites et les logiques de défense des périmètres ;
- évaluer le potentiel des équipes à se transformer (Pouvoir, Intérêt, Savoir-faire, Envie) ;
- adapter la gouvernance, la communication et le séquencement des décisions pour maximiser l’adhésion et limiter les blocages.
En croisant l’analyse économique (coûts, activités, productivité) avec une lecture socio-politique de l’organisation, l’entreprise peut cibler les leviers de transformation les plus efficaces, arbitrer plus vite et sécuriser la mise en œuvre. Cette approche est particulièrement critique dans les projets d’optimisation des fonctions support, où les résistances sont souvent diffuses, transverses et peu visibles.
Conclusion : Go Bold !
Pour que les fonctions support deviennent de véritables leviers de compétitivité, leur pilotage doit évoluer vers une logique de performance et de création de valeur. Cela impose une remise en question profonde, structurée et rapide. La simplicité doit précéder la technologie. Le courage managérial doit prévaloir sur le confort du statu quo.
Pour réussir cette profonde transformation, nous recommandons de :
- identifier/définir des pôles d’activité homogènes et déployer une approche analytique et quantitative pour mesurer la charge des fonctions supports,
- reconstituer la structure de coûts des fonctions support pour mettre en perspective le temps passé avec la valeur créée,
- chercher à optimiser et réduire le poids des fonctions support, trop souvent amené à croître, en fixant des objectifs ambitieux aux responsables de fonctions,
- simplifier les process avant d’envisager des automatisations ou une externalisation. Ce n’est qu’une fois ce socle optimisé que les outils technologiques (automatisation, robotisation, solutions digitales) peuvent être déployés de manière pertinente, en soutien d’une organisation déjà maîtrisée,
- insuffler une dynamique forte et rapide, en remplaçant l’inertie par une tension positive orientée client final. Il ne s’agit pas de céder à la précipitation, mais bien de créer une prise de conscience partagée que l’immobilisme a un coût et que des résultats tangibles peuvent être atteints rapidement, à condition de faire preuve de méthode et de volonté.
Cette démarche permettra selon nos expériences d’obtenir une réduction d’environ 20 % des coûts liés à ces fonctions. Une manne à réinvestir pour accélérer le développement de l’entreprise et l’aider à gagner des parts de marché.
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