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Alors qu’elle semble parfois être encore le parent pauvre de l’entreprise, trois grandes tendances remettent la fonction Achats au cœur de la stratégie d’entreprise :
- la multiplication des crises géopolitiques qui obligent à repenser la sécurité des approvisionnements et remettent la gestion des risques au cœur des dispositifs. Selon l’OFCE, les ruptures des chaînes d’approvisionnement ont réduit la croissance du PIB européen de 2,3 % à 3,2 % en 2025 ; en valeur, on parle de 320 à 450 milliards d’euros !
- des marchés en recomposition, où les entreprises les plus innovantes sont celles qui construisent des partenariats gagnants, souvent des start-ups, en mesure d’innover de manière agile et dont cette valeur est reconnue ;
- un contexte macroéconomique contraignant, où les achats représentent souvent entre 40 et 70 % de la structure de coûts et la volatilité des prix oblige à arbitrer entre opportunités et rigueur budgétaire.
Comment la fonction Achats peut-elle s’imposer comme un véritable levier d’optimisation des coûts et d’innovation : un véritable Business partner, à la fois garant de la souveraineté et de la pérennité de l’entreprise ?
Nous vous partageons ici notre vision des Achats comme levier de performance ainsi que nos expériences sur ce thème et les résultats obtenus :
- pourquoi les Achats sont plus que jamais un levier fort de la performance économique ?
- quels sont les 6 changements à opérer pour repositionner la fonction plus en amont de la chaîne de valeur ?
- à court terme, quelles actions lancer pour générer de la performance durable ?
Les Achats : une fonction avancée dans la performance de l’entreprise
Dans de nombreux secteurs d’activité, les Achats constituent un poste majeur de dépense, devant les salaires et les frais de structure. Cette proportion élevée leur confère une influence déterminante sur les résultats financiers de l’entreprise.
L’impact d’une baisse des coûts d’achats est immédiat sur la rentabilité. Récemment, un industriel a retravaillé son périmètre achats qui représentait 60 % de sa structure de coûts totale. En générant une optimisation de 5 % de cette assiette, avec des disparités importantes en fonction des catégories), le REX a été accru de 30 % !
Ce levier achats est donc particulièrement puissant et permet de réinvestir ces gains dans le développement de l’activité. En outre, il est aisément mesurable et permet donc de facilement évaluer la valeur créée par un renforcement de la fonction Achats.
Quels sont les 6 changements à opérer pour repositionner la fonction plus en amont de la chaîne de valeur ?
Demain les Achats seront Sourcing Push… ou ne seront plus. Trop souvent, nous constatons que les Achats sont positionnés trop en aval de la chaîne de valeur et des décisions. Or, c’est bien avec une vision stratégique et prospective que les Achats peuvent créer une valeur maximale et générer des sauts de performance de 15 à 20 % sur les familles d’achats considérées. Mais cela nécessite d’opérer 6 changements majeurs :
1 – Passer d’une approche de connaissance et surveillance des marchés au développement de filières de sourcing sur l’ensemble de la chaine de valeur : cela permet de développer l’antifragilité des modèles actuels, de modéliser les évolutions des achats stratégiques via des scénarios prospectifs, d’investir sur le développement de fournisseurs et de partenaires prometteurs, de mesurer l’exposition au risque, de maîtriser les nouvelles routes d’approvisionnement.
2 – Passer d’une relation de prescription à une relation de prescripteur en intégrant les écosystèmes : capitaliser sur sa maîtrise des marchés et de son écosystème pour être force de propositions sur le choix des fournisseurs et partenaires. Cela permet d’accélérer l’innovation, l’éco-conception, la substitution des matières et matériaux critiques ou toxiques.
3 – Passer d’une logique linéaire à un modèle circulaire de la chaîne de valeur pour limiter les externalités et donc l’impact des évènements géopolitiques qui perturbent les chaînes d’approvisionnement mondiales. Cela permet de favoriser les matières renouvelables, les circuits courts, moins sujets aux aléas mondiaux (droits de douane, transport maritime, prix des carburants…). Cela contribue en outre à réduire les transports et donc génère un impact positif pour la planète.
4 – Passer d’une myopie dans la prise de décision à la capacité à intégrer les facteurs endogènes (prix, performance, …) et exogènes – et -la qualification des liens de causalité objectivés par la Data, afin d’optimiser les décisions sur les engagements. Il est désormais relativement aisé de développer des modèles permettant de simuler différents impacts pour appréhender leurs conséquences sur l’entreprise. Identifier les facteurs prépondérants, construire des scénarios et objectiver les décisions au-delà d’une approche court termiste et opportuniste sur les prix.
5 – Passer d’une gestion uniforme de son panel fournisseurs à la mise en place d’une relation différenciée en fonction des contributions stratégiques : oser le pari de rendre plus forts ses fournisseurs pour être plus fort soi-même et s’inscrire dans une véritable relation gagnante pour chacune des parties. Les fournisseurs ont besoin de visibilité pour investir et innover, et le développement de partenariats permet d’apporter une partie de la solution.
6 – Passer d’une contribution principalement sur la réduction des coûts à une contribution renforcée – de l’impact sur la croissance afin d’accroître la valeur contributive des Achats. Cela implique classiquement de faire évoluer les profils et les compétences des équipes Achats et cela permet aussi de rendre la fonction beaucoup plus attractive pour les candidats.
Mais à court terme, que faut-il faire ?
Cartographier précisément vos chaînes d’approvisionnement, surtout dans la période actuelle…
De la même manière que vous investissez pour connaître vos clients et leurs usages, investissez dans la compréhension de votre chaîne de fournisseurs. Cartographiez les chaînes d’approvisionnement complète, les fournisseurs de vos fournisseurs, et intégrez une vision à 360° des risques (risques stratégiques, géopolitiques, financiers, CSRD, …) qui pèsent sur chacun d’eux. Le travail peut sembler immense mais il est essentiel afin de se focaliser sur les segments et fournisseurs prioritaires.
Grille de lecture développée par Kéa permettant d’analyser et de prioriser
les différentes natures de risque :
Actionner les leviers d’optimisation des Achats … et commencer ainsi à opérer votre transformation
A. Analyser vos dépenses et les segmenter
La première étape pour optimiser les achats consiste à analyser et segmenter les dépenses. Cela implique de cartographier les achats, de catégoriser les familles d’achats (matières premières, services, équipements, etc.) et d’identifier les zones à fort potentiel d’économies ou à risques, d’identifier les postes les plus coûteux ou incohérents, de détecter les « achats sauvages » hors contrat, et de se recentrer sur les catégories à fort ROI. Cette vision claire permet de prioriser les actions à fort impact et évite de disperser les ressources qui sont parfois peu nombreuses.
B. Privilégier une approche du besoin par la Valeur…
Cette étape permet d’appréhender toute la chaîne de valeur afin d’avoir un regard critique sur la décomposition des coûts et le juste impact des évolutions proposées. Lancer des actions de design to value ou re-design to cost permet également de s’aligner sur le juste besoin, de standardiser puis de mutualiser. Ces approches sont d’autant plus puissantes que la maturité Achats est en cours de développement ou dans les organisations décentralisées. Tout doit être mesuré, challengé, qualifié et objectivé.
C. Appréhender le coût au-delà du seul prix facial en travaillant par exemple en TCO (Total Cost of Ownership)
Cela permet d’intégrer l’ensemble des coûts liés à un bien ou un service : coûts de livraison, d’installation, de maintenance, de formation, de recyclage, etc. Cela permet de choisir les solutions les plus rentables sur l’ensemble du cycle de vie.
D. Optimiser votre panel fournisseurs
Un portefeuille fournisseurs trop large entraîne souvent une dispersion des volumes, une complexité de gestion et une faible capacité de négociation. En rationalisant le panel fournisseurs, l’entreprise peut concentrer ses volumes, sécuriser ses approvisionnements et bâtir des relations partenariales stratégiques, génératrices de valeur ajoutée.
A contrario, il faut faire évoluer le panel si celui-ci est figé depuis trop longtemps. La seule façon de faire bouger les équilibres sclérosés est bien de faire entrer de nouveaux fournisseurs dans les consultations ; bien accompagnés, ils auront certainement à cœur de démontrer leur expertise et leur innovation et contribueront ainsi à faire bouger les lignes.
E. Adopter une approche holistique de la négociation
Il s’agit d’aborder le processus de négociation de manière globale et intégrée, en prenant en compte non seulement les aspects économiques ou contractuels, mais également les intérêts multiples (au-delà des positions initiales, on cherche à comprendre les besoins, motivations et contraintes de toutes les parties prenantes) ainsi que le contexte élargi en intégrant les facteurs externes (marché, réglementation, environnement, technologie) qui influencent la négociation.
La mise en place de contrats-cadres permet de sécuriser les conditions d’approvisionnement sur le long terme tout en intégrant des objectifs de performance. Une bonne négociation est avant tout une négociation qui débouche sur un partenariat équilibré et transparent.
D. Déployer l’IA dans la fonction Achats afin de se focaliser sur des tâches à plus forte valeur ajoutée
La digitalisation a transformé la fonction Achats : outils d’e-procurement, plateformes de sourcing, intelligence artificielle pour l’analyse des dépenses, etc. Ces solutions permettent une meilleure traçabilité, une automatisation des tâches à faible valeur ajoutée, et une prise de décision plus rapide et plus pertinente. Il est temps d’outiller les équipes afin qu’une partie importante de leur temps soit consacrée à des tâches à forte valeur ajoutée. À l’époque du télétravail, gageons que l’acheteur de demain passera la plupart de son temps chez les fournisseurs ou dans des salons professionnels, plutôt que devant des fichiers à compiler de la donnée et répondre à des mails !
Conclusion
Loin de se limiter à une logique de réduction des coûts, repositionner les Achats est un gage puissant d’optimisation pour améliorer la rentabilité, la compétitivité et la résilience des entreprises. En effet, une fois les situations de crise dépassées, cela permet de poser des stratégies de long terme qui prennent en considération les risques croissants sur la disponibilité de certaines matières ou composants. Et au-delà, de renforcer les marges, mais aussi de soutenir des objectifs plus larges comme l’innovation, la responsabilité sociale et la durabilité.
Dans un monde incertain et concurrentiel, les entreprises qui feront des Achats un levier de création de valeur – et non un simple poste de dépense – disposeront d’un avantage compétitif durable
