Cet article est extrait de La Révolution du prix, une publication du cabinet Veltys du groupe Kéa.
En BtoB, là où le prix se personnalise finement au niveau de chaque produit et de chaque client, le pricing ne peut se limiter à une grille tarifaire. Il se joue dans chaque négociation, chaque arbitrage, chaque relation commerciale. Entre grilles commerciales souvent caduques, héritages de négociations obsolètes, objectifs stratégiques et commerciaux difficilement conciliables et arbitrages au cas par cas, la valeur se perd souvent dans ce dernier kilomètre de la relation commerciale.
Pourquoi les transformations pricing échouent-elles si souvent à produire les résultats attendus et en quoi la dimension humaine constitue-t-elle le véritable levier d’une politique tarifaire performante en BtoB ?
Nous vous proposons de remettre les équipes commerciales au centre du jeu :
- les embarquer dès la phase de diagnostic ;
- construire un système de prix pérenne ;
- considérer le pricing comme un acte de management.
Embarquer les équipes dès la phase de diagnostic
Embarquer les équipes sans attendre le déploiement suppose de mener de front analyse technique et montée en compétence. Avec une condition : que les commerciaux aient la capacité, l’intérêt et l’envie de faire évoluer leurs pratiques. Cette approche inclusive se révèlera vertueuse pour l’adhésion, à la condition qu’elle se décline tout au long du projet : du diagnostic à la mise en œuvre.
Le diagnostic et l’identification des poches de valeur ne doivent pas se résumer à un exercice analytique, mais combiner :
- acculturation des équipes au pricing, sans jargon ni modèles opaques. Il ne s’agit pas de présenter des modèles économétriques complexes, qui pourraient être perçus comme des boîtes noires éloignées des réalités terrain, mais de rendre lisible la création ou la destruction de valeur à partir de cas concrets : marges réelles, dispersion des prix, efforts servis, comportements d’achat ;
- confrontation systématique des analyses avec des retours terrain. La co-construction du diagnostic avec les équipes commerciales permet à la fois de fiabiliser les poches de valeur mais aussi d’anticiper le déploiement en développant les réflexes pricing des équipes.
Dès le début des travaux, les équipes commerciales ont un rôle actif. Elles prennent conscience des pratiques qui contribuent à détruire de la valeur et se projettent sur les évolutions à opérer : revoir les conditions tarifaires avantageuses qui ne se justifient plus, adopter un meilleur monitoring des offres de produits gratuits, rationnaliser les services additionnels trop peu valorisés, etc.
Il nous est arriver d’observer une hausse de prix catalogue (visant à préserver la marge) neutralisée par une campagne promotionnelle agressive menée simultanément pour stimuler les volumes.
Un projet « pricing » est donc l’occasion de revoir et d’aligner les segmentations marketing et commerciales souvent divergentes.
Construire un système pérenne
Après avoir identifié les poches de valeur, l’enjeu est de définir une cible et de construire un nouveau système de pricing pérenne pour l’organisation, constitué :
- d’une structure pricing lisible, articulant des principes communs et des marges de manœuvre explicites pour les équipes ;
- des outils opérants : simulateurs simples à manipuler permettant d’identifier les impacts pour les clients et l’entreprise, outils de pilotage permettant de suivre les négociations en boucle courte … Ces outils doivent renforcer la capacité d’agir des équipes et non constituer des contraintes. Ils font partie de la transformation à part entière mais ne peuvent se substituer aux évolutions des pratiques des commerciaux.
En déléguant à un algorithme la définition des prix sur la totalité des références, les commerciaux peuvent se concentrer sur les quelques articles clés qui nécessitent un traitement spécifique. Ainsi, ils peuvent se consacrer au commerce et à la relation client : là où se trouve leur valeur ajoutée.
Considérer le pricing comme un acte de management
Le management a un rôle clé pour définir l’ambition mais aussi pour la porter auprès des équipes. Dès cette phase, la mise en œuvre de quick wins joue un rôle majeur : ils montrent que le changement fonctionne et renforcent la légitimité du projet. Ils permettent également d’expérimenter, d’ajuster et de renforcer la dynamique via une boucle d’entraînement.
Le déploiement est le moment où le pricing cesse d’être un projet pour devenir une manière d’opérer. Cela passe par trois piliers structurants :
- mettre en place les enablers organisationnels et de gouvernance : qui incarne le pricing au sein de l’organisation, les rôles et responsabilités sont-ils clairement définis ?
- pérenniser les outils, que ce soit ceux visant à construire les prix ou à piloter en s’appuyant sur les retours terrains ;
- intégrer ces évolutions dans les rituels managériaux.
C’est aussi le moment où l’embarquement des équipes est le plus crucial, en raison du risque que les personnes concernées continuent à travailler comme avant.
Associer analyses techniques et embarquement dès le premier jour permet d’accélérer le déploiement avec des gains visibles dès les premiers mois, mais surtout de les pérenniser dans la durée. Les organisations témoignent d’une montée en maturité : les équipes défendent la valeur avec plus de confiance, les arbitrages sont plus rapides et les données mieux exploitées.
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