Avec une dotation globale de fonctionnement de 27,4 milliards d’euros en 2024, le marché des services publics locaux représente un enjeu majeur pour beaucoup d’entreprises. En effet, les collectivités territoriales doivent assurer des services publics (transports en commun, gestion de l’eau potable et de l’assainissement, gestion des déchets, …) et peuvent choisir de les opérer en propre ou de confier l’opération de tout ou partie d’un service public à un acteur privé sous la forme d’une délégation de service public pour une durée donnée.
La procédure utilisée par les collectivités territoriales pour sélectionner leurs délégataires est un appel d’offres sous pli cacheté.
Il est essentiel pour les entreprises candidates à ces appels d’offres de :
maîtriser ce mode opératoire particulier ;
comprendre les critères de sélection
et de mettre en place une stratégie d’anticipation des offres concurrentes.
1. Un mode opératoire particulier où les candidats disposent d’informations limitées
À ce jour, la procédure principalement utilisée par les collectivités pour désigner un délégataire se déroule en 4 temps :
l’autorité concédante émet un cahier des charges précisant les modalités techniques et les attendus du prestataire
les candidats remettent leur offre (incluant l’offre financière) sous pli cacheté
l’autorité concédante sélectionne les candidats avec lesquels elle va entrer en négociation
suite à la négociation, ces candidats remettent leur meilleure offre
Les offres restant cachetées, les candidats ne disposent pas d’informations sur les offres concurrentes. Dans ce contexte, il est clé d’anticiper la stratégie des concurrents pour mieux positionner son offre. À tel point que lorsque l’offre de Suez pour l’assainissement des eaux de Paris, d’un montant de 4,3 milliards d’euros sur 12 ans, a fuité, le candidat a dû faire appel à la justice pour invalider la sélection.
2. Un cadre contraint où le critère financier est le seul discriminant final
Grâce à l’expérience accumulée, les autorités concédantes tendent à spécifier précisément leurs attentes et cadrent fortement leur marché, ne laissant pas de place à une différenciation qualitative dans la réponse sous pli cacheté. Il ne reste alors aux candidats que l’offre financière pour se démarquer.
Dans ce contexte, on peut considérer que ces appels d’offres correspondent tout à fait au cadre théorique des enchères au 1er prix sous pli cacheté dans lequel le contrat est attribué à celui qui a fait la meilleure offre. Les candidats doivent arbitrer entre la probabilité de remporter l’enchère et le prix payé en cas d’attribution :
d’une part, le candidat peut être tenté de faire une offre haute pour dégager un profit important en cas d’attribution,
d’autre part, il doit faire une offre suffisamment basse pour remporter le marché.
La première étape pour le candidat est d’estimer la valeur qu’il accorde à cette délégation de service public en considérant les paramètres financiers et extra-financiers : coûts estimés pour opérer le contrat, potentiels revenus, évolution des tendances, priorité stratégique du contrat, bénéfice réputationnel lié au contrat, …
La valeur est indépendante des interactions stratégiques. Déterminer la valeur consiste uniquement à évaluer la valeur de la prestation une fois les coûts afférents retranchés. C’est un pur travail technique, de calcul.
L’offre intègre la valeur déterminée, les informations connues sur les concurrents, des paramètres propres à l’entreprise candidate (état du carnet de commandes, stratégie de croissance, …) et ce que le candidat est prêt à mettre sur la table des enchères. Il y a là une notion de stratégie.
Dans un contexte où le candidat dispose d’informations sur ses concurrents, il peut proposer une offre légèrement inférieure à la valeur de ses concurrents et s’assurer la victoire sans pour autant atteindre sa propre valeur. A titre d’exemple, un acteur A estime pouvoir réaliser le marché pour un minimum de 100 tandis que l’acteur B estime pouvoir le faire pour un minimum de 80. Sans aucune information sur l’acteur A, l’acteur B est susceptible de proposer une offre proche de 80, soit la meilleure offre et remporte le contrat. Au contraire, si l’acteur B estime bien la valeur de l’acteur A (à savoir 100), il peut proposer une offre à 99 et tout de même remporter le marché. En proposant une offre proche de 80, il ne maximise pas son profit.
Le processus de remise d’offre sous pli cacheté permet à l’autorité concédante d’inciter les candidats à proposer une offre au plus proche de la valeur qu’ils accordent au contrat (à savoir 80 dans l’exemple ci-dessus) lui permettant d’optimiser ses propres bénéfices.
3. Une stratégie d’anticipation des offres concurrentes à mettre en place pour maximiser les chances de réussite
La stratégie d’anticipation passe par l’analyse de la concurrence et la modélisation de leur stratégie qui permettent de bien faire l’arbitrage mentionné plus haut, en se positionnant au bon niveau pour maximiser les chances de remporter l’enchère tout en optimisant son profit.
La clé est d’anticiper au mieux les enchères des concurrents pour définir sa propre stratégie d’offre. Cette étape doit permettre au candidat d’estimer les intervalles de prix proposés dans les offres concurrentes pour créer les scénarios potentiels et en déduire une stratégie optimale.
Plusieurs méthodologies sont possibles pour estimer au mieux l’enchère d’un concurrent. Pour ce faire, le candidat peut regarder les enchères passées d’un concurrent, ses déclarations publiques, …
Un concurrent peut faire l’objet de plusieurs hypothèses probabilisées, l’ensemble de ces hypothèses formant un scénario. À titre d’exemple, dans un contexte où le candidat a deux concurrents avec trois hypothèses pour le premier et deux pour le second, six scénarios sont possibles.
Le gagnant étant celui proposant l’offre la plus basse, si le candidat propose :
Une offre à 99 : il a 40% de chance de gagner (Scénario n°1)
Une offre à 89 : il a 64% de chance de gagner (Scénario n°1 et n°3)
Une offre à 79 : il a 80% de chance de gagner (Scénario n°1, n°3 et n°5)
Une offre à 69 : il a 100% de chance de gagner (offre plus intéressante que les 6 scénarios)
Au regard des différents scénarios, le candidat doit :
Construire ses propres stratégies de réponse : quelles réponses sont acceptables et souhaitables ?
Simuler en croisant les différents scénarios adverses avec les différentes stratégies possibles pour le candidat : quels scénarios seraient à éliminer car le gain serait incompatible avec les objectifs du candidat ?
Sélectionner la meilleure stratégie en étudiant les résultats des simulations et en prenant en compte ses propres objectifs : quel arbitrage entre soutenabilité financière et autres objectifs ?
Une telle stratégie d’anticipation dépasse le seul cadre de l’estimation de sa propre valeur et prend en compte le positionnement des concurrents.
Conclusion
De notre expérience auprès d’acteurs de l’énergie, de l’audiovisuel, du spectre hertzien et d’autres secteurs dans l’accompagnement de leur stratégie de réponse lors d’enchères aux enjeux financiers considérables, la stratégie d’offre exige une préparation minutieuse et une bonne compréhension du marché. Malgré la confidentialité des soumissions, les entreprises doivent inclure les dynamiques concurrentielles dans leur stratégie. En simulant divers scénarios, les entreprises peuvent mieux anticiper les réactions des concurrents, évaluer les risques et optimiser leurs propositions. Ces simulations permettent de tester différentes approches et de choisir celle qui maximisera les chances de succès tout en optimisant la rentabilité. Nous sommes convaincus qu’en intégrant cette pratique dans leur processus de préparation, les entreprises sont mieux armées pour répondre aux appels d’offres et pour atteindre leurs objectifs de manière efficace et pérenne.
L’engagement est devenu un levier essentiel pour les COMEX qui doivent fédérer l’ensemble de leurs équipes autour de leur vision, à l’instar d’une grande compagnie d’assurance qui nous a sollicité pour l’aider à embarquer ses milliers de salariés dans son nouveau plan stratégique. Notre expérience d’activation du plan stratégique a permis à chacun (du COMEX à l’agent) de partager le sens de la nouvelle vision, de s’approprier le plan et d’échanger sur son rôle à jouer, en équipe et individuellement.
Les résultats de l’enquête semestrielle, menée par un prestataire d’études de marché auprès des collaborateurs sur leur confiance dans le projet d’entreprise, ont été éloquents :
taux de réponse en forte hausse, à plus de 70 % (+ 10 %) ;
l’indice d’appropriation du Plan Stratégique a fait un bond de plus de 20 %, avec un niveau de compréhension et d’adhésion très élevé ;
les indicateurs Confiance/Défiance envers le projet d’entreprise se sont inversés en à peine 6 mois.
Les responsables de l’enquête nous ont confié avoir «rarement vu en 6 mois une telle progression sur tous les items ».
Quel est le secret de cette expérience et de l’engagement qui en découle ?
Comment engager l’ensemble des collaborateurs pour mener à bien les projets de transformation ?
Nous vous proposons deux éléments de réponse :
l’engagement ne se décrète pas, il n’est pas non plus inné, c’est un levier, une énergie qui se travaille en tant que telle ;
l’engagement demande de considérer chacun en tant qu’individu intelligent, pas seulement en tant que collaborateur.
L’engagement ne se décrète pas, il n’est pas non plus inné, c’est un levier, une énergie qui se travaille en tant que telle :
Parce que nous considérons l’engagement comme un levier stratégique, nous « façonnons des expériences engageantes », principes de base de nos interventions.
Qu’est-ce que s’engager ? Dans le contexte d’une entreprise, l’engagement reflète le niveau d’implication du collaborateur dans les rôles et tâches définis par son travail, physiquement, cognitivement et émotionnellement [1]. Il varie selon le degré d’identification du collaborateur aux objectifs et aux valeurs de l’organisation, l’équilibre (ou déséquilibre) perçu du contrat passé avec l’entreprise [2] et aussi, en fonction de son environnement relationnel et technique.
L’engagement procède d’un choix et ne peut avoir lieu que dans un espace de liberté. Ce qui résulte de l’engagement est une “présence psychologique”[3] qui va au-delà de l’implication, la motivation ou la fidélité. C’est un geste personnel, intime, libre, qu’un tiers peut, au mieux, soutenir ou accompagner.
L’engagement demande de considérer chacun en tant qu’individu intelligent, pas seulement en tant que collaborateur
C’est dans le déploiement des projets de transformation que les directions générales ont particulièrement conscience du besoin d’engagement.
Dans une démarche classique de changement, l’équipe projet communique, forme puis accompagne les collaborateurs pour que le changement s’opère, via des key users, ambassadeurs ou champions, communautés de pratique, …
Le changement apporte des évènements extra-ordinaires qui s’ajoutent au quotidien de collaborateurs déjà occupés à 100 % de leur temps. L’activité quotidienne ne s’arrêtant pas le temps du projet, nous tombons dans l’injonction de la priorisation : devons-nous prioriser l’activité courante, court terme ou les projets, qui portent une valeur future, incertaine ?
Ce qui est paradoxal dans cette démarche, c’est que nous installons de l’extra-ordinaire là où nous souhaitons que le changement s’ancre dans les routines du quotidien, qu’il devienne ordinaire.
Une prise en compte de l’individu dans sa globalité et pas seulement du collaborateur nous apparaît comme une condition nécessaire à la réussite des projets de transformation. L’opérationnalisation du changement, notre manière d’intervenir, prend en compte l’individu derrière le collaborateur.
Opérationnaliser, c’est rendre vivant, concret et actif un projet par la conception et le déploiement d’expériences qui nourrissent l’engagement de chacun. Plutôt que de créer de l’extra-ordinaire, l’opérationnalisation utilise ce qui existe, là, maintenant, l’ordinaire en somme, pour y insérer des expériences qui vont infléchir les comportements et créer le changement.
Pour mener à bien cette démarche, nous favorisons un modèle d’engagement qui part de l’individu, nous faisons émerger le vécu pour que le changement soit plus naturel car ancré dans la réalité vécue par chacun sur le terrain. Notre modèle s’articule autour des 3A :
Activation : la mise en marche d’une idée jusqu’ici étrangère qui conduit à l’appropriation individuelle et collective. L’activation va au-delà de la communication car elle active l’énergie et met en mouvement.
Apprentissage : l’ensemble des expériences, ressources et dispositifs qui permettent aux collaborateurs de se développer, et à l’organisation de s’ajuster et d’innover. Les collaborateurs apprennent à faire autrement, ils font un pas de côté pour observer leurs pratiques, comprennent qu’ils peuvent faire autrement et apprennent à le faire.
Ancrage : le processus par lequel la nouveauté devient habitude et s’intègre en tant qu’élément culturel de l’organisation. Les collaborateurs ancrent dans leurs routines opérationnelles les nouveaux comportements qui deviennent des réflexes.
Le changement s’active, l’individu se l’approprie, puis il apprend à regarder et faire autrement et enfin, il ancre dans son quotidien de nouveaux comportements.
Prendre le point de vue collaborateur permet un changement plus rapide, plus opérationnel, plus durable.
Considérer l’engagement dans toute son acceptation permet la mise en place d’une approche opérationnelle qui fédère chaque individu de l’organisation, contribuant ainsi à la réussite des projets de transformation d’une entreprise. Au-delà de la transformation, c’est une nouvelle approche managériale qui naît de l’engagement individuel et collectif des collaborateurs. L’engagement est un trésor à portée de main des dirigeants, regardons-le autrement pour en tirer toute l’énergie et la dynamique qu’il porte !
Bakker & Demerouti, 2007; Huang et al., 2016
Barrick et al., 2015; Rich et al., 2010
Article co-rédigé avec Matthieu Dardaillon, Co-fondateur Ticket for Change
Une proposition d’architecture de prise de décision pour décideurs
Décider autour d’une seule dimension, c’est relativement simple. A fortiori lorsque c’est avec de l’argent et que cela peut s’additionner, se soustraire et se diviser facilement.
Mais quand on vient à décider avec plusieurs dimensions au même niveau d’importance, par exemple des euros, du CO2 et du bien-être social, cela devient beaucoup plus compliqué. Surtout lorsque cela rassemble à la fois du quantitatif et du qualitatif et que l’on ne peut pas tout mettre dans un seul score.
Bienvenue dans le casse-tête des entreprises du 21ème siècle : décider au carrefour des enjeux économiques, environnementaux et humains. Un casse-tête primordial, car de cela dépend notre bien-être sur le long terme.
Passionnés de cette question depuis des années, nous avons combiné nos expériences pour proposer aujourd’hui cette architecture afin de faciliter vos prises de décision.
Qui sommes-nous ?
Yoram Bosc-Haddad : « J’aide les organisations à intégrer ces enjeux, souvent nouveaux pour elles, en faisant converger mon triple parcours : conseil en gouvernance et pilotage de la performance économique auprès de dirigeants de grandes entreprises ; conseil sur des sujets à impact (Énergie, Luxe, Numérique, Assurance, CSRD/Taxonomie) ; dirigeant bénévole dans le monde associatif (Les Glénans, Ashoka, Entrepreneurs du Monde, SNSM, ESIEA, Ticket for Change …).
Matthieu Dardaillon : « En tant qu’entrepreneur social à la tête de Ticket for Change, j’ai été confronté directement et quotidiennement à la question pendant 10 ans. Aujourd’hui, je crée du contenu avec Redessiner le monde pour rendre accessible les outils dont nous avons besoin pour réussir la transition écologique et sociale. Je considère que ce framework en fait partie. »
Cela fait des années que nous travaillons sur ce sujet, avec des angles complémentaires. A ce moment de nos parcours respectifs, nous avons eu envie de collaborer pour créer ce guide.
Pourquoi ce sujet ?
Il fait partie des sujets à “craquer” pour réussir la transition. Sans le “craquer”, pas d’avancées significatives possibles.
Nous sommes sensibles à ce sujet depuis longtemps et si nous avons trouvé quelques inspirations dans la littérature académique ou managériale sur le sujet, nous n’avons pas identifié de modèles simples applicables à différentes importances de décisions et d’entités.
Nous pensons qu’il faut aujourd’hui répondre aux enjeux avec un modèle simple. À une échelle plus modeste, faire ce que le Business Model Canvas a réussi en modernisant et en rendant accessible au plus grand nombre les outils pour structurer un business model dans la transition digitale.
Nous proposons donc une heuristique pour aider à la prise de décision. Au sens de Daniel Kahneman, Prix « Nobel » d’économie 2002, une heuristique est une procédure qui aide à trouver des réponses adéquates, bien que souvent imparfaites, à des questions difficiles.
Ce cadre de pensée est appuyé à la fois par des recherches théoriques et la pratique du terrain. Nous l’avons expérimenté ou observé dans différents contextes, et sommes curieux de vos réactions et applications.
L’heuristique (approche et structuration) proposée dans cet article est mise au pot commun de la communauté qui voudra s’en saisir, la faire vivre, l’améliorer et la partager.
De quelles décisions parlons-nous ?
Nous parlons ici de :
Décisions stratégiqueset opérationnelles, par exemple :○ Quelle décision prenons-nous sur un sujet majeur ? (ex : Vendons-nous cette activité ou non ?)○ Priorisons-nous les projets 1, 2 et / ou 3 ?○ Choisissons-nous l’option A ou l’option B pour réaliser ce projet ou gérer le quotidien ? (ex : Former ou embaucher ? Acheter le produit A plus durable et plus cher ou le produit B, supprimer une fuite d’eau dans un réseau en consommant du carburant pour le déplacement…)
Dans des organisations qui se donnent une ambition de conjuguer performance économique et impact sociétal. Cela peut concerner des entreprises de toutes tailles, des fonds d’investissement, des entreprises sociales, des associations, des coopératives, des mutuelles…
À tout niveau dans ces organisations : du conseil d’administration aux opérationnels sur le terrain.
La manière classique de décider
Nous identifions 2 principaux écueils dans la manière classique de décider aujourd’hui :
Des prises de décisions principalement mono-dimensionnelles
Dans une quête de simplicité, les décisions sont prises avant tout sur critères économiques dans les entreprises.
En résumant à grands traits, on pourrait dire que l’approche la plus répandue est la suivante :
“quand ça va bien” (par exemple au-delà de 7% de rentabilité) on regarde comment faire de l’impact, bien souvent à côté du modèle économique ;
le jour où la conjoncture va moins bien ? Les projets à impact sont dépriorisés ;
la logique – qui ne se dit pas forcément – est la suivante : on fait de la croissance en volume et en profit, et on met une poche “for good” pour avoir de l’impact.
Maximiser la valeur économique et mettre les impacts et les externalités en secondaire est un écueil classique dans les entreprises. L’écueil inverse, maximiser l’impact et mettre le modèle économique à un niveau secondaire, est également un écueil classique, lui, dans les organisations dites à impact.
Les Balanced scorecards, OKR, cascades de KPIs articulent souvent différentes dimensions mais elles les subordonnent généralement à la finalité de création de valeur pour l’actionnaire, dans une logique d’arbre de causalité.
Dans le domaine des investissements publics ou touchant à des communs, l’analyse socio-économique ou les valeurs tutélaires (monétarisation institutionnelle des externalités utilisée dans ces analyses) apportent un éclairage utile en permettant la synthèse d’un score monétaire, souvent en coûts évités. En revanche, elles nous semblent lourdes ou dangereuses pour décentraliser les décisions dans des organisations.
Des prises de décisions qui masquent trop souvent la place de l’intuition et de la conviction des dirigeants
Si l’affichage est que les décisions sont hyper-rationnelles et nient la place du jugement des décideurs, en particulier dans des contextes de forte volatilité et d’incertitude, la nature humaine se rattrape.
Exemple typique :
Un grand laboratoire pharmaceutique dépense plusieurs millions d’euros pour construire un modèle multicritères de priorisation de son pipeline de R&D Pharmacie, toujours avec une finalité économique. Mais un observateur neutre du COMEX indique que le poids politique conjoncturel des patrons du domaine thérapeutique et leur intuition pèsent au moins autant que l’analyse documentée des équipes stratégiques.
Pour une performance durable, il nous parait essentiel de mettre les différentes dimensions au même niveau et d’assumer la place des convictions et du jugement des décideurs. Mais comment prendre concrètement des décisions, dans ce cas-là ?
Le modèle que nous proposons
Nous proposons ce que nous appelons un modèle “aligné” pour une prise de décision multidimensionnelle.
Il s’appuie sur 3 piliers :
Économique : les ratios financiers classiques tels que taux de marge, retour sur capitaux employés, cash-flow, efficience des processus…
Impacts : à la fois l’augmentation de l’impact positif et la réduction des impacts négatifs, dans tous les domaines : environnemental, social, sociétal, gouvernance, éthique, partage de la valeur…
ADN : ce qui fait l’identité profonde de l’organisation, ses croyances, ses valeurs, sa raison d’être… La cohérence de la culture et les manières de faire.
L’ADN est le plus sensible à définir et le plus spécifique à chaque organisation, par exemple :
pour Kéa, le principe d’action dans les missions de conseil est de viser “des transformations vers la responsabilité mais aussi systématiquement en responsabilité” ;
pour Ticket for Change, la congruence avec la mission d’”activer des talents”, à la fois dans les programmes et en interne de l’organisation ;
pour Les Glénans, l’exclusion des activités qui ne pourraient être encadrées par des bénévoles.
L’ambition du processus de décision est de faire au mieux en associanttoutes les dimensions qui font la performance long terme de l’organisation et en éliminant ce qui ne passe pas la barre des exigences de responsabilité ou de durabilité sur l’une des dimensions.
Les premiers principes d’action identifiés pour réussir la mise en œuvre :
À chaque organisation son modèle : Les critères de décision doivent être adaptés à la mission, la stratégie et à la culture de l’organisation.
Tous les critères essentiels ou rien : Tous les critères choisis doivent être essentiels, c’est-à-dire qu’un manque sur l’un des critères doit conduire à éliminer l’option (et non à accepter une décision qui remplit pleinement 2 critères, mais pas le 3e), et non à accepter une option très performante sur 2 dimensions et qui ne passe pas
La simplicité dans la complexité : Ce qui compte c’est la qualité du collectif humain qui discute des options, pas la sophistication de la grille. Sur-sophistiquer ne sert à rien, sauf à créer une usine à gaz de plus. Laisser une place aux convictions et admettre que le degré de sophistication de l’analyse doit être proportionné à l’ampleur de la décision à prendre.
Consulter pour éviter les angles morts : Il est important de prendre des avis pour éviter les angles morts. Plus l’enjeu est important, plus il est important de prendre des avis.
Un modèle fractal : La grille se décline à tous les niveaux de l’organisation : à la fois au niveau global et au niveau des métiers, des équipes.
Exemple d’application
Imaginons une entreprise qui lance un concours d’innovation en interne. 4 projets sont présentés, et l’entreprise ne peut investir que sur un projet. Sur lequel doit-elle miser ?
Explorons rapidement les 4 projets :
Le projet A est très rentable ; il passe tout juste le minimum légal, mais pas le seuil minimum choisi sur le critère d’impact et correspond au seuil minimum choisi sur le critère ADN.
Le projet B est très peu rentable et ne dépasse pas le seuil minimum retenu mais est très bon sur les deux autres dimensions.
Le projet C est assez équilibré, avec une bonne performance globale.
Le projet D est profitable avec un excellent impact mais pas optimal concernant le critère ADN.
Avec un modèle classique de prise de décision, une société commerciale à finalité uniquement lucrative choisirait le projet A sans trop se poser de questions. Une association pourrait choisir le projet B.
Avec ce modèle multidimensionnel, le choix va dépendre de l’arbitrage du collectif humain dans le contexte :
Au premier tour, le projet A est éliminé sur la dimension impact et le projet B sur la dimension économique.
Pour départager entre C et D :
si l’entreprise est en ligne avec ses trajectoires économique et d’impact, on peut imaginer une décision au consensus (tout le monde est d’accord), au consentement (personne n’est contre), au vote ou un système de scoring (s’il y a plus de deux projets) ;
si l’entreprise est en retard/risque sur l’économique ou qu’il y a des doutes sur la cohérence vis-à-vis de l’ADN du portefeuille, le processus peut surpondérer la dimension Économique ou ADN et favoriser le projet C. A contrario, si la tension est sur l’impact on surpondérera naturellement la dimension Impact.
La mise en place
Une grille de décision
L’enjeu est de créer une grille de décision :
avec une arborescence de critères activés en fonction de la complexité et de l’ampleur du sujet en termes d’impacts ou de ressources mobilisées ;
avec un seuil minimum à atteindre sur chacun des critères, seuil qui constitue un critère d’exclusion même si le projet ou la décision a un impact majeur sur l’une des autres dimensions.
Pour les usages les plus simples et les petites structures avec peu de décideurs, la grille peut s’utiliser avec un seul niveau, à condition de formuler un critère d’exclusion (ex. sur l’ADN pas d’objection étayée d’un co-fondateur, au sens des modèles de décision par consentement) et de définir une échelle ordinale de différenciation (ex. engager des actions < obtenir des résultats au niveau du marché / écosystème < lancer des innovations différenciantes < devenir référent sur un segment significatif).
Dans une version plus sophistiquée, la grille descend au moins trois niveaux :
l’économique se décline en ratios financiers (CA, EBIT, ROCE…) / marché (croissance du marché et part de ce marché…) / ressources critiques (humaines, partenaires…) ;
l’impact se décline d’une part sur la mission et ses OKR et d’autres part sur les dimensions ESG et leurs indicateurs ;
l’ADN se décline en cohérence avec l’histoire passée ou projetée/ les valeurs dans la manière de faire / l’apprentissage ;
avec à chaque fois, des seuils d’exclusion et des indicateurs quantitatifs ou des échelles ordinales pour différencier.
Illustrations
Voici quelques illustrations dans des environnements très différents. Elles illustrent à la fois des choix de structuration des critères multidimensionnels et de processus de décision :
Ticket for Change
Toutes les décisions chez Ticket for Change sont prises autour du triptyque “Impact – Money – People” :
Impact : cela va-t-il augmenter l’impact de nos activités ?
People : cela va-t-il contribuer à l’engagement et au développement des talents de l’équipe ?
Que ce soit sur la conception d’un nouveau programme, le choix d’un partenariat ou la refonte de la gouvernance de l’organisation, la réflexion et les décisions se font toujours autour de ces dimensions. Cela fait partie de l’ADN et de la culture d’organisation depuis sa création.
Nexans
Nexans, numéro deux mondial des câbles, a développé un modèle de performance – intitulé E3 – autour de 3 piliers : Économie, Environnement et Engagement. À un niveau plus fin, les 3 axes majeurs sont déclinés en 12 dimensions parmi lesquelles, l’économie circulaire, l’engagement des fournisseurs, la compétitivité. Le modèle est décliné à tous les niveaux de l’entreprise et est nourri de données pour alimenter la prise de décision et l’évaluation des managers. Christopher Guérin a vulgarisé le modèle dans son livre Pour aller dans le bon sens et lors de plusieurs interviews.
Veolia
Veolia a introduit le concept de « performance plurielle » dans sa raison d’être, affirmant que l’entreprise doit être utile à ses parties prenantes : ses clients, ses employés, ses actionnaires, l’environnement et la société dans son ensemble. Les axes sont déclinés finement en 18 indicateurs, dans la gouvernance du Conseil d’administration et du COMEX aux opérations ainsi que dans le pilotage qui mobilise sur chaque objectif un binôme sponsor Comex et un référent objectif Groupe (stratégie d’atteinte, feuille de route de mise en œuvre, reporting).
Bel
Cécile Béliot-Zind, CEO de BEL, a développé un modèle sur deux piliers responsabilité et rentabilité et explique dans une interview récente (Revue Kéa) comment tous les projets d’innovation sont évalués à la fois sur les ventes et le profit et aussi sur la nutrition, la réduction des émissions carbone, le packaging durable ou l’accessibilité du produit. Elle confie que lorsque les dimensions se confrontent, l’enjeu est d’avoir la bonne conversation et de trouver le meilleur compromis au “service de”. Par exemple, en intégrant à court terme du fioul dans le mix énergétique d’une usine tout en accélérant la bascule à la biomasse. Sur le plan organisationnel, les directions financières et RSE ont été rapprochées pour créer une direction de l’impact global.
Kéa
Kéa est société à mission depuis 2020, le premier cabinet de conseil en stratégie à avoir choisi ce statut avec comme raison d’être “entreprendre les transformations pour une économie souhaitable” alliant progrès économique et contribution aux communs. Les objectifs et les indicateurs associés sont pilotés explicitement et audités par un OTI. La mission imprègne une part croissante de l’activité. Le pilotage économique quant à lui suit le modèle classique dans une entreprise de services intellectuels avec la particularité d’un partnership ouvert où plus de 60 % des collaborateurs sont actionnaires. Dans le cadre de son projet 2030, Kéa fait émerger progressivement une vision de sa performance globale qui combinera performance économique et contribution aux communs via les objectifs de contribution sociétale de sa mission, ses objectifs de responsabilité et sa contribution à la durabilité du monde.
Processus
Quelques éléments sur le processus de prise de décision :
Nous recommandons de réunir le collectif de décision sur un temps limité à la hauteur de l’enjeu et de la réversibilité de la décision : 30 min peuvent suffire s’il s’agit juste de décider si les investigations doivent se poursuivre, 2 ou 3 x 1 heure sont plus appropriés s’il s’agit de prendre une décision quasi-irréversible et engageant une part importante de l’avenir de l’organisation.
Le collectif de décision doit être compact (classiquement entre 3 et 9 personnes). Si la taille de l’instance formelle est plus importante (typiquement un CA large ou une AG), c’est ce collectif réduit qui analyse le dossier fourni par l’équipe projet et propose une recommandation argumentée à l’instance formelle. Dans une bonne gouvernance partagée, différentes parties prenantes et points de vue sont présents ou consultés formellement dès que l’enjeu le nécessite.
L’instruction menée par les porteurs du projet et les regards croisés sont portés à la connaissance des décideurs, pour les cas les plus complexes ou à risque de biais – on peut aller jusqu’à avoir une équipe B de contre-instruction.
Il est important de s’accorder a priori sur le protocole de prise de décision, a minima pour l’étape finale : par exemple, consensus “tout le monde est d’accord” (avec un protocole de sortie en cas de blocage), consentement “personne n’a d’objection fondée et non remédiable”.
Dans une logique d’apprentissage, il est essentiel, même dans une petite structure, d’avoir une documentation à la hauteur de l’enjeu de la décision, pour assurer sa traçabilité et nourrir le besoin de retour d’expérience.
L’application des critères éliminatoires se fait en général en amont d’une décision pour action, mais peut faire l’objet d’une séance collective :
pour trier un grand nombre de suggestions ;
○pour rapporter les projets / approches éliminées afin d’éviter de donner un droit de veto aux équipes d’instruction.
Pour combiner les critères de différenciation sur un nombre importants de projets, il y a schématiquement trois grandes approches :
calculer la moyenne pondérée entre les scores d’un projet sur chaque dimension ;
faire un produit des scores, ce qui étale les notes et favorise les projets équilibrés ;
construire à l’avance un protocole de conjugaison des scores ordinaux qui conduit par exemple à dire qu’un score synthétique ne peut jamais être meilleur que la plus mauvaise note ou au contraire qu’on donne un bonus à un projet qui a des domaines d’excellence.
Dans tous les cas, chaque membre du collectif décideur doit être prêt à défendre ses notations devant ses pairs, voire à les documenter / argumenter. Dans une logique d’allocation de ressources devant un portefeuille de projets à prioriser, il est pratique de donner à chacun un nombre limité de points à répartir.
Par où démarrer ?
Trouver une équipe volontaire qui a des enjeux (et qui n’est pas en stress majeur sur l’une des dimensions).
Créer une grille ; pour les approfondissements au-delà du niveau 1 ou 2, il peut être plus pratique de le faire sur des cas concrets.
Tester la grille plusieurs fois dans différentes situations sans la changer structurellement mais en précisant si besoin les critères et les échelles lorsqu’on découvre des ambiguïtés : décision de poursuivre un projet en focalisant les investigations à mener, sélections entre plusieurs projets ou plusieurs approches pour un même projet ; éventuellement en variant les protocoles de discussion/décision.
Avoir un observateur du “comment” sont prises les décisions et du “comment” les discussions se déroulent en respectant ou non le processus établi.
Prise de recul, adaptation puis déploiement.
Quelles dimensions choisir ?
Pour démarrer, si un autre schéma ne s’impose pas naturellement, nous recommandons les 3 grands axes Économique/Impact/ADN qui sont déclinés ensuite en sous-dimensions et indicateurs pour affiner l’analyse sur les cas présentant les plus forts enjeux et qui justifient d’investir dans l’instruction.
S’il y a des bonnes raisons d’avoir plus ou moins d’axes, nous recommandons de rester entre 2 et 5 :
avec 2 axes, on articule généralement l’économique et une synthèse de l’impact et des valeurs / ADN au risque de diluer ces dernières (cela peut être le risque des ONG / associations qui épuisent leurs équipes) ;
au-dessus de 5, les décisions, même sur des petits enjeux, vont être compliquées à prendre et le modèle ne sera pas utilisé dans la durée / à toutes les échelles de l’organisation.
Conclusion
L’ambition est culturelle : changer la manière dont nous décidons en acceptant :
d’une part, la difficulté inhérente à la combinaison d’impacts non fongibles ;
d’autre part, l’urgence de prendre des décisions qui redirigent les business models et l’économie au meilleur rythme possible sans attendre d’atteindre des modèles parfaits.
Comme dans tout changement culturel, il faut accepter de travailler sur les comportements, les symboles / rituels et les structures, plutôt que de chercher à attaquer frontalement les croyances sous-jacentes qu’il est utile de comprendre mais souvent vain voire contre-productif de chercher à changer directement.
Une transformation silencieuse s’opère. Alors que l’IA générative fait régulièrement la une, les entreprises ont compris le potentiel stratégique de l’intelligence des données, ou Data Intelligence. Comme depuis toujours, « meilleures décisions » équivaut à « meilleures performances » ; et ces décisions peuvent désormais être boostées à la Data Intelligence. Néanmoins, le chemin peut se révéler périlleux. Une des principales causes d’échec est de tomber dans le piège de la technologie pour la technologie, la Data pour la Data et l’algorithme sur étagère.
Comment retirer le plein potentiel de la donnée et en faire un véritable avantage business et concurrentiel ?
Nous vous proposons une approche qui, de notre expérience, permet d’obtenir un ROI très rapide, de moins de deux ans. Pour nous, l’idée phare est de remettre les métiers, le cœur business et le dirigeant au cœur du processus, en :
développant de nouvelles compétences ;
instaurant une gouvernance orientée Stratégie
et en intégrant une dose d’économie dans les réflexions.
La Data Intelligence en quelques mots
La Data Intelligence comprend l’ensemble des outils, des méthodes et des processus, permettant d’extraire des informations pertinentes, à forte valeur ajoutée, à partir de données brutes. Le spectre d’application est extrêmement large, en particulier dans les modèles d’optimisation : optimisation du pricing ou de la décote, allocation des ressources rares, optimisation des stocks, études d’impacts… avec des sauts de performance significatifs, les récentes technologies ayant profondément changé la donne en matière de prise de décision.
Cette utilisation massive de la donnée se traduit concrètement aujourd’hui dans les entreprises pionnières par une industrialisation du processus d’extraction de la Data Intelligence. Cette industrialisation provoque l’apparition de nouvelles spécialités, pour la collecte des données, leur mise en qualité, leur analyse et la visualisation : data engineer, data stewart, data scientist, data analyst, data architect… Elles sont nombreuses.
Heureusement, cette nième industrialisation technologique n’est pas une parfaite inconnue. Nos entreprises ont déjà absorbé la révolution de l’informatique, puis celle du digital. Il est donc aisé d’en identifier le principal risque : celui de la dépossession des Métiers de ce nouveau potentiel.
Les métiers au cœur du processus industriel de la Data Intelligence et les ingrédients associés
La Data Intelligence reste un moyen, non une fin. Et comme tout moyen, elle doit trouver un usage. Un usage que seuls les Métiers peuvent définir, délimiter et valider.
C’est peut-être là que le bât blesse dans de nombreuses transformations en cours que nous analysons : des spécialistes technologiques s’approprient la gouvernance, sous couvert d’expertise rare et chère, en oubliant la finalité de leur action, et surtout le Métier qui est le financeur in fine de l’investissement. Pour générer de la valeur et de la performance, il est essentiel que le Business s’implique.
C’est donc à la Direction Générale et aux Métiers de s’emparer pleinement de ce sujet et cela, de plusieurs manières : développement de nouvelles compétences, gouvernance orientée Stratégie et introduction d’une dose d’économie dans les réflexions.
1. Développer au sein des Métiers et de la Direction Générale trois nouvelles compétences :
a)Une acculturation forte, centrée sur l’usage. De la même manière que nous ne connaissons pas le fonctionnement intime de notre smartphone, nous en maîtrisons l’usage, le prix et les limites. Il en va de même avec la Data Intelligence.
Cette acculturation peut s’acquérir aisément au moyen de processus d’apprentissage, combinant interventions d’experts orientés business, visites de labos, présentation de cas d’usage éprouvés ou bien encore de podcasts / lectures choisies dans ce sens. Nous constatons une durée moyenne de 2 à 3 mois pour qu’une équipe de direction ou métier soit en mesure d’appréhender les tenants et aboutissants de la Data Intelligence.
b) Le sens des données et leur juste utilisation par les experts technologiques, car data science sans conscience des données n’est que ruine de l’investissement.
Ce sont les experts métiers qui possèdent la connaissance nécessaire pour interpréter les données dans un contexte spécifique.
Cette compréhension est indispensable à tous les stades du processus d’industrialisation et d’élaboration des modèles d’optimisation. Elle permet de limiter les biais d’interprétation et de cerner l’historique des données employées.
Néanmoins, force est de constater que cette connaissance « intime » des données est fréquemment éparpillée, dispersée et faiblement capitalisée dans les équipes. L’entreprise doit donc travailler son capital Data auprès des équipes Métiers.
c)L’expression des besoins réels et non supposés ou imaginés par des acteurs technologiques qui cherchent un problème pour la solution qu’ils viennent de développer.
Ce sont les métiers qui définissent les informations dont ils ont besoin pour améliorer leurs prises de décision et qui doivent les prioriser.
C’est ce qui permet de déterminer quels sont les algorithmes à développer, quels outils utiliser et les données complémentaires qu’il est nécessaire de collecter pour améliorer la qualité des recommandations.
L’expression des besoins permet également de définir les tableaux et les graphiques dont les métiers ont besoin dans l’étape de visualisation. Elle est enfin cruciale pour organiser le travail, prioriser les efforts, gérer les projets et allouer les budgets. C’est en réalité l’objet même de toute la chaîne de la Data intelligence qui se doit de répondre aux besoins des métiers et d’améliorer la performance de l’entreprise.
2. Une gouvernance Stratégique par et pour les Métiers
Ces compétences également doivent entrer en forte synergie avec les experts de la filière Data Intelligence. L’intelligence des données ne peut porter ses fruits que si une collaboration étroite s’établit entre les métiers et les équipes IT. Les équipes métiers orientent les efforts des experts technologiques, en fonction des objectifs opérationnels des métiers et de la stratégie de l’entreprise.
C’est ainsi qu’à l’image d’une gouvernance des investissements SI établie de longue date, il convient de mettre en place une gouvernance des investissements Data, sous l’égide des Métiers et de la Direction Générale.
Les équipes techniques ont pour mission de mettre en place les infrastructures et les modèles d’analyse, mais ce sont les métiers qui orientent ces efforts en fonction des objectifs opérationnels.
Sans une réelle collaboration entre les équipes, une compréhension mutuelle et une gouvernance claire qui définit le rôle de chacun dans la chaîne de valeur, il n’est pas possible de tirer bénéfice de la Data Intelligence.
3. Une dose d’économie dans tout cela
Dans cet environnement de plus en plus complexe, introduire dans la chaîne de valeur de l’intelligence des données des approches venant de l’économie permet d’être plus performant.
Les métiers doivent tout d’abord s’impliquer pour comprendre quelle information est contenue dans les données. Cette étape est indispensable pour éviter des biais (biais de mesure, biais de sélection, biais de non-réponse, biais de confirmation…) qui sont particulièrement fréquents dans les processus de collecte des données. Or cette connaissance, nous l’avons indiqué, se trouve au sein des métiers. Il est donc indispensable qu’ils comprennent quelles données sont utilisées, comment et dans quel but, afin que ces biais ne viennent pas fausser les analyses et les conclusions qu’on en tire.
Les métiers doivent également s’impliquer dans l’étape de modélisation. En IA, l’objectif est prédictif. L’accent est souvent mis sur la précision des prévisions, sans nécessairement expliquer les mécanismes sous-jacents. L’IA peut parfois être une « boîte noire » où les algorithmes produisent des résultats sans que les relations causales ne soient explicitement comprises. En économétrie au contraire, l’accent est souvent mis sur la compréhension des relations causales entre les variables. On cherche à savoir pourquoi un phénomène se produit.
Combiner les deux approches permet ainsi aux métiers de garder la maîtrise des algorithmes. Les métiers n’ont évidemment pas besoin de connaître les techniques statistiques sous-jacentes aux modèles. En revanche, tout modèle reposant sur des hypothèses et des données, celles-ci doivent être explicitées, comprises et validées par les métiers. C’est uniquement à cette condition que les équipes vont pouvoir s’approprier les résultats, croire aux recommandations et les appliquer.
L’entreprise réussira ainsi à se transformer en levant les freins associés à ces changements profonds.
Comment conduire la transformation de l’entreprise par la Data Intelligence
Cette transformation peut être qualifiée, sans exagération, de globale, 360, holistique, tant elle requiert d’agir simultanément sur de nombreuses dimensions, stratégiques, opérationnelles et technologiques, de la stratégie d’entreprise à l’implémentation.
En novembre, la confiance des entrepreneurs dans l’économie française a plongé pour à 23 %[1], son plus bas niveau depuis la crise de la COVID. Quand l’horizon économique s’obscurcit et que la pression augmente sur la rentabilité financière, il est plus difficile d’investir pour l’avenir. C’est en particulier le cas des investissements dans les transitions écologiques et sociales dont les retours sont parmi les plus difficiles à évaluer. Et pourtant, le rapport Pisani-Ferry / Mahfouz[2] a mis en évidence que l’inaction climatique pourrait représenter une perte de PIB de 7 à 23 % au niveau mondial et à horizon 2100.
Si la cause à long terme est entendue, reste à savoir comment justifier d’investissements à court terme dans un environnement de plus en plus incertain.
Nous vous proposons deux sources d’inspiration :
l’exemple de Christophe Guérin, Président de Nexans, qui a su identifier les leviers à actionner pour engager la transformation de son entreprise vers l’économie souhaitable ;
1-Comment engager la transformation vers l’économie souhaitable ? L’exemple de Nexans
Depuis 2018, Christopher Guérin poursuit la transformation du Groupe Nexans[3] vers plus de rentabilité financière et sous contrainte de réduction de son bilan carbone. Il a choisi de le faire dans une logique de croissance en valeur et non de croissance en volume. Il a doté le Groupe d’une vision à long terme (« Electrify The Future ») et simplifié drastiquement le pilotage des indicateurs de performance. Il a également rationalisé sa gamme de produits et mieux ciblé ses clients en fonction de leur contribution financière et de leur impact carbone.
Il s’est rendu compte que l’efficacité de cette transformation reposait en grande partie sur les qualités des managers de ses sites industriels et sur l’engagement des collaborateurs. Il a investi dans l’écoute des équipes, la valorisation de l’histoire de l’entreprise mais également dans le dialogue professionnel et les conditions de travail.
Sans croissance significative des volumes produits, Nexans a ainsi multiplié par 4 son ROCE et son FCF par 2. L’entreprise a diminué son portefeuille clients de 76 % et sa gamme de produits de 30% et son EBITDA a cru de 88 % entre 2018 et 2022.
A retenir :
A l’image de ce que Christopher Guérin a réussi à faire chez Nexans, notre expérience montre que les chantiers de transition interagissent de manière systémique entre eux et avec toutes les dimensions de l’organisation.
Quel que soit l’angle d’attaque choisi par l’entreprise pour engager sa transition, celui-ci se trouve rapidement en adhérence avec d’autres composants de son modèle organisationnel.
C’est ce que modélise notre Positive Business Map® qui a pour vocation de dresser la carte d’état-major de toutes les dimensions d’une organisation à mettre au diapason pour réussir sa transformation responsable :
Il n’y a pas de chemin type pour naviguer sur notre Positive Business Map®, mais comme le montre l’exemple de Nexans – et bien d’autres – les investissements dans les transitions sont d’autant plus rentables et durables qu’ils s’appuient sur plusieurs dimensions de la carte.
Ainsi, l’investissement dans un business model circulaire requiert de travailler avec son écosystème, d’accompagner l’autonomie des collaborateurs qui en ont la responsabilité, de développer leur culture écologique et de revoir les critères d’évaluation de leur performance. L’engagement d’une entreprise en faveur du développement de son territoire n’est pas sans impact sur son schéma industriel, ses flux de matière et donc sa chaîne de valeur. Cela crée des opportunités de nouveaux débouchés commerciaux sous la forme de nouveaux modèles d’affaires. C’est un facteur majeur d’engagement des collaborateurs et d’intrapreneuriat responsable.
A retenir :
La raison d’être et le leadership sont des clefs de voute de la transformation car c’est dans l’impulsion et l’action des dirigeants et managers jusqu’au terrain que se fait la synthèse entre toutes ces dimensions.
Conclusion
Les phases de ralentissement ou d’incertitude économique sont donc de formidables opportunités pour consolider et rentabiliser les investissements déjà engagés dans les transitions. Elles permettent d’agir sur des champs généralement considérés comme secondaires comme le management, l’organisation, la culture d’entreprise, l’épanouissement et l’engagement des collaborateurs. Peu gourmandes en CAPEX, ces pierres posées n’en seront pas moins précieuses pour réaccélérer le moment venu et gagner des avantages compétitifs.
[1] Baromètre Grant Thornton des PME-ETI – novembre 2023
[2] Les incidences économiques de l’action pour le climat p.22 – Jean Pisani-Ferry et Selma Mahfouz – mai 2023, France Stratégie
[3] Pour aller dans le bon sens, un nouveau modèle de management dans un monde en permacrise – Christopher Guérin Editions du Cherche Midi, 2023
Avec 30 % de seniors parmi les actifs, les entreprises n’ont plus d’autre choix que de s’adapter au vieillissement de la force de travail ; ce d’autant plus que la France affiche un taux d’emploi des seniors inférieur à la moyenne européenne et que les perspectives démographiques laissent anticiper une réduction de la population active. Face à cette nouvelle donne démographique, la mise en place de quotas, d’obligations légales et autres dispositifs anti-discrimination apparaissent comme une réponse un peu courte, même si la règlementation sera sans doute un accélérateur, à commencer par les obligations de la CSRD.
Pourtant, le sujet reste abordé, souvent sous le seul angle de la diversité, parfois sous celui des compétences, très peu d’un point du point de vue plus global de la compétitivité.
Comment l’entreprise peut-elle s’appuyer sur les seniors, comme sur toutes les générations, pour produire une performance durable ?
Comment permettre à chacun, y compris aux seniors, de participer à la vie économique de la nation, de contribuer à la performance de son entreprise ?
Répondre à ces questions impose de dépasser les idées préconçues (« les seniors coûtent plus cher, ils ne peuvent plus apprendre, ils ne savent pas travailler avec des jeunes.. ») et de questionner de manière systémique le modèle de fonctionnement et de performance de l’entreprise.
Les problématiques sont multiples et les réponses aussi ; elles appellent de la nuance et de la granularité. Il s’agit, par exemple, de tenir compte des spécificités propres au bassin d’emploi, à l’âge, au secteur, à la catégorie socio-professionnelle, au genre et au type d’emploi.
Le but de notre étude est de donner des clés pour trouver ce nouvel équilibre qu’on nommera la compétitivité inclusive.
L’atteinte de ce nouvel équilibre marque un changement de paradigme pour les entreprises (comme pour les pouvoirs publics) : on passe d’une logique d’épuisement de ressources humaines « illimitées » (santé, compétences, lien social) à une logique de régénération d’un capital social à préserver et développer (prévention, renouvellement des compétences, transmission du savoir, considération de tous, jeu collectif).
Dans ce nouveau paradigme, la gestion des seniors est indissociable de celle des jeunes actifs (qui sont aussi les seniors de demain) et des autres générations.
Face au défi démographique et parce que l’inclusion de tous dans notre société fait partie des communs à préserver, la nécessaire adaptation des entreprises est une évidence.
Article rédigé en collaboration avec Pierre Chrétien, Chief Data Scientist, Kéa
L’IA, qu’elle soit générative ou décisionnelle, rebat les cartes des modèles organisationnel et économique des entreprises. Repenser les processus à l’aune de l’IA générative est de plus en plus perçu comme un usage réaliste de l’IA et à fort potentiel de création de valeur : réduction des coûts via le remplacement des coûts de main d’œuvre par des coûts machine inférieurs, gains de productivité, voire dans certains cas, amélioration de la fiabilité des processus et de la qualité des résultats obtenus. Le potentiel est immense, mais la réalité terrain en est encore loin.
L’utilisation actuelle la plus courante et spontanée consiste à circonscrire le recours à l’IA aux parties des processus qui sont en adéquation avec ses capacités telles qu’observées et à construire les nouveaux processus en fonction de ce qu’on a perçu de ses limites.
Cette approche, prudente mais limitative, freine la pleine utilisation de l’IA. Au vu de la rapidité d’évolution de la technologie, son potentiel est largement inexploité et ses usages sont encore à inventer.
Dès lors se posent trois questions :
Comment repousser les limites que nous fixons à l’IA générative ?
L’IA générative pourrait-elle nous aider à la rendre plus efficace ?
Quelle nouvelle approche adopter ?
1. Comment repousser les limites que nous fixons à l’IA générative ?
L’approche actuelle consiste à comprendre le fonctionnement et l’entraînement du modèle d’IA générative, dans un souci de maîtrise, puis de mener des tests « en conditions réelles » en utilisant des prompts rédigés par des humains.
Nous observons que cette approche conduit à surestimer ses limites et donc à ne pas lui confier certaines tâches.
Elle nous semble également restrictive au regard des enseignements récents de la recherche :
la performance statistique d’un modèle d’IA générative s’améliore en augmentant la taille du modèle, son entraînement et la taille du jeu de données d’entraînement utilisé ;
cette amélioration de la performance provoque l’apparition de nouvelles capacités encore difficiles à prédire et en particulier l’intelligence « générale ».
Cet axe de développement permettrait d’après les spécialistes d’obtenir des nouvelles générations de modèles significativement plus intelligents dans les prochaines années.
Dit autrement, l’IA s’améliore par l’expérience et surtout, peut développer de nouvelles capacités insoupçonnées. Mais en l’absence de cette prise de recul, les expérimentations actuelles sont limitantes.
2. L’IA générative pourrait-elle nous aider à la rendre plus efficace ?
Un modèle d’IA générative de la génération actuelle a une intelligence globale comparable à celle d’un « adolescent intelligent ». Cette analogie, évoquée récemment par Mira Murati, CTO d’OpenAI, lors d’une conférence, permet de prendre conscience de deux réalités :
son niveau d’intelligence est déjà significatif, il est donc possible de lui confier des processus ou tâches complexes ;
son niveau d’expérience est limité, il faut donc lui donner toutes les informations nécessaires pour répondre correctement à la question posée, y compris celles que nous ne pensons pas spontanément à lui donner car elles relèvent de l’évidence pour nous.
Les IA génératives sont donc des adolescents à fort potentiel, mais à l’expérience limitée. Si nous nous rappelons que les modèles progressent par l’apprentissage en continu, faisons donc tout d’abord l’effort de mieux découper le processus de réflexion en sous-tâches. Tel l’adolescent, qui résout par étapes un problème complexe de mathématiques.
Par ailleurs, il faut que notre adolescent apprenne le savoir de base nécessaire à la résolution du problème. Il faut lui fournir la connaissance de fond, y compris la définition des termes utilisés s’ils sont spécifiques, les consignes précises pour réaliser les sous-tâches, les exemples de résultats attendus, etc.
C’est ainsi que l’expérience peut se transmette à notre « IAdo ».
Nous avons par ailleurs observé qu’un prompt rédigé par un humain est moins performant qu’un prompt rédigé par une IA : moins complet, souvent sans exemple, moins bien formulé, etc.
L’IA peut donc aider l’IA. Il suffit alors d’écrire un prompt pour demander à l’IA de rédiger un prompt pour une IA, puis exécuter le prompt obtenu[1].
3. Quelle nouvelle approche adopter ?
Notre démarche s’inspire de l’une des branches de la recherche intitulée « agentic AI ». Elle consiste à améliorer et spécialiser des IA généralistes pour en faire des agents capables de réaliser une tâche de façon « autonome ». En passant ainsi de l’adolescent au jeune adulte, il est observé que le niveau d’efficacité de l’IA générative augmente significativement.
Concrètement, voici quelques bonnes pratiques à mettre en oeuvre :
concevoir un programme global qui découpe la tâche confiée à l’IA en sous-tâches et orchestre leur réalisation ;
mettre ce découpage à l’épreuve de la réalité : si j’avais à réaliser cette tâche, par quelles étapes élémentaires passerais-je ?
utiliser l’IA dans différents rôles : pour répondre à une question, mais aussi pour évaluer la qualité de la réponse, pour imaginer des tests pour valider sa fiabilité, pour la relire ou encore la corriger, etc. La performance humaine provient de l’itération : il est très rare d’obtenir un niveau de qualité excellent dès la première tentative ;
attacher de l’importance à la formulation de chaque prompt, en respectant les bonnes pratiques de prompt engineering, en particulier en s’appuyant sur l’IA pour la rédaction de prompts.
En conclusion
La technologie d’IA générative actuelle possède déjà un potentiel de performance intrinsèque qui est sous-exploité par notre vision limitative de l’IA et nos approches.
La nouvelle approche que nous avons adoptée chez Kéa exploite deux qualités méconnues de l’IA : sa capacité à s’améliorer si on lui fournit méthode et contenu (découpage des tâches complexes ; transmission du savoir) et sa capacité à mieux formuler les prompts.
Avec une conviction : notre adolescent a du potentiel. Libérons-le !
[1] Par exemple, nos équipes techniques utilisent systématiquement cette bonne pratique dans le cadre de leurs travaux de développement.
Kéa Digest – Que retenir ?
Les associés de Kéa étaient présents à Aix ce week-end, dont Arnaud Gangloff en tant que speaker. La délégation a pu assister aux conférences et rencontrer les chefs d’entreprises, académiques, institutionnels et journalistes présents. Que retenir ?
Note d’Ambiance
Des rencontres d’Aix particulières, juste avant le deuxième tour des législatives, qui ont été écourtées et lors desquelles les politiques étaient absents, droit de réserve oblige.
Mais les dirigeants étaient bien là, l’ambiance était volontaire et consciente des enjeux. Dans ce contexte, ils ont pointé la responsabilité des entreprises : les dirigeants ont un rôle actif à jouer dans la société et ne doivent pas tout attendre de l’Etat.
Pragmatisme et action. L’année dernière, les discours, très engagés, s’inscrivaient dans de grandes théories. Cet engagement n’a pas faibli lors de cette édition mais les propos ont été plus pragmatiques, concentrés sur la nécessité d’agir et les méthodes pour le faire.
Idées marquantes
Pour réussir les grandes transitions, environnementale, sociétale, technologique, nous devons repenser notre approche sur la valeur dans trois dimensions :
Le partage de la valeur : un rééquilibrage de l’effort redistributif entre les revenus du travail et ceux du capital pourrait entraîner une baisse de la rétribution du capital investi. Autrement, la demande de redistribution forcée et confiscatoire conséquente pourrait être reprise par des partis populistes.
La création de valeurS (au pluriel) : la performance ne doit pas être vue uniquement au travers des lunettes de la valeur financière des entreprises mais doit pouvoir prendre en compte les valeurs humaine, environnementale… Exemple : Pascal Demurger (MAIF) analyse sa performance et prend ses décisions à l’aune du « quadriptyque » : Epanouissement des collaborateurs ; Satisfaction des clients ; Niveau d’impact sur l’environnement et la société ; Performance économique. Ceci est notamment vrai concernant la transition environnementale, qui ne créera pas nécessairement de performance financière, en remplaçant l’appareil productif actuel par son jumeau décarboné.
Le temps de la valeur : Philippe Wahl insiste sur la nécessité d’investir dans un « capital patient », qui porte sur le long terme et serait à opposer à un capitalisme passion (soit la focalisation sur le profit financier de court terme).
Pour passer du discours à l’action, le rôle de la gouvernance est essentiel.
Jean Tirole, Prix Nobel d’économie, l’a souligné lors de son échange avec Christine Lagarde.
Gabrielle Halpern, philosophe, propose de réenchanter l’entreprise par l’hybridation, c’est-à-dire, l’échange entre les mondes de l’entreprise, de la recherche, du territoire, et du politique pour s’enrichir mutuellement.
Résoudre le problème de la défiance, cause première du populisme et d’une certaine faillite de nos démocraties, qui ne trouve pas ses racines uniquement dans les conditions de vie puisqu’elle atteint même des pays où l’économie se porte bien, mais dans une distanciation vis-à-vis des élites et un relâchement du lien social en général. En France, où cette défiance est particulièrement forte, elle prend 3 formes : verticale (défiance vis-à vis des élites et des institutions) horizontale (vis-à-vis des « autres » en général) et temporelle (vis-à-vis du futur).
Jason Furman,ancien conseiller économique de Barack Obama, spécialiste de cette défiance, enjoint donc les élites à modifier leurs attitudes : « Ne changez pas d’avis, changez vos actions : (1) Ne mentez pas (2) Ne trompez pas (3) Convainquez en écoutant, pas en répétant (4) Ecrivez un récit en commun. Le monde est fait d’arbitrages, pensez ensemble. »
Homme et nature : quel modus vivendi ?
Voir ou revoir l’intervention d’Arnaud Gangloff, Président de Kéa, lors de la 24e édition des Rencontres Economiques d’Aix en Provence.
Arnaud Gangloff était présent aux côtés de :
Marie-Pierre de Bailliencourt, Directrice Générale, Institut Montaigne,
Jean Hornain, Directeur Général, Citeo,
Hélène Huby, Co-fondatrice & Présidente Directrice Générale, The Exploration Company,
Adil Najam, Président, WWF international.
Ces échanges ont été coordonnés par Katheline Schubert, Membre, Le Cercle des économistes et modérés par Emmanuel Cugny, Editorialiste, France Info.
Les menaces qui pèsent sur la biodiversité et les ressources naturelles, clés de voûte de notre écosystème, exigent de repenser l’équilibre fragile entre protection de l’environnement et besoins socio-économiques.
Chez Kéa, nous sommes convaincus que l’entreprise joue un rôle essentiel dans les rapports de l’Homme à la nature.
Depuis 2015, le cabinet Kéa Tilt avec l’institut QualiQuanti interrogent les Français sur la capacité des marques à contribuer au bien commun. L’édition de 2024, la 8ème depuis la création du baromètre, fait ressortir 7 enseignements clés et 4 grandes tendances
Les 7 enseignements clés
La contribution des entreprises au bien commun reste un impératif mais qui connait un 1er tassement (de 91% à 88% au global)
Avec un combat avant tout attendu sur le sociétal (Made in France & Juste rémunération, bien avant l’Environnement) et des entreprises qui surperforment leur secteur (ex Kiabi)
La forme d’entreprise influe sur l’acceptation du surcoût de l’impact : alors que les consommateurs veulent moins payer le surcoût de l’impact, ils sont prêts à l’accepter davantage pour les entreprises nativement engagées(e.g. : coopératives, mutuelles) ou sur certains secteurs (ex. Santé)
Sur les usages, on constate une forte montée du Do it Yourself (avec Aroma Zone en pole position du classement) et la poursuite des attentes dans les domaines de la santé mentale, les nouvelles transactions (location, seconde main) et le vrac
Un rejet de la disruption technologique trop forte (score misérable de ChatGPT) et difficulté à être reconnu par des pure players (ex Revolut)
Les Français savent faire la différence entre des entreprises qu’ils jugent excellentes dans leur métier (du luxe à Action) mais qu’ils ne créditent pour leur action en faveur du bien commun
La qualité et la légitimité de la communication constitue le principal facteur de valorisation de la marque et de son offre
Tendance #1 : le plafond de verre est atteint
Cette année encore, le baromètre BrandGagement montre que la très grande majorité des Français se déclarent fortement en faveur de la contribution des marques à une société meilleure : 88 % en 2024 contre 89 % en 2022 et 2023, après avoir fait des bonds significatifs entre 2017 (64 %), 2018 (72 %) et 2019 (84 %). Dans un contexte socio-économique incertain pour 79 % des sondés – qui pensent que leur avenir va se détériorer ou stagner – les marques contribuant au bien commun sont considérées positivement, avec une corrélation forte entre engagement et excellence (sauf pour le Luxe).
Top 5 des marques perçues comme contributives au bien commun
En 2024, les marques les plus estimées comme engagées affichent en majorité des promesses de :
bien-être personnel et naturel (Aroma-Zone, Yves Rocher, Nivéa)
facilitation des besoins de mobilité, de soin ou d’équipement, avec une prise en compte des enjeux environnementaux et sociétaux (Blablabus, Doctolib, SNCF, Backmarket).
Tendance #2 :Fin du mois, fin du monde : les Français arbitrent entre social et environnemental
Les Français ne souhaitent plus payer plus cher pour ce qu’ils considèrent comme les grandes priorités des entreprises en 2024, à savoir le Made in France (61 % des sondés), le respect de l’environnement (58 %), transparence (54 %) et meilleure redistribution des bénéfices (51 %).
Ils sont déjà nombreux à soutenir financièrement les marques socialement responsables, qui rémunèrent de manière équitable leurs parties-prenantes (45 %, +3 points) s’engagent sur le volet social (25 %) ou proposent des produits Made in France (57 %). Le surcoût pour des motifs de meilleur impact environnemental demeure acceptable 35 % des Français, mais subit un net recul par rapport à 2022 (-9 points), conséquence probable de la normalisation du respect de l’environnement par les marques.
Tendance #3 : Des aspirations à la réalité… contrariée
Malgré le contexte économique inflationniste, les Français privilégient les produits de saison ou locaux (59 % en 2024, contre 61% d’intention pour 2024 en 2023), et embrassent les usages synonymes d’économies : produits plus durables (43 % des déclarations d’usage actuel), achats d’occasion (35 %), fabrication DIY (33 %), troc (32 %).
Cependant, ces nouveaux usages progressent peu dans le temps et peinent à trouver des modèles pour accompagner les consommateurs dans leurs attentes : c’est particulièrement remarquable pour les produits réparables – conséquence du bonus réparation depuis janvier 2023 – le vrac, le troc et la location, dont les écarts entre réalité (en 2024) et l’intention d’achats (pour 2024) sont importants (10 points en moyenne).
Tendance #4 : Economie de l’usage : les Français souhaitent consommer différemment, sans passer à l’acte
Cette nouvelle économie de la fonctionnalité est un signal faible, certes, mais qui prend de l’ampleur d’année en année, au fil des éditions du baromètre BrandGagement. Les marques qui transforment leur modèle pour s’y adapter, comme Darty[1] ou Leroy Merlin (14e) avec son partenaire Spareka, font la différence auprès des consommateurs, alors prêts à valoriser l’engagement des marques, véritable avantage concurrentiel.
« Le baromètre BrandGagement est né d’un manque : proposer une cartographie des tendances pour aider les entreprises dans leur prise de décision sur l’intérêt d’être meilleures pour le monde, à défaut d’être les meilleures au monde. En 2024, deux tendances-clés marquent un recul net : les intentions d’achats en produits bio/locaux et respectueux de la nature, alors que du côté des entreprises, c’est devenu une évidence, un fait de société, avec une bascule de 63 % (2017) à 88 % (2024). Elles sont contraintes, par le légal et l’opinion, de prendre en compte les crises climatique et sociale, et de se transformer vers des modèles plus vertueux » rappelle Claude-Emmanuelle Courratier, Directrice chez QualiQuanti.
« Après 8 éditions, je suis ravi de constater que les Français attendent des entreprises qu’elles veillent à produire des biens et services en s’engageant pour un monde meilleur. Les Français rechignent face au surcoût environnemental mais sont prêts à encourager les alter entreprises (surtout coopératives), les acteurs privés d’une forme de service public (de Doctolib à BlablaBus), les besoins essentiels (santé) ou les nouveaux usages plus sobres (comme Aroma-Zone et le Do It Yourself). En bref, mieux charbonner plutôt que décarboner ! La qualité et la légitimité de la communication constitue le principal facteur de valorisation, d’où la nécessité pour les entreprises d’être crédibles, d’aligner leurs actions sur leurs revendications et de soigner leur marque employeur. Nous l’avons vu dans ce dernier baromètre, les Français sont sensibles aux engagements sociaux, pour les consommateurs comme les collaborateurs. Ce n’est donc plus seulement une question de conviction éclairée mais une affaire d’avantage concurrentiel» détaille Antoine Mahy, Directeur conseil en innovation stratégique chez KéaTilt.
[1] Darty, non présent dans la liste d’enseignes étudiées cette année, 15e en 2023
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Les récents bouleversements (pandémie, guerre en Ukraine…), la pression réglementaire et sociétale poussent les entreprises à se tourner vers des modèles plus résilients et contribuant plus fortement à la préservation de la planète. L’économie circulaire, qui décorrèle la croissance économique de l’utilisation des ressources naturelles, en est un. Elle repose sur sept piliers : l’approvisionnement durable, l’éco-conception, l’écologie industrielle et territoriale, l’économie de la fonctionnalité, la consommation responsable, l’allongement de la durée d’usage, la prévention et le recyclage des déchets.
Si la transition vers ce nouveau modèle est en marche, la route est encore longue : en 2023, la part des matières recyclées réintroduites dans l’économie n’est que de 19,3 % en France, de 11,7 % en Europe et de 7,2 % dans le monde, des chiffres en recul par rapport à 2022 !
Dès lors, comment opérer cette transition tout en préservant la performance financière de votre entreprise ?
Nous proposons des éléments de réponse aux questions clé suivantes :
Quelle rentabilité espérer des modèles issus de l’économie circulaire ?
Entre compétition et collaboration en écosystème : comment tirer son épingle du jeu ?
Comment y aller ? Quels écueils éviter ?
1. Quelle rentabilité espérer des modèles issus de l’économie circulaire ?
Face à l’urgence climatique, la pression réglementaire et l’impératif de rentabilité à court terme, on attend des modèles circulaires qu’ils soient pertinents du point de vue économique et environnemental dès leur lancement. En oubliant que les modèles linéaires traditionnels bénéficient d’écosystèmes en place, de technologies matures, de dizaines d’années d’investissements rentabilisés, d’indicateurs taillés sur mesure … et plus largement d’un système qui les a vu se développer et prospérer, on occulte trop souvent les conditions nécessaires à la mise en œuvre et à la performance de ces nouveaux modèles. Qu’il s’agisse de modèles d’usage (location, partage), de réutilisation ou de réemploi, ou encore de réintégration matière, leur mise en œuvre passe par des transformations importantes des chaînes de valeur, par des investissements conséquents et souvent nécessite de faire évoluer les modèles de création de valeur vers des modèles plus serviciels, parfois plus industriels, avec souvent des durées de vie plus longues.
Dans ce contexte de transition, il faut donc savoir donner du temps au développement et à l’adaptation de ces modèles et leur faire de la place dans les roadmaps stratégiques en faisant évoluer notre façon actuelle de mesurer la performance :
en intégrant dans la mesure du ROI la limitation des risques qui menacent à court et moyen termes la rentabilité des modèles linéaires, ces risques étant la pénurie de matières premières, l’augmentation des coûts d’approvisionnement, l’augmentation future des coûts de traitement des déchets non valorisés, le durcissement des réglementations pouvant conduire à une hausse des taxes et des coûts des externalités, voire à l’interdiction de mise sur le marché de certains produits ;
en intégrant d’autres critères d’évaluation tels que la mesure de l’impact environnemental (impact CO2, consommation des ressources, impact sur la biodiversité, …) ou encore l’évaluation du risque de dépendance aux ressources rares ;
en acceptant de faire évoluer certains indicateurs de performance comme la durée de retour sur investissement : les revenus pouvant être étalés sur des cycles plus longs (permettant d’amortir les investissements initiaux sur plusieurs cycles), mais avec récurrence (et un lien renforcé avec les clients dans la durée).
Lorsqu’ils concurrencent « à armes égales » leur devanciers linéaires, ces modèles deviennent alors compétitifs dans les revues de portefeuilles stratégiques.
D’autre part, ces modèles innovants ont besoin d’une phase d’amorçage un peu plus longue pour délivrer leur plein potentiel pour plusieurs raisons :
les produits concernés – issus de l’économie linéaire et encore largement présents sur le marché – ne peuvent pas toujours aisément être réintégrés dans des boucles vertueuses. Qu’il s’agisse par exemple : – des matériaux de construction présents dans les bâtiments, parfois intégrés il y a plusieurs dizaines d’années, et qu’il n’est pas facile de collecter, séparer et valoriser lors des activités de rénovation ou de démolition ; – des matériels informatiques ou électroniques, dont la réparabilité, le démantèlement ou le recyclage n’ont pas été pensés en amont par un travail d’éco-conception.
ils nécessitent la mise en place dans les territoires d’une « industrie de la boucle retour » (réseaux de collecteurs, trieurs et de réparateurs, sites industriels de réemploi ou de recyclage, …), qui n’est pas ou plus opérante. Par exemple : si la consigne des contenants en verre a connu son âge d’or au début des années 1950, les infrastructures nécessaires à son fonctionnement ont peu à peu disparu avec l’émergence d’un modèle d’usage unique autour des contenants en plastique.
ils demandent plus largement le développement au sein des entreprises de nouvelles compétences et outils (pour le remarketing, la traçabilité, …) ;
enfin, l’adoption par les clients de nouveaux modes de consommation se fait progressivement et nécessite de promouvoir avec pédagogie ces nouveaux modèle plus vertueux.
Pour autant, ces modèles circulaires démontrent leur pertinence économique dès lors qu’ils passent à l’échelle.
Le cas du réemploi dans la distribution alimentaire
Les règlementations françaises et européennes contraignent désormais les industriels à réduire les emballages plastiques à usage unique – dont le coût des externalités négatives va augmenter – et à développer le réemploi. Cela se traduira par une augmentation du coût des emballages « linéaires » et rendra les modèles circulaires plus rentables. La Fondation Ellen McArthur en a fait la démonstration en comparant l’évolution à venir du coût des emballages en plastique consignés et de ceux non consignés (à usage unique) comme le montre le schéma ci-dessous.
De plus, le modèle de la consigne étant à ses débuts, la Fondation Ellen MacArthur anticipe des progrès dans la chaîne de traitement, en particulier aux étapes de collecte, de tri et de nettoyage, qui devraient réduire encore le coût des emballages consignés.
2. Entre compétition et collaboration en écosystème : comment tirer son épingle du jeu ?
Dans un monde très concurrentiel où chacun veut faire la différence, le travail en écosystème est-il un facteur clé de performance pour ces nouveaux modèles ? Les modèles d’économie circulaire s’appuient sur la création de boucles permettant d’allonger la durée de vie des matières premières qui ont été prélevées et transformées en divers produits.
Cependant, si les entreprises maîtrisent aujourd’hui la distribution de leurs produits, en direct ou via des partenaires (distributeurs, prescripteurs, revendeur, plateforme CtoC …), il n’est pas évident de maîtriser les évènements plus en aval, comme la fin de 1ère vie (collecte, reconditionnement en vue du réemploi ou d’une re-commercialisation) ou encore la fin de vie : comment assurer la collecte, le tri et la meilleure valorisation possible, idéalement dans des boucles permettant de revaloriser la matière.
Pour réussir l’optimisation de l’usage des ressources, la collaboration est clé car ellepermet de mettre en commun des moyens au sein d’un système économiquement viable qui va de l’éco-conception au recyclage et au réemploi en passant par la sensibilisation des consommateurs, de définir des standards de produits, d’outils industriels (ex. les systèmes de collecte) et de services, mais aussi d’instaurer des habitudes de consommation (ex. le geste de tri). La création de ces « boucles » s’appuie sur une réinvention des modes de collaboration :
au sein de sa filière –amont et aval – et de son écosystème : fournisseurs, producteurs, distributeurs, opérateurs et industriels du recyclage, instituts de recherche, acteurs publics, clients et consommateurs, citoyens… ;
avec ses concurrents, parfois, pour mutualiser infrastructures et investissements associés, massifier des flux de matériaux à recycler et viabiliser ainsi des filières de recyclage ou encore, développer de nouveaux procédés industriels autour de standards communs ;
enfin, au sein du territoire à la maille régionale ou locale, pour répondre à des enjeux de développement durable, de lien social, de création d’emplois locaux, d’attractivité et de résilience.
Pour autant, cette collaboration se heurte à certains obstacles : comment préserver le jeu concurrentiel et l’innovation lorsqu’une partie de la chaîne de valeur est mutualisée, voire standardisée ? Comment inciter les parties prenantes à collaborer et à créer ces activités « communes » qui demandent souvent des investissements importants ? Avec quelle gouvernance ?Quel serait le rôle des pouvoirs publics ? Quel positionnement stratégique adopter sur la chaîne de valeur ? Avec quelles formes de collaboration et quel partage de la valeur ?
Pour tenter de les surmonter, nous avons identifié 4 principaux accélérateurs qui facilitent la transition vers l’économie circulaire.
Accélérateur #01 : Envisager son rôle au-delà du champ traditionnel d’intervention La création d’activités circulaires nécessite d’élargir le champ des partenariats et des activités, en amont et en aval de sa chaîne de valeur (en aval de la distribution de ses produits, voire au-delà de leur première vie), au-delà de son périmètre traditionnel. La recherche de solutions de réemploi et de recyclage exige notamment de développer des activités nouvelles (collecte, tri, valorisation) en collaboration avec des acteurs des territoires (opérateurs, acteurs publics, associations…). Comme Saint Gobain Isover qui a réussi à développer un réseau de collecteurs régionaux pour récupérer les déchets de laine de verre à réintroduire dans son processus de production, créant ainsi une boucle matière. Elle exige aussi de trouver des nouveaux débouchés et applications parfois en dehors de sa propre industrie. On parle par exemple de boucles « ouvertes » lorsque des matières issues d’emballages ménagers usagés trouvent leur utilité auprès d’industriels du BTP.
Il s’agira alors d’identifier, d’un côté, les enjeux de mutualisation entre acteurs lorsque les investissements seront importants et qu’une action coordonnée sera nécessaire, et d’un autre côté, les opportunités de captation de valeur pour l’entreprise par la création de partenariats stratégiques sur des activités à forte valeur pour sécuriser ses propres approvisionnements ou pour créer des matières ou sous-produits qui intéressent d’autres acteurs. La collaboration avec des entreprises technologiques ou des start-ups représente un levier d’accélération vers des modèles en rupture avec son métier traditionnel.
Comme on le voit, la collaboration n’implique pas nécessairement de s’associer avec ses concurrents. Elle est souvent mise en œuvre au sein de sa propre chaîne de valeur, en amont et en aval, selon des formes de collaboration multiples : accords bilatéraux, éco-organisme, partenariats stratégiques, voire co-entreprise pour partager la valeur.
Accélérateur #02 : Valider la pertinence des modèles à long terme en y associant tous les acteurs
La gestion de la fin de vie des produits, leur réemploi et la réintégration des matières qui les composent, se réfléchissent dès la phase de conception. Il faut travailler en amont, avec l’ensemble des acteurs de la filière qui les valorisera au terme de leur cycle de vie, parfois au bout de plusieurs dizaines d’années (ex. dans le BTP) : collecteurs, trieurs, recycleurs… ainsi que les futurs utilisateurs des matières recyclées.
Pour éviter que la solution à un problème d’aujourd’hui ne se reporte sur les générations futures (ex. un produit recyclé sans solution de valorisation), il faut dès à présent nouer des partenariats de filière et imaginer des solutions viables à long terme et pertinentes d’un point de vue économique et environnemental. De tels exercices ne peuvent se réaliser que lorsqu’un écosystème d’acteurs, mus par des intérêts communs de développement d’une filière, accepte de se lancer dans des partenariats de R&D au-delà des cycles actuels.
Accélérateur #03 : S’inscrire dans une logique d’investissement à moyen, voire à long terme
La circularité répond parfois à une logique d’opportunité (ex. surcapacité dans une usine de production industrielle permettant d’y réintégrer de nouveaux flux de matière) ou simplement à une nouvelle contrainte réglementaire. Cependant, il s’agit le plus souvent d’investir dans des activités qui trouveront leur pertinence économique une fois les filières plus matures (parfois après 5 ou 10 ans), lorsque les volumes atteints seront suffisamment importants et que les débouchés auront été créés. C’est ce qui est été constaté suite aux investissements réalisés dans les nouveaux procédés de recyclage des plastiques ou lors développement de la filière de recyclage du plâtre.
C’est pourquoi il est important de fédérer quelques acteurs, idéalement référents du marché, acceptant d’investir ensemble dans le développement à petite échelle de solutions pour faire grandir la filière et développer les processus pertinents. La projection sur le modèle économique à court et long termes et les règles de partage de la valeur représentent des enjeux de poids dans ces modes de collaboration.
Par ailleurs, travailler avec ses parties prenantes, notamment le régulateur, à la définition d’objectifs de long terme et d’un cadre normatif stable favorise les investissements dans les infrastructures privées comme publiques en évitant des coups de barre déstabilisants pour la mise en place des filières. Ils représentent des enjeux de poids dans ces modes de collaboration.
Accélérateur #04 : Créer des indicateurs communs
La collaboration autour de la circularité crée un besoin d’indicateurs communs afin d’objectiver la performance économique et environnementale. Ceux-ci permettront de partager une vision objective des bénéfices du modèle auprès de toutes les parties prenantes, y compris des consommateurs finaux, et de fixer des objectifs communs au sein d’une filière (ex. taux d’intégration de matière, taux de recyclage…) dont la responsabilité sera souvent partagée entre acteurs et donc difficile à attribuer.
Ces indicateurs partagés deviendront peu à peu des points de repère pour l’ensemble d’un secteur (y compris pour les clients) et pourront pour certains devenir des objectifs réglementaires.
Plus qu’un facteur clé de performance, la collaboration s’impose comme un rouage essentiel de l’économie circulaire. Ainsi par exemple, le succès de la mise en place d’un dispositif de réemploi des emballages alimentaires en grande distribution dépendra principalement de deux conditions :
l’engagement des principaux acteurs de la Grande Distribution qui sécurisera l’atteinte de volumes de vente importants sur les produits alimentaires concernés et permettra aux industriels de l’agroalimentaire des investissements conséquents qui nécessitent de grands volumes de production pour être amortis ;
un niveau de coordination qui facilitera la mutualisation des opérations, l’uniformisation des standards de lavage et l’adoption des bons gestes par les consommateurs via un parcours clients unifié et user-friendly.
3. Comment y aller ? Quels écueils éviter ?
Le passage à l’économie circulaire n’est pas un sujet « à côté ou en plus » de l’activité de l’entreprise, ce n’est pas non plus le sujet d’une direction, que ce soit celle de la RSE ou du développement.
L’écueil majeur serait de ne pas prendre la mesure de cette transition qui touche toute l’entreprise et dépasse ses limites et de vouloir y aller seul, avec uniquement ses moyens actuels. La transition vers l’économie circulaire est par essence une approche systémique, une transformation de l’entreprise, comparable à la transformation digitale, qui bouscule le modèle d’entreprise dans son ensemble. Elle requiert l’implication d’un leadership convaincu de la nécessité d’y aller et capable de l’impulser.
Etape préliminaire à la transformation, le diagnostic de maturité est incontournable avant de lancer les réflexions sur le champ des opportunités, le financement, l’organisation et la gouvernance. Il est nécessaire de définir en quoi l’économie circulaire impactera votre écosystème et la chaîne de valeur de votre marché, vos activités (business units et produits ou services) et votre stratégie à court et moyen termes.
Ce constat posé, il faudra identifier où vous en êtes en termes de circularité sur votre propre chaîne de valeur et les évolutions à envisager pour votre modèle d’organisation, vos fonctions, compétences et modes de fonctionnement internes et externes, et votre prise de conscience collective sur le sujet.
Il faudra initier une transformation systémique au sein de l’entreprise, étape par étape et fonction par fonction.
L’impact de la circularité par fonction :
Marketing & Développement
Offre et positionnement, servicisation, éco-conception produit et packaging (modularité, recyclage…), life cycle management
Finance
Comptabilité extra-financière et externalités négatives, mesure et pilotage de la performance (ACV, impact…), attractivité des investisseurs…
Opérations
Approvisionnements durables, empreinte carbone, nouveaux flux logistiques et traçabilité (réparation, pièces détachées…), footprint industriel et EIT…
Digital
Données, traçabilité des matières et des produits…
Ressources humaines et transformation
Culture de la circularité, nouvelles compétences, organisation et nouveaux processus
Innovation, développement et M&A
Veille et prospective (notamment sur la réglementation), nouveaux business models, nouvelles activités, partenariats et écosystème…
De plus en plus d’entreprises positionnent la circularité comme un axe prioritaire de leur développement (et parfois de leur singularité), venant impacter chaque fonction et questionnant le degré d’ouverture et la capacité à collaborer de ces équipes.
Au-delà de ce cadre méthodologique, plusieurs stratégies se dessinent :
les entreprises qui transforment leur modèle pour répondre à une opportunité, comme Renault qui adapte l’une de ses usines historiques à Flins pour la spécialiser dans le revamping ;
les entreprises qui placent l’économie circulaire au centre de leur nouveau modèle, tel que Manutan…. ;
les entreprises qui opèrent leur transition par touches.
En conclusion
L’économie circulaire est une nouvelle donne à intégrer pour les dirigeants, un impératif pour l’opinion publique et les marchés financiers. Résoudre l’équation financière de ce nouveau modèle donnera évidemment un avantage concurrentiel majeur à ceux qui y parviendront, un supplément d’attractivité pour les talents et d’âme pour les collaborateurs et plus largement l’écosystème de l’organisation.
Chez Kéa, nous croyons au potentiel de croissance de ce nouveau modèle. Donnons-nous les moyens d’y parvenir !
Dans le contexte actuel où la pression réglementaire et sociétale en faveur de la protection de l’environnement devient de plus en plus forte et où l’épuisement des ressources naturelles s’accélère, la transition vers le modèle de l’économie circulaire s’impose de plus en plus largement. L’objectif de ce modèle de limiter l’extraction, la consommation et le gaspillage des ressources naturelles et ainsi l’impact sur l’environnement.
Nous proposons notre éclairage sur trois questions clé :
pourquoi ce modèle est-il particulièrement pertinent pour le secteur de la construction ?
quels leviers actionner pour faciliter le passage à l’économie circulaire ?
quels sont les défis qui se posent aux acteurs du secteur pour opérer la transition tout en préservant leur performance économique ?
1. Pourquoi l’économie circulaire est-elle un modèle particulièrement pertinent pour le secteur de la construction ?
La transition vers l’économie circulaire s’impose dans quasiment tous les secteurs de l’économie, et celui de la construction doit en être un des principaux vecteurs tant il est concerné par les enjeux environnementaux et l’épuisement des ressources :
la construction est le 2ème secteur le plus émetteur de gaz à effet de serre en France avec 23 % des émissions. Elle est donc au cœur de la stratégie nationale bas carbone (SNBC) de la France qui vise à 2030 une réduction de 45% des GES (par rapport à 2020) puis la neutralité carbone d’ici à 2050 ;
le secteur est aussi le plus gros émetteur de déchets en volume ;
l’accélération de l’épuisement des ressources naturelles, dont la construction est un très gros consommateur (du sable de rivière utilisé dans les bétons et les mortiers par exemple) menace à moyen terme la capacité du secteur à produire ;
l’émergence de filières de recyclage / réutilisation / réemploi dans ce secteur a montré la faisabilité et l’intérêt de développer ce modèle (ex. plâtre, verre, …) ;
les investisseurs sont de plus en plus exigeants en matière d’engagement sociétal et environnemental vis-à-vis de leurs participations et intègrent des critères non financiers en lien avec la taxonomie et la CSRD dans leurs choix d’investissement ;
le cadre réglementaire est plus contraignant, qu’il s’agisse de la mise en place de filières REP (Responsabilités Elargies des Producteurs) et des objectifs de réduction, de recyclage, de réintégration matière et de réemploi associés ; ou encore de l’augmentation de la TGAP qui a doublé entre 2020 et 2025 en ce qui concerne l’incinération et augmenté de 61 % pour l’enfouissement.
2. Quels leviers actionner pour faciliter le passage à l’économie circulaire ?
Pour l’entreprise, l’enjeu du passage à l’économie circulaire est d’installer la notion de préservation des ressources naturelles au cœur de son activité, sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Pour cela, elle dispose d’un ensemble de leviers, comme le montre le schéma ci-dessous.
Certains leviers sont particulièrement adaptés au secteur de la construction et devraient être activés en priorité :
l’éco-conception : concevoir des ouvrages plus économes en matières premières naturelles, plus faciles à entretenir, à rénover et à déconstruire est un point de départ essentiel. Sans cela, il sera plus difficile de maximiser la durée de vie des ouvrages (la rénovation plutôt que la démolition / reconstruction) et de valoriser les matériaux et composants qui y sont incorporés (en recyclage ou en réemploi). Dans le secteur de la construction, il existe aujourd’hui, grâce aux nouvelles technologies (BIM), la possibilité de considérer les bâtiments comme des « banques de matériaux » ou des sources de matériaux précieux pouvant être récupérés et réutilisés. Dès le premier jour de la conception, toutes les options de réutilisation et de recyclage des matériaux de construction peuvent être envisagées et intégrées ainsi que la possibilité de démonter le bâtiment à la fin de son cycle de vie. Tous les composants doivent pouvoir être séparés les uns des autres afin de pouvoir être démontés et réutilisés de manière économique ;
l’approvisionnement durable qui vise à limiter l’utilisation de matières premières vierges au profit de matières recyclées issues de l’économie circulaire dans un secteur qui devra faire face à l’avenir à des pénuries de certaines filières (sable, granulats…) et encourager l’approvisionnement de proximité. Par exemple, des grands groupes tels que Vinci Construction investissent fortement dans le développement de solutions innovantes visant à substituer le plus possible de granulats naturels par des granulats de qualité à base de recyclés via la mise en place d’un grand nombre de plateformes d’accueil et de revalorisation des déchets minéraux du BTP à proximité des chantiers ;
la collecte, le tri et le recyclage par le biais de filières organisées, qui doivent être massifiées pour être économiquement pertinentes et répondre à un large champ de contraintes (normes de construction ; standards de qualité technique et environnemental ; attentes des clients et des donneurs d’ordres). Dans un contexte inflationniste (sur les matières premières comme sur le coût de l’énergie), la réintégration dans les process de production de déchets et de matières recyclées pourra constituer un avantage économique, voire un différenciateur vis-à-vis de la concurrence. Saint Gobain, au travers des dispositifs Isover Recycling et Placo Recycling, a mis en place des filières de récupération et préparation de déchets de laine de verre et de placo à proximité de ses usines afin de les réintégrer dans son processus et de réaliser des économies d’énergie ;
enfin, le réemploi, déjà fortement développé sur le gros œuvre et les inertes mais encore au stade embryonnaire sur le 2nd œuvre et qui pourrait jouer un rôle plus important à l’échelle d’un territoire.
3. Quels sont les défis qui se posent aux acteurs du secteur pour opérer la transition tout en préservant leur performance économique ?
Le défi majeur est de parvenir à rendre désirables, en termes d’image, de performance technique et environnementale et de coût, les produits, matériaux et ouvrages issus de l’économie circulaire pour l’ensemble des acteurs de la chaîne de valeur : du fabricant au donneur d’ordre final, en passant par les intermédiaires (artisans, prescripteurs, …).
Pour y parvenir, l’un des principaux enjeux sera de les rendre économiquement accessibles, c’est-à-dire à un coût similaire ou inférieur à leurs équivalents issus de l’économie « linéaire ». Au-delà de penser très en amont l’éco-conception, il s’agira notamment de maîtriser les coûts de collecte, de tri, de recyclage et de réemploi. La création de la REP et la mise en place de plusieurs Eco-Organismes sur la filière PMCB devraient, entre autres, contribuer à doper le développement des filières de collecte, tri et recyclage. Ces dispositifs favorisant la massification des flux de déchets triés et valorisables sur les chantiers et à proximité permettront d’investir dans des unités industrielles de valorisation pérennes et rentables. Deux autres leviers contribuent également à l’accessibilité économique :
la création de collaborations entre les acteurs d’une même filière, afin de définir les standards et normes communs, d’harmoniser les pratiques, de créer des boucles locales performantes et éventuellement de mutualiser les investissements en R&D. Saint Gobain et Sequens ont ainsi fédéré quatre entreprises pour recycler en boucle fermée l’ensemble des vitrages d’une résidence ;
le développement d’un modèle de réemploi directement sur les chantiers ou sur d’autres sites. La proximité géographique des différents acteurs étant clé pour l’efficience du modèle, l’essor de plateformes locales mettant en relation offreurs et acheteurs de matériaux peut représenter une solution. Telle est l’ambition de Cyneo, la nouvelle filiale créée par Bouygues Construction consacrée au réemploi des matériaux de construction, qui se veut être une solution globale et locale d’accompagnement complet au réemploi.
Deux outils contribuent à la viabilité économique de ce modèle :
la traçabilité des matériaux et des produits, depuis leur installation initiale (grâce au BIM) et tout au long de leurs cycles de vie successifs. La traçabilité aide à répondre à l’enjeu de qualité et de normes et facilite le pilotage de la performance financière ;
la sensibilisation des donneurs d’ordre publics et privés et tous les acteurs de la chaîne de valeur (prescripteurs, architectes, bureaux d’études, constructeurs, artisans ou opérateurs) à la notion d’économie circulaire pour augmenter la demande.
En conclusion
La transition à l’économie circulaire est devenue un impératif pour l’ensemble des acteurs du secteur de la construction. Cette mutation implique de penser sa stratégie au-delà des bornes de son écosystème, de mobiliser tous les acteurs quel que soit leur rôle dans la chaîne de valeur et de sensibiliser les donneurs d’ordre et les clients finaux.
Chez Kéa, nous sommes convaincus qu’il est temps d’entrer dans cette nouvelle ère de collaboration et de la mettre en œuvre à l’échelle d’un secteur et des territoires.
Les 3 x 3 de Kéa – IA générative : évitons les faux départs
Intégrer une IA dans une entreprise revient à intégrer quelque chose qui a à la fois les traits d’un humain et ceux d’une machine. Le déploiement d’une intelligence artificielle nécessite la combinaison de 2 compétences bien distinctes : savoir intégrer un nouvel humain dans l’organisation et savoir intégrer une application dans son operating system. C’est totalement nouveau, cela n’a jamais été fait ni pensé. Claire Gourlier, co-fondatrice de Kea Euclyd, cabinet de conseil en stratégie numérique et Thomas Laborey, co-fondateur de Blooming Partners, cabinet de conseil en innovation managériale, partagent leur approche de l’utilisation de l’IA dans l’entreprise.
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