C’est deuxième volet de la Transformation sociodynamique annoncé dans le numéro 12 et promettant de développer la dynamique d’action : gouverner, faire mûrir, agir et faire agir. Dans ce numéro, nous promouvons un art de conduire les transformations où intelligence de la pensée et intelligence de l’action sont mises à l’épreuve de la réalité.

Le temps, le rythme et l’économie d’énergie sont au cœur du sujet. La conduite des transformations n’est pas un processus séquentiel : il n’y a pas d’avant, pas d’après ; pilotage, maturation, mise en mouvement se font dans le même temps ; on se donne le temps en sachant l’accélérer au moment propice, quand les circonstances sont favorables ; on n’attend pas d’avoir pensé la transformation et précisé la cible avant de mettre en mouvement les équipes.

Arnaud Gangloff et Yves Jaunet pour Kea & Partners y font la synthèse de dix ans de pratique de cet art de l’action. Dominique Mary d’Aéroports de Paris a accepté d’en témoigner et décrit la transformation d’ampleur à l’œuvre en matière de satisfaction clients.

Thibaud Cournarie nous y dévoile les secrets de la performance hors normes de FAVI, équipementier automobile que Jean-François Zobrist a transformé en s’inspirant des concepts sociodynamiques de notre regretté Jean-Christian Fauvet.

François-Daniel Migeon, Directeur Général de la Modernisation de l’État, nous éclaire sur le dispositif de RGPP (révision générale des politiques publiques) et la manière de transformer les organisations publiques partout et en même temps.

Enfin François Jullien, philosophe et sinologue, nous fait à nouveau profiter de l’écart de pensée entre l’occident et la Chine. Il remet en cause la notion de volonté qui nous semble si nécessaire pour agir et met en lumière la notion de ténacité si efficace pour tirer parti des circonstances.

Bonne lecture !

A lire également :

Signé par Jean-Christian Fauvet et Marc Smia, cet ouvrage invite au jeu des analogies entre jeu de go et management des hommes dans l’entreprise. Sa lecture ne nécessite pas la connaissance préalable des règles associées, bien au contraire même, c’est un bon moyen de s’y initier ! Emblématique pour tous les passionnés de sociodynamique, le jeu de go éclaire les comportements des individus et les enjeux de transformation des entreprises, à plus d’un titre.

  • Ce jeu nous enseigne avant tout l’art du lien et de la coopération. Le but étant de créer des territoires à l’aide de pierres posées une à une en les reliant peu à peu entre elles, la puissance du joueur naît de sa capacité à jalonner et à connecter. Par analogie, il nous invite à relier des individus entre eux, des actions entre elles, au service d’un projet ou dessein.
  • Il nous fait comprendre toute l’importance de la vision. Un joueur ne pose pas ses pierres au hasard, même si son but reste flou et contingent aux actions de l’adversaire. Dans le cas contraire, il est très vite débordé par le jeu de l’autre. Par analogie, il nous fait ressentir la nécessité d’avoir une vision (ou dessein) pour donner un sens à l’action, quand bien même les contours de la cible restent imprécis.
  • Il développe une philosophie de la coexistence. « L’autre » n’est plus un ennemi ou un obstacle à abattre mais plutôt un adversaire avec qui il faut jouer pour construire. Ainsi on ne joue pas contre l’autre mais avec, en dépit ou grâce à l’autre. C’est une manière stimulante et constructive de considérer l’adversité. Et aussi éthique, puisque le go apprend à exister et à faire exister. L’analogie est parlante aussi bien en matière de management vis-à-vis d’opposants à un projet qu’en matière de stratégie commerciale et de jeu concurrentiel.
  • La pratique du go exerce à déchiffrer la complexité. Un joueur débutant ressent très vite une impression de confusion générale : après une cinquantaine de pierres posées, le damier ne ressemble plus à rien. Les joueurs se lèvent souvent pour regarder la partie de plus haut et visualiser les territoires en formation. La pratique du jeu donne des schémas mentaux qui aident à se représenter la complexité. Le jeu donne aussi une méthode pour agir en stratège (je vois de plus haut, je garde l’initiative, j’anticipe mes coups) et en tacticien (je défends mes positions en local, je relie mes pierres pour construire des territoires imprenables).
  • Un bon joueur de go, même si le nombre de parties possibles en début de jeu est de 10700, place presque invariablement ses premières pierres près des bords du damier, sur les troisième et quatrième lignes. C’est ainsi qu’il crée des territoires potentiels. Le bord du damier représente le multiple. Par analogie, le go invite un manager à adosser son action sur un dessein (ou vision) exprimant des valeurs partagées par le plus grand nombre (le corps social). Dans cette optique, la troisième ligne figure le management de proximité.
  • Le go dépayse la pensée. Originaire de Chine et vieux de plus de 2 300 ans avant JC, il tient une place importante dans les sociétés chinoise, coréenne et japonaise. La pratique du go nous fait appréhender la culture asiatique et mieux comprendre notre « adversaire » économique : est-ce que la Chine cherche à étouffer les pays occidentaux ou à jouer avec ? Est-ce que ces derniers sont prêts à jouer avec elle dans la construction d’un nouveau paysage économique mondial ?

Éditions d’organisation – Réédition 2013

C’est le troisième volet de notre série consacrée à la transformation sociodynamique, qui tient une place de choix dans notre corpus d’approches et de méthodes. C’est aussi l’opportunité pour nous de rendre hommage à Jean-Christian Fauvet, père fondateur de la sociodynamique. En 2001, Jean Christian nous a proposé sa collaboration bienveillante et enthousiaste. Pendant 10 ans, nous avons rédigé avec lui La Lettre de la sociodynamique, avec l’ambition de décrypter l’actualité du management.

Dans ce numéro, nous racontons la genèse de l’évènement hommage, dont l’engouement associé a démontré, s’il en était nécessaire, la vitalité de l’approche sociodynamique et des valeurs qu’elle sous-tend et qui a servi de déclencheur à la création de l’Institut de la sociodynamique.

Nous proposons également quelques morceaux choisis de La lettre de la sociodynamique afin de donner un aperçu de l’œuvre de cet humaniste, qui ne pouvait imaginer que l’Homme ne soit pas au cœur de la performance des entreprises.

Au sommaire :

  • Rendre hommage à Jean-Christian Fauvet : un projet hautement sociodynamique
  • Interview d’Hervé Lefèvre et de Marc Smia, Co-fondateurs de Kea & Partners
  • Morceaux choisis de La lettre de la sociodynamique :

6. Le style de management

10. La stratégie des alliés

13. Comprendre la relation entre deux acteurs…

16. Le jeu des événements

18. Dedans / dehors

20. L’auto-organisation

22. L’unité d’appartenance

24. Le management par les Hommes ou par

les procédures ?

28. Bibliographie

29. Verbatim

A lire également :

management & leadership

Cet ouvrage propose une grille de lecture originale, inspirée des travaux d’Edgar Morin et de Jean-Christian Fauvet, pour mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise et comment celui-ci influe sur ses performances.

Il explore la piste prometteuse du développement de l’organisation holistique, un mode de fonctionnement à base d’auto-organisation dont les possibilités sont encore largement sous-utilisées, y compris là ou faire confiance aux hommes est à l’évidence la façon la plus efficace et la plus économe pour faire face à la complexité et à l’imprévisibilité de l’environnement.

La thèse du livre

Dans toute entreprise cohabitent quatre formes d’organisation : tribale, mécaniste, transactionnelle et holistique. Chacune de ces formes a sa logique, ses valeurs de référence, ses sources d’énergie privilégiées ainsi que ses bonnes pratiques.

Chaque entreprise ou sous-ensemble de l’entreprise les marie suivant une configuration qui lui est propre : son « mix organisation ». Ce mix, volontariste ou subi, est fonction de son métier, de son environnement et de son histoire. Il est plus ou moins harmonieux et sert plus ou moins ses enjeux de performance. Dans ce « mix organisation », la forme aujourd’hui la moins développée est celle que nous avons baptisée « holistique ». Mais c’est aussi la plus prometteuse.

Sa singularité majeure est de faire plus confiance aux hommes, managers et collaborateurs, qu’aux systèmes pour faire face à la complexité irréversible atteinte à la fois par l’environnement de l’entreprise et par son fonctionnement interne. Elle permet d’installer un contexte de travail attractif pour les talents dont elle a besoin, générateur d’engagement et propice au développement de l’innovation. Trois enjeux auxquels les mix actuels à dominantes mécanistes ou transactionnelles ont de plus en plus de mal à répondre.

Il existe, encore en petit nombre, mais sous des formes parfois très poussées, des entreprises, généralement petites ou moyennes, qui se sont dotées de mix organisation à dominante holistique. Elles définissent leurs modes d’organisation de différentes manières, mais en référence aux mêmes principes dont celui d’auto-organisation. Les réflexions à leurs propos semblent se multiplier, contribuant à remettre sur l’agenda des dirigeants l’organisation de l’entreprise comme facteur de sa compétitivité. Un statut qu’elle avait perdu, parce que progressivement reléguée, au cours de ces dernières décennies, au rang de simple commodité.

Notre conviction est que beaucoup d’entreprises, et notamment les grandes, gagneraient à faire évoluer, partout où c’est possible, leur mix organisation, pour donner plus de place à l’organisation holistique. Non pour des considérations humanistes, mais parce qu’elle s’avère être, dans un grand nombre de cas, le mode de fonctionnement le plus efficace et le plus économique. La révolution digitale en cours met à leur disposition les outils qui leur manquaient pour irriguer des communautés plus nombreuses, plus diverses et plus dispersées que celles de leurs consœurs plus petites et plus localisées.

Mais nous ne croyons pas à une nouvelle mystique organisationnelle ou managériale qui conduirait, en jetant le bébé avec l’eau du bain, à « libérer l’entreprise » et à l’amener vers un utopique âge d’or. Une des raisons étant que l’organisation holistique ne peut exister seule. Pour pouvoir s’installer et prospérer, elle a besoin de s’appuyer, au sein du mix organisation, sur un socle mécaniste. Ce socle, calibré au plus juste, va apporter l’ordre, la stabilité et la continuité nécessaires à l’essor des initiatives et des coopérations.

Au sein du profil diagonal du mix organisation, il va faire office de quille du bateau.

Toute initiative visant à opérer des changements dans l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise devrait prendre en compte son mix organisation afin d’éviter des erreurs ou des contresens à propos de la nature des solutions ou bonnes pratiques à mettre en œuvre, ainsi que des stratégies de changement à privilégier. A fortiori si l’on a l’ambition de faire évoluer le mix lui-même, en « trans-formant » l’entreprise, c’est-à-dire en faisant passer certains éléments de son fonctionnement d’une forme d’organisation à une autre.

Éditions Eyrolles – septembre 2014

Ce livre s’inscrit dans un programme de recherche et de développement engagé par Kea & Partners afin de :

  • Veiller à ce que l’entreprise reste ou redevienne un lieu de développement personnel, condition de son attractivité pour les talents dont elle a besoin.
  • Corriger les dérives auxquelles la pousse la financiarisation de l’économie.
  • Saisir les opportunités exceptionnelles apportées par la révolution digitale en cours
  • Créer les conditions propices au développement de l’innovation.

L’indispensable révolution culturelle et managériale des banques

« Bankruption : Néologisme. Mot repris par les auteurs, pour désigner la situation de rupture que vit le monde bancaire, une rupture amplifiée par les nouvelles technologies, dénommées génériquement sous le vocable digital ».

Rouage essentiel de l’économie, la banque est sous pression : rentabilité en berne, renforcement des contraintes règlementaires, évolution des comportements clients dans un environnement digital, nouvelles concurrences débridées… Dans ce contexte, aucun acteur bancaire ne semble en mesure de définir un modèle cible. Cette incertitude conduit les établissements à s’inscrire dans des logiques d’expérimentation, ce qui nécessite de faire preuve d’agilité. Les résultats du Baromètre annuel Kea sur la « transformation du secteur bancaire », réalisé avec l’appui d’OpinionWay (820 salariés du secteur bancaire interrogés au mois de juillet 2015), montrent d’ailleurs une maturité des collaborateurs face à cette situation. Cette prise de conscience est un atout majeur sur lequel les banques doivent capitaliser pour faire évoluer la culture et les pratiques managériales. Exercice difficile alors qu’historiquement une culture de maîtrise des risques prédomine.

Dans « Bankruption », les auteurs soulignent les enjeux associés alors que, pour la première fois, les banques de détail en France subissent une inflexion dans la rentabilité de leurs activités. La vague du digital joue un rôle de catalyseur, tandis les clients deviennent des consommateurs citoyens : informés, responsables, en quête de sens et de transparence. Le rôle du conseiller, qui voit son expertise défiée, le format des agences, la mission des back-offices sont autant de réflexions engagées par les banques aujourd’hui. Mais ne faut-il pas réfléchir plus globalement ? Quel est le degré d’urgence à bouger ?

C’est bien l’objectif de cet ouvrage de poser les données du problème et d’ouvrir le débat au travers de pistes concrètes, prémices d’un nouveau modèle. ​

Depuis la création de Kea en 2001, la transformation des organisations est le moteur de notre innovation. Pour nous, c’est tout un art qu’il s’agit de maîtriser et d’enrichir grâce à des méthodes et des approches originales. C’est aussi une matière vivante, en perpétuelle évolution. Aujourd’hui, nous ouvrons une nouvelle voie, celle de l’entreprise alerte. Parce que les rythmes de transformation des entreprises s’accélèrent. Parce que le monde est devenu VUCA* : volatile, incertain, complexe et ambigu. Les cours des matières premières subissent des variations abyssales ; société, climat, économie… rien n’est plus stable dans la durée ; la complexité va croissante et il faut composer avec toutes sortes de paradoxes.

Dans le numéro 19 de La Revue, le projecteur est mis sur la mesure, pour remettre en cause des tableaux de bord uniquement orientés sur la performance et ignorant les indices et s’interroger sur un foisonnement d’indicateurs qui altère le discernement. Car comment devenir alerte lorsque le regard est figé sur ces seuls indicateurs ? Comment anticiper dans un monde VUCA en regardant dans le rétroviseur ? La mesure est appelée à jouer un nouveau rôle que nous tentons d’éclairer ici.

En préambule, François Jullien, philosophe et sinologue, nous propose un retour aux sources de la mesure, met en exergue ce qu’elle a d’arbitraire et ce qu’elle exclut de notre champ de vision. Notre dossier « L’entreprise (dé)mesurée » vous invite ensuite à un questionnement sur l’usage de la mesure dans les entreprises. Pour inspiration, « Les boussoles de Kea », le dispositif de mesure et de captation d’indices que nous avons développé pour nos clients, dessinent un tableau de bord d’un nouveau genre.

Vincent Mascré, Président de Safran / Messier-Bugatti-Dowty, piste les mesures trompeuses et mécanistes. Avec Goulia Claveau, qui anime la dynamique de transformation du groupe, il évoque les « indicateurs pastèques », ces indicateurs qui, agrégés, ont toute l’apparence du vert alors que le rouge clignote à l’intérieur.

Enfin, Florence Picard, Présidente de la commission scientifique de l’Institut des Actuaires, soulève un coin du voile sur ce que le Big Data apporte à la mesure.

* VUCA est un terme inventé par l’U.S. Army War College dans les années 1990 pour décrire le monde après l’effondrement de l’Union soviétique Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

« L’indicateur est qualifié de pastèque quand il est vert à l’extérieur et rouge à l’intérieur. (…) Aujourd’hui, ce terme fait partie du langage commun du comité de direction »

Vincent Mascré, Safran

Un voyage en 7 épisodes au cœur du système chinois

  • L’accès aux médecins et aux soins
  • Les pratiques de consommation des médicaments
  • La maladie cause majeure de pauvreté
  • La complémentarité santé
  • La m-santé
  • Les limites du système de santé chinois
  • La comparaison des systèmes de santé chinois et français

Les 4 rôles du DRH transformateur

L’objectif de ce livre est de proposer un modèle qui permette aux directeurs des ressources humaines de s’emparer de la question de la transformation et du changement. Cela nécessite que la fonction RH traite d’abord les contradictions auxquelles elle se retrouve confrontée, paradoxes exacerbés par les facteurs transformationnels qui affectent un nombre croissant de sociétés et, ce faisant, le corps social.

Partant de notre modèle, nous avons entrepris une recherche qualitative, afin de qualifier la perception de la direction des ressources humaines par ses parties prenantes. La recherche rend compte aussi de leurs attentes et de leur vision de la fonction.

La conclusion montre le chemin que doivent prendre les DRH pour s’engager sur le chemin de leur propre transformation.

Au sommaire

#1 : De profond changements de paradigmes sont aujourd’hui à l’œuvre mais… où sont les DRH ?

#2 : Construisons sur les paradoxes de la fonction plutôt que les nier !

  • Le modèle du DRH transformateur
  • DRH : soyez un généraliste stratège, c’est ce que nous disent vos parties prenantes

#3 : Focus sur les quatre rôles du DRH

  • Stratège des capacités et du changement
  • Expert en stratégie RH
  • Pilote opérationnel
  • Conseiller de la gouvernance

#4 : « H²+V² » = Les comportements cibles !

  • Tenir les quatre rôles du modèle suppose d’agir avec les postures et comportements adéquats

#5 : La transformation commence par celle de la direction des ressources humaines

  • Un exemple dans l’industrie pharmaceutique

#6 : Que retenir ?

Entreprise libérée, holacratie, agilité… tous ces vocables imprègnent le discours ambiant de ces dernières années. Ce n’est pas qu’un effet de mode. Après avoir longtemps misé sur la « tête », les dirigeants mettent aujourd’hui le « cœur » sur le sommet de la pile. Et c’est une bonne nouvelle car le cœur c’est le moteur de la vie !

L’autonomie et l’initiative des collaborateurs sont un objectif, l’autonomisation des organisations une nécessité. Si le constat est de plus en plus partagé sur le besoin de libérer l’initiative dans les entreprises pour s’adapter à la complexité, en revanche la question du comment se réduit à une page presque blanche…

Depuis l’origine, Kea innove dans l’art et la manière de transformer les organisations.

Ces recherches nous amènent à concevoir des entreprises transformatives, adaptatives, capables d’anticipation, agiles, apprenantes… en un mot alertes. Ces entreprises d’un nouveau genre ont besoin d’un management et d’une organisation repensés. Héritiers des travaux de Jean-Christian Fauvet sur la sociodynamique et forts de quelques années de mise en œuvre du « mix-organisation », nous nous attaquons ici à expliciter la méthode.

Pour nourrir votre réflexion, nous vous proposons dans ce numéro deux angles d’attaque :

  • la méthode pour autonomiser les organisations
  • le rôle que doivent jouer les fonctions centrales

et deux interviews :

  • Michel Hervé, P.-D.G. du groupe Hervé, député et député européen, a insufflé la démocratie participative dans son entreprise. Il fait aujourd’hui école. Il nous raconte le pourquoi et le comment de son action.
  • Henri Molleron, directeur environnement du groupe Colas, nous décrit quant à lui le plan de transformation mis en œuvre en central et dans les filiales pour que les Directeurs Environnement des filiales du groupe fonctionnent durablement en autonomie et en réseau.

« L’organisation en réseaux constitue non pas une entreprise « libérée » pour reprendre une expression à la mode mais une entreprise « concentrative » composée de femmes et d’hommes libérés. Ce qui est tout à fait différent ! (…) La principale contrepartie de la « liberté » et de l’autonomie est bien évidemment la responsabilité »

Michel Hervé, Groupe Hervé

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L’entreprise de demain sera responsable

Prendre ce cap, c’est œuvrer au développement tant de votre entreprise que de vos collaborateurs, dans le respect des équilibres naturels. Nous abordons ce sujet avec optimisme tant ce regard sur l’entreprise est riche d’opportunités pour votre futur et pour l’avenir de notre société. L’heure de l’entreprise responsable a sonné et ce projet est de nature à tous nous mobiliser.

Jacques Attali, qui préface ce numéro, en est convaincu. Acteur de premier plan en tant que Président de Positive Planet, il nous alerte sur l’urgence du virage à prendre par nos sociétés.

“Je préfère parler d’économie positive ou d’entreprises positives que de responsabilité sociale, parce que c’est beaucoup plus vaste. Cela recouvre la responsabilité sociale, la responsabilité environnementale, la responsabilité en général. C’est pour cela que le concept d’entreprise positive ou de responsabilité positive me paraît bien meilleur. De ce point de vue, nous allons dans la bonne direction. Allons-nous assez vite pour éviter la catastrophe ? Je ne sais pas…”

Jacques Attali

Patrick Viveret, philosophe et essayiste, porte un regard vigilant sur l’évolution du monde et des risques économiques, sociaux et politiques qui nous menacent. Persuadé que les entreprises doivent renouer avec l’éthique et le discernement, il les invite à devenir des acteurs du vivre ensemble.

Thibaut Guilluy, Directeur Général du groupe Ares, lutte contre l’exclusion sociale depuis plus de vingt ans. En observateur avisé de leurs pratiques, il appelle les entreprises à réconcilier l’économique et le social, en assumant pleinement leurs actes passés, présents et futurs.

Mais les dirigeants n’ont pas attendu ces points de vue et conseils pour agir.

Andrea d’Avack, Président de la Fondation Chanel et en charge de la responsabilité de la marque au niveau mondial, témoigne de l’engagement du secteur du luxe. Le groupe prend des paris sur l’avenir et sa performance, en s’attachant à contribuer à un monde meilleur.

Quant à nous, la responsabilité est au cœur de notre raison d’être depuis toujours. Pour preuve, notre engagement à construire avec vous une économie positive, grâce à des savoir-faire de transformation liant intimement performance économique et développement des individus. Pour preuve aussi, notre implication dans la création et la vie de CO, cabinet de conseil en stratégie non-profit au service de l’intérêt général.

“Nous savons que nous ne pouvons pas compter sur les États pour assurer le futur. C’est aux entreprises d’assumer cette responsabilité, c’est-à-dire d’assumer les conséquences de leurs actions, de leurs comportements sur les autres et sur la planète”

Andrea d’Avack, Chanel

“L’entreprise doit être comptable de ses actions dans le temps. C’est le principe même de la responsabilité, vis-à-vis de l’environnement et de la société dans son ensemble. De fait, une entreprise doit assumer les erreurs commises dans le passé et mesurer en quoi ses externalités sont négatives”

Thibaut Guilly

Pour approfondir le sujet :

La recherche de compétitivité, une histoire sans fin

Le contexte économique est tendu : affectées par des effets ciseau prix / coûts qui compressent leurs marges, chamboulées par des changements d’organisation, par la recherche de niveaux de performance toujours plus élevés pour financer leur développement, les entreprises sont contraintes d’engager des plans d’amélioration de leurs résultats à répétition. De quoi essouffler, voire décourager, les collaborateurs.

Ce constat force à innover ! De fait, il est possible de mener des programmes de compétitivité, dans une perspective positive, en conciliant ce qu’il est convenu de juger irréconciliable : les attentes des actionnaires, des clients et des collaborateurs.

Mais à la condition expresse d’assumer pleinement trois parti-pris :

  • appréhender la compétitivité de manière globale, avec une dialectique top-line / bottom-line,
  • concevoir dans le même temps la cible et le chemin pour l’atteindre (la stratégie oui mais pas sans la stratégie d’exécution qui va avec),
  • ancrer durablement une culture de la performance.

Appréhender la compétitivité de manière globale

Rendre l’entreprise robuste et performante à long terme, telle est l’ambition. Réduire les coûts, produire du résultat à court terme sont des objectifs… réducteurs. Il faut penser et agir plus large et plus en profondeur, en actionnant simultanément des leviers de croissance du chiffre d’affaires (pricing, performance commerciale, stratégie client & produits…), de réduction des coûts (stratégie industrielle, achats, supply chain…) et d’optimisation de la trésorerie. Autant de champs de performance sur lesquels choisir ses priorités.

Cela induit de faire des allers et retours permanents entre des sujets top-line de stratégie – le portefeuille de produits, par exemple – et des sujets bottom-line d’excellence opérationnelle.

Si l’on prend l’exemple d’une entreprise de transformation des matières premières agricoles, le plan de travail pourra porter à la fois sur l’amélioration du chiffre d’affaires (pricing, pilotage des marges, développement sur de nouveaux marchés, efficacité commerciale) et l’optimisation de la performance (amélioration des rendements, maîtrise de la volatilité des coûts de matière première, réduction des coûts, efficacité des achats…).

Concevoir dans le même temps la cible et le chemin pour l’atteindre

La mise en œuvre opérationnelle est le point d’achoppement des programmes de compétitivité. Ils restent trop souvent au stade de la feuille de route théorique. Faute d’adhésion des collaborateurs.

De tels programmes pour se justifier à moyen et à long terme doivent s’appuyer sur une vision positive de l’entreprise, dans laquelle les collaborateurs peuvent se projeter parce qu’elle dessine un avenir meilleur et pérenne.

L’exercice est difficile car il est clair que l’amélioration de la performance soulève des questions de réduction d’effectifs ou d’ajustement des compétences. Il est donc nécessaire de traiter le volet social dès l’amont des projets, en travaillant en bonne intelligence avec les DRH et les partenaires sociaux, pour préserver le climat social.

Et pour créer une vraie dynamique de progrès, il faut savoir rendre chaque collaborateur, acteur du plan de transformation. Cela signifie d’impliquer dès la conception du programme un premier cercle de managers, convaincus et convaincants, sur les objectifs de gains à réaliser et de leviers à actionner. C’est ainsi qu’ils sauront à leur tour mobiliser leurs équipes.

Ancrer durablement une culture de la performance

Au-delà de générer des résultats économiques, c’est une nouvelle culture de la performance qu’il s’agit d’installer.

La transformation des organisations, des comportements et des pratiques de management est à opérer, pour que chaque collaborateur se sente responsable de la performance et du devenir de l’entreprise. Les managers dès lors changent de rôle : ils ne sont plus là pour apporter des solutions mais sont plutôt des développeurs de talents, des coachs à même d’impulser une dynamique de progrès continu.

Pour résumer, la compétitivité durable est une approche holistique, tournée vers l’action et porteuse de progrès continu. Au final, un programme de compétitivité durable demande une transformation en profondeur des process, de l’organisation et de la culture de l’entreprise. C’est une approche globale et pragmatique, qui va chercher l’adhésion et le passage à l’action de l’ensemble des collaborateurs et rend l’entreprise robuste et à même de s’adapter à son environnement. C’est ainsi qu’une entreprise peut :

  • réaliser un saut de performance en atteignant rapidement des objectifs économiques élevés,
  • tout en donnant aux collaborateurs l’envie de s’engager autour d’un projet d’avenir,
  • et en amenant les équipes à développer de nouveaux réflexes d’amélioration continue de la performance.

Le rapport au temps n’a jamais été aussi tendu : notre époque est marquée par la valorisation de l’instant, la dictature de l’urgence, le tout décuplé par les usages installés par le digital.

Dans ce contexte, l’entreprise, en tant qu’institution, a pour responsabilité de synchroniser les temps de chacun afin de permettre à tous de trouver des repères : l’opérateur à la journée, le chef d’équipe à la semaine, le manager intermédiaire au mois, guidé par le tableau de bord, la direction au trimestre et à l’année, pour rendre des comptes à l’actionnaire, et le conseil d’administration à 3 ou 5 ans pour penser l’avenir de l’entreprise. Et si les dirigeants prenaient le temps de penser les temps avec lesquels composer pour réussir la transformation de leur entreprise ?

Car le temps est une donnée fondamentale du management. C’est lui qui révélera si la volonté d’un chef d’entreprise a été ou non à la hauteur de l’enjeu, lui donnant ainsi sa véritable valeur. C’est lui qui sanctionnera les bonnes ou mauvaises tendances prises par l’organisation. C’est encore lui qui structure sa propension à l’excellence.

Mais de quel temps parle-t-on en entreprise ?

#1 Le temps horloger ou celui de la cadence On a longtemps mis sur un piédestal un fonctionnement d’organisation mécaniste, où règne la loi des procédures : gérer la production, le commercial, l’administration, les finances au moyen de règles bien établies. L’organisation mécaniste développe naturellement un temps horloger. Les événements s’enchaînent inlassablement dans une sorte de présent continuel, une production de série où règne la cadence. Les temps sont successifs, répétitifs et sériels. Le temps horloger, requérant incontestablement moins d’investissements en énergie humaine, a néanmoins l’inconvénient majeur de maintenir les personnalités « sociopassives » dans un état de non implication professionnelle, au détriment de l’engagement et la prise d’initiative.

#2 Le temps des intérêts ou celui du nécessaire consensus Il s’agit là du temps construit par les organisations individualistes qui opèrent selon un management de transaction, où les décisions sont prises par ajustements mutuels, selon les intérêts de chacun. Dans cette organisation, les acteurs réalisent que le temps est relatif, qu’il faut l’interpréter ou le réinterpréter à chaque occasion et, surtout, que chaque événement se présente comme une circonstance nouvelle, propice à l’obtention de quelques avantages personnels. Les avantages pour l’entreprise et les autres catégories sociales sont alors relayés au second plan. Chacun tirant un peu la couverture à lui, les managers engagés dans ce mouvement n’ont d’autres ressources que d’installer un régime permanent d’ajustements mutuels où tout se négocie : les promotions, les avantages acquis, les salaires, comme la notoriété de tel ou tel. L’inconvénient du temps des intérêts, c’est qu’il consomme beaucoup de… temps ! En discussions, réunions, notes de service, comptes rendus, souvent pour un résultat global peu convaincant pour l’entreprise.

#3 Le temps divin ou celui du projet À l’inverse, le temps divin est homogène, long, lent et tend vers l’absolu. Il est étroitement associé à la mise en œuvre à plus longue échéance d’un projet ou dessein. Ce temps-là éclipse le temps personnel parce qu’il accompagne une aventure collective enthousiaste. L’engouement suscité à l’occasion du lancement d’un projet est entretenu dans la durée. L’élan synergique est fort, chaque salarié engage son émotion, ses intérêts et sa vision des choses dans une aventure à long terme qui le dépasse et en laquelle il croit. Néanmoins, le temps du divin se heurte clairement aujourd’hui au temps personnel des Français.

#4 Le temps sociodynamique, une habile combinaison des temps La sociodynamique a mis en évidence la richesse des trois modes d’organisation évoqués précédemment, en insistant toujours sur le fait que la performance d’une entreprise ne résulte d’aucun d’eux pris séparément, mais de leur habile combinaison. Issu du juste équilibre entre le temps de l’horloger – facteur de stabilité et de sécurité -, le temps des intérêts – parce qu’il est aujourd’hui incontournable – et le temps divin, éternel promoteur de toute transformation, le temps sociodynamique est ressenti par tous les salariés comme fondateur de présent par anticipation du futur. De ce fait, il renforce la cohérence culturelle, la cohésion sociale et la congruence des forces de structures et de flux. Alors, encourageons nos managers et dirigeants à conjuguer habilement ces temps pour transformer avec succès leurs entreprises !

Tribune publiée le 14/11/2017 par Acteursdeleconomie.latribune.fr

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