Prendre ce cap, c’est œuvrer au développement tant de votre entreprise que de vos collaborateurs, dans le respect des équilibres naturels. Nous abordons ce sujet avec optimisme tant ce regard sur l’entreprise est riche d’opportunités pour votre futur et pour l’avenir de notre société. L’heure de l’entreprise responsable a sonné et ce projet est de nature à tous nous mobiliser.
Jacques Attali, qui préface ce numéro, en est convaincu. Acteur de premier plan en tant que Président de Positive Planet, il nous alerte sur l’urgence du virage à prendre par nos sociétés.
“Je préfère parler d’économie positive ou d’entreprises positives que de responsabilité sociale, parce que c’est beaucoup plus vaste. Cela recouvre la responsabilité sociale, la responsabilité environnementale, la responsabilité en général. C’est pour cela que le concept d’entreprise positive ou de responsabilité positive me paraît bien meilleur. De ce point de vue, nous allons dans la bonne direction. Allons-nous assez vite pour éviter la catastrophe ? Je ne sais pas…”
Jacques Attali
Patrick Viveret, philosophe et essayiste, porte un regard vigilant sur l’évolution du monde et des risques économiques, sociaux et politiques qui nous menacent. Persuadé que les entreprises doivent renouer avec l’éthique et le discernement, il les invite à devenir des acteurs du vivre ensemble.
Thibaut Guilluy, Directeur Général du groupe Ares, lutte contre l’exclusion sociale depuis plus de vingt ans. En observateur avisé de leurs pratiques, il appelle les entreprises à réconcilier l’économique et le social, en assumant pleinement leurs actes passés, présents et futurs.
Mais les dirigeants n’ont pas attendu ces points de vue et conseils pour agir.
Andrea d’Avack, Président de la Fondation Chanel et en charge de la responsabilité de la marque au niveau mondial, témoigne de l’engagement du secteur du luxe. Le groupe prend des paris sur l’avenir et sa performance, en s’attachant à contribuer à un monde meilleur.
Quant à nous, la responsabilité est au cœur de notre raison d’être depuis toujours. Pour preuve, notre engagement à construire avec vous une économie positive, grâce à des savoir-faire de transformation liant intimement performance économique et développement des individus. Pour preuve aussi, notre implication dans la création et la vie de CO, cabinet de conseil en stratégie non-profit au service de l’intérêt général.
“Nous savons que nous ne pouvons pas compter sur les États pour assurer le futur. C’est aux entreprises d’assumer cette responsabilité, c’est-à-dire d’assumer les conséquences de leurs actions, de leurs comportements sur les autres et sur la planète”
Andrea d’Avack, Chanel
“L’entreprise doit être comptable de ses actions dans le temps. C’est le principe même de la responsabilité, vis-à-vis de l’environnement et de la société dans son ensemble. De fait, une entreprise doit assumer les erreurs commises dans le passé et mesurer en quoi ses externalités sont négatives”
Quel modèle peut rendre une entreprise capable d’anticiper et de s’adapter en permanence ?
Volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté et accélération, voici désormais les cinq forces qui composent, décomposent, recomposent le terrain de jeu des entreprises.
Comment jouer avec ces forces ? Quel est donc le modèle qui rend une entreprise capable d’anticiper, s’adapter, se réorganiser en permanence et réajuster son activité ? Les entreprises dites « legacy » ont de nombreux atouts dans leur manche : des valeurs, un projet, des moyens stratégiques, des organisations efficaces, des marques, des managers performants… Elles ont de beaux jours à vivre. À une condition : acquérir la capacité de bouger vite.
Dans le numéro 22 de La Revue de Kea, nous décrivons un modèle d’entreprise adaptative, ouverte sur son environnement et son écosystème : l’entreprise alerte. Synthèse de plus quinze ans d’innovation, il apporte aux dirigeants une grille de lecture et des méthodes, il donne des clés pour anticiper, faire bouger les lignes, augmenter la capacité d’adaptation, d’autonomie et d’engagement des équipes tout en assurant une zone de permanence qui ancre et rassure dans un univers devenu anxiogène.
Au sommaire :
Articles et points de vue
Vivre plutôt que survivre par Olivier Mouton, Senior Partner, Kea & Partners et François-Régis de Guenyveau, Consultant, Kea & Partners
Les clés du succès dans un monde VUCA par Jean Staune, philosophe et essayiste
Un modèle pour vivre : l’Entreprise Alerte par Stéphanie Nadjarian, Senior Partner, Kea & Partners
Interviews de dirigeants
Jean-Dominique Senard, Président du groupe Michelin : La responsabilisation en réponse à la complexité
Alain Dinin, Président-Directeur général de Nexity : Penser l’entreprise comme une personne
Stéphane Dedeyan, ex Directeur général délégué de Generali France : Susciter l’urgence de changer malgré l’apparente stabilité
« La responsabilisation est un levier puissant qui demande à être explicité. D’abord ce n’est pas forcément naturel, tout le monde n’est pas prêt à l’accepter ou à la mettre en œuvre. Il y a une transformation culturelle à opérer »
Jean-Dominique Senard
« Une rencontre a énormément compté pour moi (…), j’étais allé assister à une conférence sur le jeu de go donnée par un certain Jean-Christian Fauvet. Cet événement a transformé ma manière d’envisager le monde et la stratégie d’entreprise. Depuis, en effet, je ne travaille que sur les périphéries, sur les « potentiels de situation » comme vous dites, là où les autres ne sont pas encore allés. Je crois que cela explique en grande partie le succès de Nexity »
Y aura-t-il des directions de la stratégie à l’horizon 2020 ?
Ce livre blanc est le fruit du travail de réflexion collective du « Quart d’Heure d’Avance » Stratégie, un cercle lancé par Kea à l’automne 2016 et qui a rassemblé une quinzaine de praticiens de l’entreprise, occupant ou ayant occupé des fonctions de direction de la stratégie dans différents secteurs.
Inspiré par les dernières tendances et en s’appuyant sur des cas concrets, le cercle « Quart d’Heure d’Avance » s’est donné comme mission, pendant près d’un an, d’imaginer les évolutions de la fonction de Stratège dont l’exercice du métier est en pleine mutation et de répondre à la question « y aura-t-il des directions de la stratégie à horizon 2025 » ?
Inspiré par les dernières tendances et en s’appuyant sur des cas concrets, le cercle « Quart d’Heure d’Avance » s’est donné comme mission, pendant près d’un an, d’imaginer les évolutions de la fonction de Stratège dont l’exercice du métier est en pleine mutation et de répondre à la question « y aura-t-il des directions de la stratégie à horizon 2025 » ?
#1 : Halte à la myopie stratégique : du bon usage de la prospective
Définir sa ligne d’horizon
Assumer le « Choix du Roi ou de la Reine »
Adopter une posture prospective
Modeler son futur avant de le subir
#2 : L’entreprise plateforme, la nouvelle opportunité du stratège
Identifier et écouter ses écosystèmes
Se définir une stratégie d’action
Devenir une entreprise plateforme
#3 : Le stratège, le financier et l’opérationnel : une valse à trois temps
La stratégie comme chef d’orchestre
Le plan et le modèle, deux partitions complémentaires
Le portefeuille des projets stratégiques toujours au cœur du métier
#4 : Le métier de stratège à l’épreuve de la mondialisation
Qu’est-ce que la « meilleure » stratégie ? Désirabilité, faisabilité et angles morts
La convergence stratégique soumise au «stress-test » des écarts culturels
La direction des ressources humaines, un allié incontournable à l’international
#5 : Incarnations et réincarnations de la stratégie
Jouer des archétypes stratégiques
Expérimenter de nouvelles formes du métier
Stratégie et transformation : faux débat, vrais amis
Conclusion : Les clés de la réinvention
Les membres du QHA Stratégie ayant contribué à cette publication :
Frédéric AUGIER, Directeur du Digital, NEXITY Kamil BEFFA, Executive Vice President Controlling, Strategy and Clusters, Europe, NEXANS Frédéric CHEVALIER, Directeur Général des Opérations, Europe, Moyen-Orient et Afrique, LAGARDÈRE TRAVEL RETAIL Rodolphe DURAND, Professeur de Stratégie et Politique d’Entreprise, HEC Paris Pierre-Etienne FRANC, Vice President Advanced Business & Technologies, AIR LIQUIDE Etienne HIMPENS, Directeur de la Stratégie, POCHET Caroline JEANTEUR, Directrice de l’Innovation Stratégique, UBISOFT Edouard MOULLE, Directeur Business Development de la Branche Services-Courrier-Colis, GROUPE LA POSTE Agnès PANNIER-RUNACHER, Directrice Générale Déléguée, COMPAGNIE DES ALPES Franck PIVERT, Directeur Stratégie et Direct B2C et Solutions Digitales, ALLIANZ WORLDWIDE PARTNERS Alain RESPLANDY-BERNARD, Directeur Général Délégué, PMU Muriel ROQUEJEOFFRE, Présidente de la FINANCIÈRE MTE, Group Chief Financial Officer de TRIGO jusqu’en février 2017
Aéronautique : la maturité des fournisseurs progresse mais reste insuffisante
Montée en cadences, impact de la concurrence mondiale, transformation numérique… autant de facteurs qui bousculent les acteurs de l’aéronautique européen. Dans ce contexte et sous le patronage du GIFAS et du BDLI, Kea & Partners a mené avec h&z, son partenaire allemand, une étude sur la compétitivité des fournisseurs aéronautiques Français et Allemands.
Après les éditions 2012 et 2013, ils ont analysé le niveau de maturité de 140 acteurs représentatifs de l’industrie aéronautique française et allemande sur la base de 29 critères de compétitivité relatifs à l’accès aux marchés et aux clients, à l’offre de produits et de services, aux processus supports et aux compétences et – nouveauté 2018 – à la transformation numérique. Ils ont ensuite comparé ce niveau de maturité aux attentes des donneurs d’ordres.
Parmi les grands enseignements de cette édition :
En 2018, les fournisseurs répondent en moyenne à 65% aux attentes des donneurs d’ordres (OEM et Tier-1) et leur niveau de maturité est en progression
Le niveau de maturité des fournisseurs français et allemands est comparable ; les Allemands étant néanmoins légèrement plus matures sur les sujets de développement international, les Français sur la diversification de leur portefeuille clients
10% des investissements annuels sont consacrés au digital
50% des entreprises ont actuellement un niveau de maturité qui met à risque leur compétitivité, dans le cadre des remises en concurrence sur les programmes existants, et, à plus long terme sur les nouveaux programmes
Industrie(s) : les opérations ont de l’avenir !
Après la vapeur, l’électricité, l’électronique, nous voilà engagés dans la 4ème révolution industrielle, celle de l’intelligence numérique et de la fusion des technologies.
De l’enquête réalisée en 2016 par Kea auprès de 200 dirigeants d’entreprise, il ressort que toutes les fonctions n’anticipent pas cette transformation de leur activité. Par exemple, seulement 3% des fonctions de la direction industrielle, de la supply chain ou encore des achats s’y préparent, contre 82% des directions des systèmes d’information ou 68% des équipes commerciales. Comment l’expliquer ? Comment faire face à cette transformation inéluctable et par où commencer ?
Face à ces questions, Stéphanie Nadjarian et Mathieu Daude-Lagrave ont impulsé le cercle de réflexion « Quart d’Heure d’Avance Opérations du Futur », qui a réuni pendant plus d’un an une vingtaine de participants, pour imaginer les évolutions des opérations au sens large, en couvrant les domaines du développement, du manufacturing, des achats et de la supply chain.
De la publication issue des travaux du cercle se dégage une conviction : les profonds changements auxquels l’industrie fait face sont autant de sources d’opportunités et d’optimisme pour les dirigeants. Les opérations ont de l’avenir !
Soirée de lancement de la publication en images ICI
Le cercle s’est d’abord attaché à faire l’état des lieux des technologies émergentes, pour voir clair dans l’ébullition actuelle et se donner les moyens de faire le tri. La réflexion s’est ensuite engagée sur les enjeux et opportunités stratégiques sous-jacents à la révolution industrielle, puis sur la place de l’Homme et l’avenir de l’emploi. Il s’est conclu sur les différentes stratégies possibles et les modes d’action associés qu’il s’agit de choisir pour réussir la transformation.
Au Sommaire :
Préface de Jean STAUNE
Introduction : INDUSTRIELS, VOS OPÉRATIONS ONT DE L’AVENIR !
VOUS N’AVEZ PAS UNE MAIS PLUSIEURS USINES DU FUTUR
Deux convictions sur les nouvelles technologies
Trois règles d’or pour faire le tri et identifier les bonnes technologies
Chapitre 2 : LES OPÉRATIONS DU FUTUR SONT UN CHAMP D’OPPORTUNITÉS STRATÉGIQUES
Quatre tendances industrielles à suivre
Trois règles d’or pour faire des opérations du futur un sujet stratégique
Chapitre 3 : L’HOMME EST AU CENTRE DES TRANSFORMATIONS INDUSTRIELLES
Des perspectives d’emploi incertaines
Quatre convictions sur l’avenir de l’emploi et du management dans votre industrie
Trois règles d’or pour placer l’homme au centre de votre stratégie industrielle
Chapitre 4 :
CONCLUSIONS DU GROUPE DE TRAVAIL
Faites-en le sujet du Comité Exécutif
Choisissez votre stratégie de transformation
Repensez les fonctions centrales de votre direction des opérations
Instaurez une culture de la transformation
En synthèse : OPERATIONS 4FUTURE
Merci à tous les membres du QHA Opérations du futur ayant contribué à cette publication :
François Amzulesco, Directeur de l’Innovation, TERREAL, jusque fin 2016 Jacques Barnet, Directeur des Opérations, CEMOI Delphine Berilloux, DRH de la division Trains & Intégration, Chef de projet RH Usine du Futur, SAFRAN LANDING SYSTEMS Denis Bourbonneux, Directeur Industriel, GROUPE LEMOINE Alain Châtaignier, ex Directeur des Ressources Humaines, NESTLE France Gilles Drouard, Directeur Général, Business Unit Marché Général, NEXANS Nicolas Hannebelle, Directeur du Contrôle de Gestion, KRYS GROUP Pierre-Yves Le Corre, Ex. Directeur Technique, SWISS RE, associé-fondateur d’une société de courtage d’assurance François Letissier, Directeur de la R&D, BONDUELLE, jusque fin 2016 Benoit Martin-Laprade, Directeur du Développement Industriel, SAFRAN LANDING SYSTEMS Aymeric Mautin, Directeur Financier, CHANEL MANUFACTURES DE MODE, jusqu’à mi 2017 Stéphanie Nowak, ex Directrice Supply Chain, FAST RETAILING Frédéric Pouille, Directeur Supply Isolation et Gypsum, SAINT-GOBAIN
Pas de pérennité du secteur du luxe sans réinvention. De nouveaux acteurs vont émerger susceptibles de mettre en danger les marques bien établies. Deux paradoxes sont à concilier :
Allier deux perspectives de temps afin de tenir une performance à court terme (à 2 chiffres pour la majorité des acteurs depuis une décennie) et de se donner la capacité d’anticiper, en intégrant les signaux faibles, et d’impulser une dynamique à moyen terme
Allier tradition et modernité : si les marques de luxe sont pour la plupart des maisons fondées sur des traditions, des savoir-faire historiques, voire des mythes fondateurs qui ont vocation à se réinventer, quel est le rapport à la modernité ?
Nous proposons de la matière à réflexion pour les acteurs du luxe au sens large : mode, beauté, gastronomie, monde de l’objet, hôtellerie & services, afin d’anticiper au mieux les mutations à l’œuvre demain.
Si 93% des dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, seuls 8% estiment que cette dernière est prête à affronter cet enjeu majeur ! Un tel paradoxe ne manque pas d’interpeller et de rappeler l’urgence de traiter ce sujet stratégique alors même que l’avènement des nouvelles technologies amorce déjà une profonde transformation des métiers et des compétences.
C’est pourquoi, le Groupe Kea, sous l’impulsion des équipes Kea & Partners et Tilt ideas, a élaboré ce livre blanc en partenariat avec l’AFRC. Conçu comme un véritable outil d’aide à la décision, cette publication rassemble des retours d’expérience de dirigeants conjugués avec la vision de spécialistes et d’experts. De nombreuses personnalités se sont prêtées au jeu comme le grand témoin Thierry Mallet, PDG de Transdev ; Armelle Bourden, Directrice de l’emploi, des compétences et des parcours professionnels au sein du Groupe Orange ; Maria Harti, Directrice des nouvelles mobilités régionales chez TER SNCF ; Tanguy de Laubier, PDG de Bluelink… et bien d’autres !
Ce livre blanc comprend également un focus sur le secteur de l’assurance, très impacté par cette révolution, avec notamment les points de vue de Christine Mathé-Cathala, Directrice Générale Adjointe de Maif, André Renaudin, Directeur Général d’AG2R La Mondiale ou encore Joaquim Pinheiro, Directeur Général Client Covea.
Plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous concentrer sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients. Une révolution qui s’annonce complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution des parcours client et collaborateur.
L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.
Avec les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO
Acte 2 : La personnalisation des parcours collaborateurs
93% des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.
Avec les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS
ACTE 3 : Le nouveau rôle du manager
La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.
Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66%) et des managers (60%). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.
Avec les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.
ACTE IV : La révolution de la fonction RH
Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.
Avec les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV
Et si demain, le vin… ?
Le vin occupe une place de premier plan dans notre économie. Sur le secteur vitivinicole au sens large – incluant vins tranquilles, cognac et champagnes –, la France se place en tête des exportations et en seconde position des pays producteurs de vin.
Il est donc crucial que le secteur viticole national anticipe l’avenir pour garder cette position forte dans un environnement mondialisé. Or, bien que ses fondamentaux soient relativement stables, il est comme tout autre secteur soumis à de nombreux facteurs de changement qui doivent amener l’ensemble des opérateurs à faire les bons choix stratégiques. Ces choix peuvent être pris individuellement mais, pour certains, ils nécessitent de la coopération à l’échelle d’une profession tout entière, voire d’une filière dans son ensemble.
Contraintes environnementales, montée en puissance de la clientèle chinoise, de la vente par Internet, de la concurrence des pays émergents, nécessité de « marketer » la filière : nous avons identifié 8 transformations et ruptures possibles, qui toutes nous amènent à donner des orientations pour l’avenir. Elles sont issues de nos travaux, ainsi que des témoignages recueillis auprès d’une vingtaine d’experts du secteur – producteurs, responsables d’interprofession ou d’organisations professionnelles, négociants, distributeurs.
8 idées forces pour construire le futur de la filière à horizon 2030
Découvrez le premier livre blanc réalisé par et pour les dirigeants d’ETI, coproduit par Kea & Partners et Kea Euclyd, pour le METI – organisation professionnelle regroupant les entreprises de taille intermédiaire.
Les ETI, terreau fertile de la transformation digitale
Bien que spontanément moins associées à la « nouvelle économie », les ETI – premier vivier de création d’emplois en France – prennent aujourd’hui la transformation digitale à bras le corps : optimisation du modèle opérationnel, digitalisation de l’offre, modernisation de l’image ou pivotement radical du business model, les transformations des ETI portées par le digital, sont multiples et refaçonnent souvent l’entreprise.
Le dirigeant, au cœur de la transformation digitale de l’ETI
Plus que dans les grands groupes, il est la clef de voûte de la transformation de l’entreprise, qu’il doit à la fois initier, porter et guider.
Conçu comme un guide pratique, le livre blanc balise les 6 étapes associées – en amont, pendant et dans la continuité du projet de transformation, inspirées du voyage du héros, fil de narration mis en évidence par le mythologue américain Joseph Campbell. Comment entendre l’appel, lever les doutes, franchir les premières étapes, s’entourer des bonnes personnes et mettre en place les conditions nécessaires à la réussite du projet, enfin faire aboutir celui-ci et se fixer de nouveaux défis ? Autant d’étapes clefs que le livre aborde, fondé sur le retour d’expérience de 40 dirigeants d’ETI recueilli à l’occasion d’un atelier de co-design à The Camp ainsi que sur les récits exclusifs de 26 dirigeants.
Illustrant la modernité et le dynamisme d’ETI championnes du digital, ce livre constitue une source d’inspiration pour les dirigeants d’ETI et des PME de croissance qui se lancent dans une telle aventure.
Les principales conclusions
Il ressort de ces échanges que la conversion au digital d’une ETI est souvent déclenchée par une expérience personnelle de ses dirigeants et que leur conviction intime joue un rôle majeur dans le processus. Il ressort également qu’au-delà des aspects techniques, c’est une aventure profondément humaine, faite de parcours singuliers selon la personnalité des dirigeants et l’histoire des entreprises qu’ils dirigent.
Le premier point mis en avant, sans surprise, est la transformation de l’expérience client, clef de voûte de la digitalisation des ETI, notamment dans les entreprises de services. Dans d’autres ETI c’est la digitalisation du cœur de l’offre, c’est-à-dire la conception d’une version connectée de leurs produits qui engage l’organisation dans une transition : le digital impacte dans ce cas le cœur de son activité. L’optimisation du modèle opérationnel par le digital a quant à elle été mise en œuvre majoritairement à ce jour par les ETI industrielles.
Les facteurs de réussite
Les dirigeants d’ETI interrogés insistent sur l’importance du facteur humain dans la réussite de la transition digitale. Cela passe notamment par la diffusion d’un état d’esprit digital dans toute l’entreprise : agilité, coopération, droit à l’erreur, esprit start-up… L’enquête souligne l’impact des initiatives de digitalisation des ETI sur leur image de marque, dans le sens de la modernisation et de l’innovation.
Il importe également de bien choisir le rythme de la digitalisation, notamment en prenant en compte le niveau de maturité du marché, celle des équipes en interne, ainsi que le rapport coûts-bénéfices d’une technologie à un instant donné. Les dirigeants interrogés estiment enfin que les ETI étant généralement très bien intégrées à leur écosystème régional, le rôle de ce dernier est primordial dans la réussite de la digitalisation, tant il est vrai que ses impacts dépassent largement les frontières de l’entreprise.
Les entreprises ayant répondu à l’enquête :
ASMODEE DIGITAL / AT INTERNET / CIPRES ASSURANCES / Groupe DECAYEUX / ELCIMAÏ / ERAM / Groupe ETAM / FITNESS BOUTIQUE / Groupe GAUTIER / Groupe HEPPNER / INNOTHERA / INSEEC U. / KAPORAL / Groupe KERIA / LACROIX Group / LIM Group / MANUTAN / NATURE & DÉCOUVERTES / PIERRE & VACANCES-CENTER PARCS / PRODWARE / SEPTODONT / SOCOMORE / THOM EUROPE
3 marqueurs caractérisent la révolution provoquée par le digital dans les entreprises
La violence concurrentielle Chaque entreprise doit faire front non seulement à sa concurrence habituelle mais aussi à des nouveaux acteurs qui attaquent les marchés de façon horizontale et non classiquement dans chaque compartiment de métier.
Quel terrain de jeu choisir pour cultiver sa singularité, développer des atouts robustes et ne pas se faire terrasser ?
Le déplacement de la valeur Plus les entreprises se digitalisent, plus il semble qu’elles perdent de la valeur. Par exemple, la distribution développe le drive en parallèle de l’activité de ces magasins, avec plus de coûts et autant de consommateurs. De nouveaux acteurs captent la valeur en réintermédiant le marché à leur profit.
Comment aller sur de nouveaux terrains de jeu et à quel rythme ?Quelles alliances sont nécessaires ?
La prééminence du facteur humain La digitalisation remet en question chaque métier et le code génétique de chaque fonction : c’est un changement de comportement parmi les populations les plus éduquées, parfois les plus sûres d’elles-mêmes.
C’est donc bien une transformation socio-digitale qu’il faut mener aujourd’hui
digitale car la technologie ouvre d’immenses possibilités,
mais surtout sociologique car l’individu va devoir refondre ses usages, ses modes de consommation en produits et services, son rapport au travail, ses liens de vie en société.
Au sommaire :
Interviews de :
Amélie OUDÉA-CASTERA, Directrice Exécutive Transformation Digitale, E-Commerce et Data du groupe CARREFOUR
Meriem RIADI, Chief Digital Officer du groupe SUEZ
« La transformation socio-digitale »
par Hervé Baculard
« Move or Die – pour une révolution digitale à visage humain »
par Didier Meïr Long
« Ne laissons pas aux GAFA l’exclusivité des plateformes bifaces » par Hervé Baculard et Bertrand Dimont
Cette question pouvait faire sourire il y a quelques années… mais aujourd’hui plusieurs faits tendent à valider l’hypothèse d’un développement d’Amazon vers l’assurance.
Premièrement, un tel développement serait cohérent avec l’insatiable appétit d’Amazon, qui dévore des secteurs d’activité les uns après les autres, en s’étendant progressivement sur de multiples univers, faisant levier sur sa relation client, sa plateforme technologique et ses algorithmes. Ainsi, l’arrivée en France d’Alexa, l’assistant personnel à domicile, sera probablement une porte d’entrée pour brancher des capteurs prévenant les dégâts des eaux ou les incendies. Amazon pourrait alors se positionner comme intermédiaire d’assurance, en s’appuyant sur ses points forts pour capter l’essentiel de la valeur du marché.
Deuxièmement, les barrières à l’entrée – technicité du métier, capacité à rendre le service, exigence réglementaire, fonds propres – pour opérer des offres d’assurance peuvent être contournées, que ce soit en prenant une participation dans un acteur de l’assurance, ou en établissant des partenariats avec des industriels du secteur.
L’exemple d’Orange est à ce titre intéressant. En prenant part au capital de Groupama Banque, Orange s’est doté d’un outil industriel efficace et respectueux de la réglementation. Sans préjuger de la réussite d’Orange, il suffit donc à Amazon de faire la même chose avec un assureur. Les récents partenariats noués dans le secteur alimentaire – entre Amazon et Casino d’abord puis entre Carrefour et Google – montrent également le potentiel d’hybridation entre les GAFA et les industriels d’un secteur donné. Pour le développement d’Amazon dans l’assurance, reste à trouver le bon partenaire et la nature du partenariat : un assureur avec une empreinte européenne forte (ce qui limite le nombre de prétendants) ou une stratégie « Best of Breed« , au cas par cas, par pays.
Il s’agit donc pour les assureurs de transformer cette menace en opportunité, et de s’y préparer. La nervosité des marchés aux Etats-Unis, début juin 2018, est éclairante à ce titre : une rumeur non validée de développement d’Amazon sur le marché américain de l’assurance habitation, en s’appuyant sur Alexa, a fait chuter ponctuellement les cours d’AIG et de Chubb.
Les assureurs doivent se préparer à une telle éventualité en déterminant s’ils souhaitent nouer un partenariat avec un GAFA, à quelles conditions et, probablement, en considérant le jeu concurrentiel, dans un marché de l’assurance concentré auprès d’un nombre limité d’acteurs qui ont su jusqu’à maintenant résister à la tentation de faire basculer le marché. L’enjeu est peut-être, à moyen terme, de constituer les binômes assureurs x GAFA, dans un contexte où les GAFA se positionnent tous en même temps sur le marché des assistants personnels à domicile. A ce titre, il est intéressant de constater que c’est la première fois que Google, Apple et Amazon sont en concurrence aussi frontale.
Comme première étape, pour préparer les esprits, nous recommandons d’utiliser la méthode du wargame. Former trois équipes, l’une représentant Amazon, l’autre représentant l’assureur et la troisième les concurrents, puis les faire travailler en parallèle sur des stratégies de conquête / défense, afin de les confronter. La vertu de l’exercice n’est pas l’exactitude des prévisions mais de faire réfléchir les équipes sur des scénarios : créer des partenariats sur la relation client, mettre en avant sa singularité dans l’expérience client, se replier sur la réassurance… voire de décider d’être l’assureur partenaire d’Amazon, ou d’un des autres GAFA, en rajoutant un réseau au dispositif de multidistribution existant. Les options sont nombreuses et le choix dépend réellement de chacun.
Nous avons la conviction que les GAFA feront bouger les positions dans le secteur à court terme, même simplement par le questionnement qu’ils suscitent et sont, en ce sens, des accélérateurs de transformation des acteurs historiques. L’issue n’est clairement pas fatale pour les assureurs, tant ceux-ci disposent de ressources financières et managériales pour trouver une parade et ont démontré par le passé qu’ils ont su intégrer les ruptures dans leurs modèles opérationnels et maîtriser d’éventuelles nouvelles formes de concurrence.
La nouvelle équation de prix gagnante !
Dans la lignée des premiers modèles de tarification en temps réel développés par les compagnies aériennes, les méthodes de pricing, qui ont la côte auprès des consommateurs, n’en finissent plus de se perfectionner. Exemple : la smart card [1].
Ce procédé de tarification dynamique breveté par Jet.com en 2016 avant d’être racheté 3,3 milliards de $ par Walmart un an plus tard [2], permet à l’utilisateur de réduire le prix de sa commande grâce à trois leviers cumulatifs : ajout au panier d’un nouveau produit, achat en nombre d’un même produit, renoncement à certaines options de livraison comme le droit de retour. Le succès est foudroyant et, moins d’un an après son lancement, Jet.com dépasse la barre des 4 millions de membres [3].
Prix Bas + Prix Transparents = Clients satisfaits. C’est la nouvelle équation de prix B to C
Quid du B to B ? A première vue, les modèles traditionnels de fixation des prix, fondés sur une logique de remises successives, semblent à l’abri de la vague digitale. Mais qu’en est-il réellement ?
B2B vs. B2C
Nouveau usages et nouvelles attentes clients B2B
Transformation du pricing B2B : de nouveaux prix de vente public grâce à la data
L’étape d’après : quels facteurs clés de succès pour transformer vos pratiques ?
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