En 2025, le constat est sans appel : derrière le millefeuille d’initiatives en intelligence artificielle souvent déconnectées, la transformation reste superficielle et fragmentée, freinée par des angles morts décisifs mais rarement adressés. Le think tank Rand estime que 85 % des projets IA échouent – soit près de deux fois plus que les projets IT classiques. Et les conséquences d’un projet mal cadré peuvent être profondes, voire irréversibles : perte de confiance, désalignement stratégique, désengagement des équipes.

Quels sont ces freins invisibles, souvent sous-estimés bien que déterminants pour construire une IA utile, légitime et durable au sein des organisations ?

Nous vous proposons une lecture stratégique de trois d’entre eux :

  • l’humain, au travers de la culture et l’adhésion des équipes,
  • la qualité et la gouvernance des données,
  • l’absence d’une véritable mesure de la valeur créée.
La culture et l’adhésion des équipes

Dans l’entreprise, l’IA suscite encore beaucoup de craintes. Certaines sont très concrètes : peur de perdre son emploi, difficulté à comprendre les bénéfices réels, inquiétude face à un futur trop « IA-first ». D’autres sont plus diffuses, liées à la vitesse du changement ou à un sentiment de perte de contrôle. Face à cela, l’enjeu n’est pas de « convaincre » les réticents mais de créer un cadre d’usage clair, légitime, distribué — dans lequel chacun trouve sa place.

Cela suppose d’abord de reconnaître que les outils IA ne sont pas des outils classiques. Ils ne sont ni neutres ni instantanés : ils demandent un apprentissage mutuel. Les IA doivent apprendre les règles, les usages, la culture de l’entreprise. Et les collaborateurs doivent apprendre à collaborer avec elles, à comprendre leurs limites, à s’en faire des alliés plutôt que des concurrents. Ce travail d’ajustement dans le dialogue « homme-agent » est essentiel, mais souvent sous-estimé.

Dans ce processus, les écarts générationnels jouent un rôle structurant. La GenZ adopte l’IA avec aisance, de manière ludique et intuitive. Des outils, tels que celui de Character.ai qui permet de créer et de converser avec des agents personnalisés, séduisent une nouvelle génération qui ne cherche pas à « optimiser un processus » mais à explorer de nouvelles formes de relations, de travail et même d’identité numérique où l’IA intègre le quotidien comme compagnons, copilotes, voire des extensions de soi. Les cadres plus expérimentés peuvent être plus prudents — ce qui ne veut pas dire fermés, mais souvent plus exigeants sur le sens, la valeur ou la fiabilité. Il ne s’agit pas de lisser ces différences, mais de créer des ponts entre ces postures, pour favoriser la transmission, l’expérimentation et la montée en compétence collective.

Tout cela implique une acculturation à l’IA co-construite, progressive et ancrée dans les usages réels. Par exemple, un de nos clients a mis en place avec succès des « DOJO* IA ». Ce sont des espaces d’apprentissage collaboratif, où une équipe se réunit pour pratiquer et s’améliorer ensemble sur sa pratique de dialogue avec les agents IA. Cela permet aux collaborateurs de monter en compétence mais aussi d’accélérer l’engagement et, par extension, cela contribue également à améliorer la collaboration au sein des équipes concernées.

La qualité et la gouvernance de la donnée

Les projets d’IA, y compris générative, échouent rarement à cause des modèles eux-mêmes. Ce sont la qualité et la gouvernance des données qui posent problème. Selon le Sqream 2024 State of Big Data Analytics Survey, ils représentent à eux seuls près de 40 % des échecs (19 % une mauvaise préparation des données, 19 % une qualité des données dégradées), loin devant l’autre cause principale d’échecs qui est le budget insuffisant (29 %).

Sans une gouvernance claire, les données peuvent être incomplètes, mal structurées ou contradictoires. À la clé : des erreurs opérationnelles, des inefficacités, et parfois des biais massifs — problématiques à la fois sur le plan éthique et réglementaire, notamment dans le cadre de l’IA Act.

Cette problématique est particulièrement importante pour les groupes ayant une présence internationale. A titre d’exemple, nous sommes intervenus pour un groupe construit en partie par rachats externes, qui ne disposait pas d’une nomenclature client unifiée. Résultat : impossibilité de consolider des reportings fiables ou de lancer des analyses transverses, notamment pour avoir une vision de ses clients au niveau monde. Nous avons débuté par l’établissement d’un socle commun et la reconstruction d’une gouvernance de la donnée, autour de référentiels partagés, pour rendre l’analytics possible et performant.

Dans un modèle vertueux, l’IA elle-même peut devenir un levier de gouvernance. On peut l’utiliser pour automatiser la détection d’anomalies, améliorer la classification des données, ou faciliter leur gestion à grande échelle. À plus long terme, l’IA permettra aussi d’enrichir les jeux de données via des sources externes et de faciliter leur interopérabilité, en posant les bases d’un système de données plus dynamique, plus intelligent — et donc plus gouvernable.

L’absence d’une véritable mesure de la valeur créée

Sans indicateurs clairs, sans lecture financière, opérationnelle et humaine, on ne peut ni arbitrer, ni piloter, ni justifier les investissements. Il est difficile de fixer un cap partagé, et encore plus de capitaliser sur les succès passés. Un objectif stratégique, aussi ambitieux soit-il, doit pouvoir se traduire en résultats concrets, visibles à court ou moyen terme pour les équipes. Sinon, le progrès reste abstrait — et ce qui ne se voit pas ne mobilise pas, le changement devient flou — et donc subi. Les collaborateurs peinent à en percevoir l’utilité, surtout si les effets ne sont pas tangibles dans leur quotidien.

Il est donc essentiel de mettre en place un dispositif de mesure cohérent dès les premières étapes. Chaque POC doit être conçu comme une brique contributive : avec ses propres KPIs, mais aussi aligné sur des objectifs plus larges, pour pouvoir être comparé, capitalisé et intégré dans une trajectoire de passage à l’échelle. Tant qu’on reste dans une logique de POCs isolés, on reste dans l’expérimentation et non dans la transformation.

Enfin, il faut aussi élargir la notion de valeur. Un projet IA peut générer des gains business directs, mais aussi améliorer des processus, libérer du temps, renforcer l’engagement ou accélérer l’apprentissage collectif. Ces effets sont plus diffus, parfois plus longs à mesurer, mais essentiels pour embarquer durablement les équipes. Passer à l’échelle, c’est créer les conditions pour que l’IA produise de la valeur à tous les niveaux de l’organisation.

Nous avons notamment appliqué cette approche chez un acteur majeur de l’industrie, afin de l’aider à analyser et prioriser les 150 projets data lancés au moment de l’intervention. Cela suppose de proposer un regroupement des différents projets en fonction des principaux attendus (augmentation des revenus, amélioration de l’efficacité opérationnelle, satisfaction des usagers etc.) et de mettre en place une approche globale pour offrir une première mesure de la valeur (financière et stratégique) en fonction des différents secteurs, afin de pouvoir proposer rapidement une base de comparaison.

Conclusion

Ces trois enjeux sont au cœur d’un déploiement efficace de l’IA, générative ou non, et doivent être pris en compte dès la conception de la stratégie IA et des premiers tests. Cela demande la mise en œuvre de méthodologies de transformation (i) construites autour des équipes (ii) permettant d’identifier rapidement les problèmes liés à la qualité des données (iii) et de mesurer les principaux ROI associés au projet.

*terme emprunté au japonais, signifiant littéralement « lieu de la voie »

​Article rédigé en collaboration avec Aristide Faure, Manager Kéa

(5 minutes de lecture)

A l’heure où les due diligences RSE deviennent systématiques, il est encore surprenant de voir qu’elles sont conduites de manière totalement décorrélées des due diligences stratégiques.  

En effet, la grande majorité des due diligences RSE peinent à convaincre sur leur capacité à enrichir le rationnel d’investissement ou contribuer à l’identification des transformations à initier pour atteindre les plans de développement. Chez Kéa, nous sommes convaincus qu’il faut lier davantage la RSE avec la stratégie et les modèles opérationnels. 

Pourquoi réconcilier Due Diligences RSE et stratégique ?

Nous constatons que les due diligences RSE sont encore effectuées dans une approche normative  : listes de critères, respect des obligations règlementaire, évaluation des bonnes pratiques de gestion sociale et de gouvernance. En abordant assez peu, voire en excluant, les opportunités de création de valeur business et d’amélioration de la performance, le risque est d’inhiber les leviers stratégiques de la RSE.  

Cela conduit à deux problèmes majeurs :  

  • L’analyse RSE n’est pas assez connectée aux enjeux clés de la direction générale d’une entreprise, comme les évolutions du portefeuille produit, du modèle opérationnel, de la stratégie d’approvisionnement (sécurisation des filières amont) et de la distribution (produits).
  • L’analyse RSE n’est pas assez actionnable pour les actuels et futurs dirigeants : elle doit davantage aboutir à une feuille de route qui s’intègre avec force et cohérence dans le plan de transformation globale de l’entreprise. 

Notre conviction, étayée par des retours d’expériences positifs, est que l’hybridation des études stratégiques et RSE répond à ces problématiques et est un puissant levier de performance.  

Concrètement, en quoi stratégie et RSE sont étroitement liées dans le cadre d’une due diligence ?  

Voici quelques exemples de l’impact direct d’une analyse RSE sur l’analyse stratégique :  

  • Le poids croissant de l’impact environnemental des matières premières impose le besoin de transformer des procédés industriels, souvent historiques mais caduques, ou de changer de mode d’approvisionnement. En effet, la réglementation de plus en plus exigeante implique de travailler avec des fournisseurs en mesure de garantir la traçabilité des produits ;  
  • Les objectifs règlementaires de décarbonation, qui concernent de plus en plus d’entreprises, au-delà des industries, obligent à repenser le portefeuille de produits).  
  • La notation RSE en deçà de la norme du secteur limite la capacité de financement de l’entreprise ;  
  • Dans un contexte de pénurie de compétences, l’analyse RSE apporte des leviers de singularité en matière d’acquisition ou de fidélisation des talents, indispensable au développement de l’entreprise et son attractivité ;  
  • Une politique de mécénat est également un atout pour renforcer la position et la vision de l’entreprise dans son écosystème (territorial, sectoriel…) ;  
  • Une analyse de la taxonomie permet et permettra de cadrer l’exercice stratégique en identifiant les classes/champs d’activité à exclure ou à développer. 

Convaincu que Stratégie et RSE sont deux brins indissociables pour la pérennité et la performance des entreprises, Kéa a développé un modèle : la Positive Business Map ® (PBM), une grille de lecture innovante et singulière d’analyse de la maturité RSE qui a fait ses preuves auprès de nombreuses entreprises, notamment des acteurs du Private Equity.

La dimension RSE de nos Due Diligences s’appuie sur cette grille, outil de dialogue et de repositionnement de la RSE à un niveau stratégique pour les Directions Générales. Intelligente et puissante, la PBM fait le lien entre l’investisseur potentiel et les dirigeants sur la manière dont les initiatives RSE contribuent à la performance et la croissance de l’entreprise.  

Nous avons remarqué qu’elle offre un potentiel de différenciation forte à toutes les parties engagées :  

  • pour les fonds, elle facilite une lecture du sujet RSE pour le connecter au plus près de la stratégie et du business de l’entreprise. De fait, elle permet une meilleure appréciation du potentiel de différenciation et des risques de l’entreprise à moyen et long termes ; 
  • pour la future participation, elle questionne l’avenir de l’entreprise et donne l’opportunité d’être challengé et accompagné sur des choix et priorités stratégiques en matière de RSE. Elle peut aider à décider de développer ou renforcer des leviers de performances par des expertises et compétences de qualité ;
  • pour le dirigeant, l’intrication de la stratégie et des critères RSE facilite davantage la transformation qu’une analyse stricto sensu des modèles d’affaires et opérationnels.  

La segmentation entre analyse stratégique et analyse RSE : un frein trop important à l’amélioration de la performance et à la croissance ?  

Si vous nous permettez ce jeu de mot : il est dans l’ADN de Kéa d’hybrider les sujets.  

Les acteurs du Private Equity, pour renforcer leur expertise et conseil auprès des parties ne doivent plus segmenter les sujets.   

Une seule analyse, RSE et stratégie, peut être idéalement conduite par un unique prestataire disposant d’une double compétence, ou par deux prestataires qui travaillent en synergie pour délivrer une seule étude comprenant les 2 expertises.  

 Les liens entre RSE et stratégie sont multiples et multi directionnels. Pour en appréhender toute la complexité mais aussi le potentiel de création de valeur et de développement pour l’entreprise, nous recommandons d’abandonner un traitement séquentiel, pour lui préférer une version optimisée, où les 2 sujets sont traités de manière conjointe.  

En conséquence, une due diligence RSE  combinée à une revue stratégique :  

  • nourrit positivement la valorisation de l’entreprise ;  
  • donne des pistes d’orientation stratégique ou d’opportunités stratégiques à creuser ;  
  • oriente la politique d’innovation et d’investissement ; 
  • éclaire sur le potentiel d’attractivité des talents ; 
  • renforce la cohérence de l’action entre feuille de route RSE et plan de transformation globale. 

Pour ne plus subir un calendrier exigeant et contraignant, un nombre croissant de fonds cherche à développer leur offre et leur impact pour proposer une plus-value à l’extra-financier. La RSE est devenue incontournable et un élément de différenciation positive. Une approche combinée, stratégie et RSE comme nous l’envisageons et nous l’opérons, est – à notre sens – un élément de différenciation positive et d’optimisation des ressources et des processus.  

Le sujet est implicite pour de plus en plus de dirigeants qui ont réalisé que la performance de leur entreprise ne pouvait se faire au détriment des enjeux sociaux et environnementaux ; nos équipes sont à votre disposition pour échanger. 

Kéa lance sa nouvelle série de webinaires dédiée aux enjeux clés du Private Equity : des formats courts, concrets et orientés action pour décrypter les enjeux et secteurs sans perdre le cap ni le capital.

Notre ambition : partager un décodage stratégique et actionnable, nourri par nos expertises sectorielles et de transformation.

Chaque épisode mettra en lumière un levier de création de valeur pour vos participations – à la croisée de l’actualité, des signaux faibles du marché et de nos convictions de terrain.

Épisode #1 – Droits de douane & Pricing : comment préserver ses marges dans un contexte volatil ?

Avec l’évolution incertaine des droits de douane américains, tous les acteurs économiques, et en particulier les acteurs européens sont pris en étau entre hausse des coûts, concurrence déportée et pression sur les prix.

Kéa vous propose une grille de lecture économique et stratégique, enrichie par la data intelligence et l’économétrie, pour prendre les bonnes décisions rapidement.

Ces échanges seront animés par Guillaume Bouvier, Senior Partner Kéa et Patrick Richer,Private Equity Lead, avec les témoignages de nos experts :

  • Céline Pagat-Choain – Senior Partner Kéa
  • Jean-Baptiste Vilain – Partner Veltys, PhD en économie

Regarder le replay :

Dans La Revue 12, nous poursuivons notre réflexion sur la performance des entreprises, en rapprochant nos travaux de développement sur la transformation et la sociodynamique. Parce que nous croyons à un principe fondamental : la transformation d’une organisation est d’autant plus puissante que tous ses acteurs contribuent à leur niveau à la faire advenir.

Renouons pour cela avec la sagesse du jardinier ! Il a tant à nous apprendre : il sait composer avec l’adversité de la nature, utiliser les forces en présence, cultiver la diversité et recourir à la jachère si nécessaire. Il fait émerger la vie avec discrétion. C’est le secret de sa prospérité.

Dans un monde économique où les dirigeants et managers s’épuisent à forcer le temps, les éléments et les hommes pour transformer leurs entreprises, le jardinier nous rappelle des idées simples, à même de nous aider à faire face à la complexité et à repenser nos modes d’action.

Installer les conditions favorables, agir à temps, ni trop tôt, ni trop tard, ne pas se laisser déborder par les événements, c’est le credo des trois personnalités que nous avons conviées à s’exprimer dans ce numéro :

  • Nous avons tenu d’abord à rendre hommage à Jean-Christian Fauvet. Père de la sociodynamique, il nous convainc de miser sur les hommes et nous exerce au discernement dans l’action.
  • Ensuite Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance de Vivendi, a accepté de répondre à nos questions : qu’est-ce que la sociodynamique lui a apporté et de quoi s’est nourrie sa détermination de dirigeant ?
  • Enfin, nous avons le plaisir de collaborer avec François Jullien, philosophe et sinologue, qui nous enrichit de l’écart de pensée entre la Chine et l’Europe pour penser la transformation. Nous cheminons avec lui sur le concept de transformation silencieuse comme nouvelle voie de performance à explorer.

Au sommaire :

  • 40 ans de sociodynamique, interview de Jean-Christian Fauvet
  • La transformation sociodynamique, article d’Arnaud Gangloff et Yves Jaunet pour Kea & Partners
  • La dynamique de l’action, interview de Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance de Vivendi
  • Penser la transformation, entre la Chine et l’Europe, François Jullien, Philosophe, sinologue et Professeur à l’Université Paris-Diderot

A lire également :

C’est deuxième volet de la Transformation sociodynamique annoncé dans le numéro 12 et promettant de développer la dynamique d’action : gouverner, faire mûrir, agir et faire agir. Dans ce numéro, nous promouvons un art de conduire les transformations où intelligence de la pensée et intelligence de l’action sont mises à l’épreuve de la réalité.

Le temps, le rythme et l’économie d’énergie sont au cœur du sujet. La conduite des transformations n’est pas un processus séquentiel : il n’y a pas d’avant, pas d’après ; pilotage, maturation, mise en mouvement se font dans le même temps ; on se donne le temps en sachant l’accélérer au moment propice, quand les circonstances sont favorables ; on n’attend pas d’avoir pensé la transformation et précisé la cible avant de mettre en mouvement les équipes.

Arnaud Gangloff et Yves Jaunet pour Kea & Partners y font la synthèse de dix ans de pratique de cet art de l’action. Dominique Mary d’Aéroports de Paris a accepté d’en témoigner et décrit la transformation d’ampleur à l’œuvre en matière de satisfaction clients.

Thibaud Cournarie nous y dévoile les secrets de la performance hors normes de FAVI, équipementier automobile que Jean-François Zobrist a transformé en s’inspirant des concepts sociodynamiques de notre regretté Jean-Christian Fauvet.

François-Daniel Migeon, Directeur Général de la Modernisation de l’État, nous éclaire sur le dispositif de RGPP (révision générale des politiques publiques) et la manière de transformer les organisations publiques partout et en même temps.

Enfin François Jullien, philosophe et sinologue, nous fait à nouveau profiter de l’écart de pensée entre l’occident et la Chine. Il remet en cause la notion de volonté qui nous semble si nécessaire pour agir et met en lumière la notion de ténacité si efficace pour tirer parti des circonstances.

Bonne lecture !

A lire également :

C’est le troisième volet de notre série consacrée à la transformation sociodynamique, qui tient une place de choix dans notre corpus d’approches et de méthodes. C’est aussi l’opportunité pour nous de rendre hommage à Jean-Christian Fauvet, père fondateur de la sociodynamique. En 2001, Jean Christian nous a proposé sa collaboration bienveillante et enthousiaste. Pendant 10 ans, nous avons rédigé avec lui La Lettre de la sociodynamique, avec l’ambition de décrypter l’actualité du management.

Dans ce numéro, nous racontons la genèse de l’évènement hommage, dont l’engouement associé a démontré, s’il en était nécessaire, la vitalité de l’approche sociodynamique et des valeurs qu’elle sous-tend et qui a servi de déclencheur à la création de l’Institut de la sociodynamique.

Nous proposons également quelques morceaux choisis de La lettre de la sociodynamique afin de donner un aperçu de l’œuvre de cet humaniste, qui ne pouvait imaginer que l’Homme ne soit pas au cœur de la performance des entreprises.

Au sommaire :

  • Rendre hommage à Jean-Christian Fauvet : un projet hautement sociodynamique
  • Interview d’Hervé Lefèvre et de Marc Smia, Co-fondateurs de Kea & Partners
  • Morceaux choisis de La lettre de la sociodynamique :

6. Le style de management

10. La stratégie des alliés

13. Comprendre la relation entre deux acteurs…

16. Le jeu des événements

18. Dedans / dehors

20. L’auto-organisation

22. L’unité d’appartenance

24. Le management par les Hommes ou par

les procédures ?

28. Bibliographie

29. Verbatim

A lire également :

management & leadership

L’indispensable révolution culturelle et managériale des banques

« Bankruption : Néologisme. Mot repris par les auteurs, pour désigner la situation de rupture que vit le monde bancaire, une rupture amplifiée par les nouvelles technologies, dénommées génériquement sous le vocable digital ».

Rouage essentiel de l’économie, la banque est sous pression : rentabilité en berne, renforcement des contraintes règlementaires, évolution des comportements clients dans un environnement digital, nouvelles concurrences débridées… Dans ce contexte, aucun acteur bancaire ne semble en mesure de définir un modèle cible. Cette incertitude conduit les établissements à s’inscrire dans des logiques d’expérimentation, ce qui nécessite de faire preuve d’agilité. Les résultats du Baromètre annuel Kea sur la « transformation du secteur bancaire », réalisé avec l’appui d’OpinionWay (820 salariés du secteur bancaire interrogés au mois de juillet 2015), montrent d’ailleurs une maturité des collaborateurs face à cette situation. Cette prise de conscience est un atout majeur sur lequel les banques doivent capitaliser pour faire évoluer la culture et les pratiques managériales. Exercice difficile alors qu’historiquement une culture de maîtrise des risques prédomine.

Dans « Bankruption », les auteurs soulignent les enjeux associés alors que, pour la première fois, les banques de détail en France subissent une inflexion dans la rentabilité de leurs activités. La vague du digital joue un rôle de catalyseur, tandis les clients deviennent des consommateurs citoyens : informés, responsables, en quête de sens et de transparence. Le rôle du conseiller, qui voit son expertise défiée, le format des agences, la mission des back-offices sont autant de réflexions engagées par les banques aujourd’hui. Mais ne faut-il pas réfléchir plus globalement ? Quel est le degré d’urgence à bouger ?

C’est bien l’objectif de cet ouvrage de poser les données du problème et d’ouvrir le débat au travers de pistes concrètes, prémices d’un nouveau modèle. ​

Depuis la création de Kea en 2001, la transformation des organisations est le moteur de notre innovation. Pour nous, c’est tout un art qu’il s’agit de maîtriser et d’enrichir grâce à des méthodes et des approches originales. C’est aussi une matière vivante, en perpétuelle évolution. Aujourd’hui, nous ouvrons une nouvelle voie, celle de l’entreprise alerte. Parce que les rythmes de transformation des entreprises s’accélèrent. Parce que le monde est devenu VUCA* : volatile, incertain, complexe et ambigu. Les cours des matières premières subissent des variations abyssales ; société, climat, économie… rien n’est plus stable dans la durée ; la complexité va croissante et il faut composer avec toutes sortes de paradoxes.

Dans le numéro 19 de La Revue, le projecteur est mis sur la mesure, pour remettre en cause des tableaux de bord uniquement orientés sur la performance et ignorant les indices et s’interroger sur un foisonnement d’indicateurs qui altère le discernement. Car comment devenir alerte lorsque le regard est figé sur ces seuls indicateurs ? Comment anticiper dans un monde VUCA en regardant dans le rétroviseur ? La mesure est appelée à jouer un nouveau rôle que nous tentons d’éclairer ici.

En préambule, François Jullien, philosophe et sinologue, nous propose un retour aux sources de la mesure, met en exergue ce qu’elle a d’arbitraire et ce qu’elle exclut de notre champ de vision. Notre dossier « L’entreprise (dé)mesurée » vous invite ensuite à un questionnement sur l’usage de la mesure dans les entreprises. Pour inspiration, « Les boussoles de Kea », le dispositif de mesure et de captation d’indices que nous avons développé pour nos clients, dessinent un tableau de bord d’un nouveau genre.

Vincent Mascré, Président de Safran / Messier-Bugatti-Dowty, piste les mesures trompeuses et mécanistes. Avec Goulia Claveau, qui anime la dynamique de transformation du groupe, il évoque les « indicateurs pastèques », ces indicateurs qui, agrégés, ont toute l’apparence du vert alors que le rouge clignote à l’intérieur.

Enfin, Florence Picard, Présidente de la commission scientifique de l’Institut des Actuaires, soulève un coin du voile sur ce que le Big Data apporte à la mesure.

* VUCA est un terme inventé par l’U.S. Army War College dans les années 1990 pour décrire le monde après l’effondrement de l’Union soviétique Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity

« L’indicateur est qualifié de pastèque quand il est vert à l’extérieur et rouge à l’intérieur. (…) Aujourd’hui, ce terme fait partie du langage commun du comité de direction »

Vincent Mascré, Safran

Un voyage en 7 épisodes au cœur du système chinois

  • L’accès aux médecins et aux soins
  • Les pratiques de consommation des médicaments
  • La maladie cause majeure de pauvreté
  • La complémentarité santé
  • La m-santé
  • Les limites du système de santé chinois
  • La comparaison des systèmes de santé chinois et français

Les 4 rôles du DRH transformateur

L’objectif de ce livre est de proposer un modèle qui permette aux directeurs des ressources humaines de s’emparer de la question de la transformation et du changement. Cela nécessite que la fonction RH traite d’abord les contradictions auxquelles elle se retrouve confrontée, paradoxes exacerbés par les facteurs transformationnels qui affectent un nombre croissant de sociétés et, ce faisant, le corps social.

Partant de notre modèle, nous avons entrepris une recherche qualitative, afin de qualifier la perception de la direction des ressources humaines par ses parties prenantes. La recherche rend compte aussi de leurs attentes et de leur vision de la fonction.

La conclusion montre le chemin que doivent prendre les DRH pour s’engager sur le chemin de leur propre transformation.

Au sommaire

#1 : De profond changements de paradigmes sont aujourd’hui à l’œuvre mais… où sont les DRH ?

#2 : Construisons sur les paradoxes de la fonction plutôt que les nier !

  • Le modèle du DRH transformateur
  • DRH : soyez un généraliste stratège, c’est ce que nous disent vos parties prenantes

#3 : Focus sur les quatre rôles du DRH

  • Stratège des capacités et du changement
  • Expert en stratégie RH
  • Pilote opérationnel
  • Conseiller de la gouvernance

#4 : « H²+V² » = Les comportements cibles !

  • Tenir les quatre rôles du modèle suppose d’agir avec les postures et comportements adéquats

#5 : La transformation commence par celle de la direction des ressources humaines

  • Un exemple dans l’industrie pharmaceutique

#6 : Que retenir ?

Télécharger la version anglaise

Entreprise libérée, holacratie, agilité… tous ces vocables imprègnent le discours ambiant de ces dernières années. Ce n’est pas qu’un effet de mode. Après avoir longtemps misé sur la « tête », les dirigeants mettent aujourd’hui le « cœur » sur le sommet de la pile. Et c’est une bonne nouvelle car le cœur c’est le moteur de la vie !

L’autonomie et l’initiative des collaborateurs sont un objectif, l’autonomisation des organisations une nécessité. Si le constat est de plus en plus partagé sur le besoin de libérer l’initiative dans les entreprises pour s’adapter à la complexité, en revanche la question du comment se réduit à une page presque blanche…

Depuis l’origine, Kea innove dans l’art et la manière de transformer les organisations.

Ces recherches nous amènent à concevoir des entreprises transformatives, adaptatives, capables d’anticipation, agiles, apprenantes… en un mot alertes. Ces entreprises d’un nouveau genre ont besoin d’un management et d’une organisation repensés. Héritiers des travaux de Jean-Christian Fauvet sur la sociodynamique et forts de quelques années de mise en œuvre du « mix-organisation », nous nous attaquons ici à expliciter la méthode.

Pour nourrir votre réflexion, nous vous proposons dans ce numéro deux angles d’attaque :

  • la méthode pour autonomiser les organisations
  • le rôle que doivent jouer les fonctions centrales

et deux interviews :

  • Michel Hervé, P.-D.G. du groupe Hervé, député et député européen, a insufflé la démocratie participative dans son entreprise. Il fait aujourd’hui école. Il nous raconte le pourquoi et le comment de son action.
  • Henri Molleron, directeur environnement du groupe Colas, nous décrit quant à lui le plan de transformation mis en œuvre en central et dans les filiales pour que les Directeurs Environnement des filiales du groupe fonctionnent durablement en autonomie et en réseau.

« L’organisation en réseaux constitue non pas une entreprise « libérée » pour reprendre une expression à la mode mais une entreprise « concentrative » composée de femmes et d’hommes libérés. Ce qui est tout à fait différent ! (…) La principale contrepartie de la « liberté » et de l’autonomie est bien évidemment la responsabilité »

Michel Hervé, Groupe Hervé

A découvrir : Tous les numéros de La Revue

L’entreprise de demain sera responsable

Prendre ce cap, c’est œuvrer au développement tant de votre entreprise que de vos collaborateurs, dans le respect des équilibres naturels. Nous abordons ce sujet avec optimisme tant ce regard sur l’entreprise est riche d’opportunités pour votre futur et pour l’avenir de notre société. L’heure de l’entreprise responsable a sonné et ce projet est de nature à tous nous mobiliser.

Jacques Attali, qui préface ce numéro, en est convaincu. Acteur de premier plan en tant que Président de Positive Planet, il nous alerte sur l’urgence du virage à prendre par nos sociétés.

“Je préfère parler d’économie positive ou d’entreprises positives que de responsabilité sociale, parce que c’est beaucoup plus vaste. Cela recouvre la responsabilité sociale, la responsabilité environnementale, la responsabilité en général. C’est pour cela que le concept d’entreprise positive ou de responsabilité positive me paraît bien meilleur. De ce point de vue, nous allons dans la bonne direction. Allons-nous assez vite pour éviter la catastrophe ? Je ne sais pas…”

Jacques Attali

Patrick Viveret, philosophe et essayiste, porte un regard vigilant sur l’évolution du monde et des risques économiques, sociaux et politiques qui nous menacent. Persuadé que les entreprises doivent renouer avec l’éthique et le discernement, il les invite à devenir des acteurs du vivre ensemble.

Thibaut Guilluy, Directeur Général du groupe Ares, lutte contre l’exclusion sociale depuis plus de vingt ans. En observateur avisé de leurs pratiques, il appelle les entreprises à réconcilier l’économique et le social, en assumant pleinement leurs actes passés, présents et futurs.

Mais les dirigeants n’ont pas attendu ces points de vue et conseils pour agir.

Andrea d’Avack, Président de la Fondation Chanel et en charge de la responsabilité de la marque au niveau mondial, témoigne de l’engagement du secteur du luxe. Le groupe prend des paris sur l’avenir et sa performance, en s’attachant à contribuer à un monde meilleur.

Quant à nous, la responsabilité est au cœur de notre raison d’être depuis toujours. Pour preuve, notre engagement à construire avec vous une économie positive, grâce à des savoir-faire de transformation liant intimement performance économique et développement des individus. Pour preuve aussi, notre implication dans la création et la vie de CO, cabinet de conseil en stratégie non-profit au service de l’intérêt général.

“Nous savons que nous ne pouvons pas compter sur les États pour assurer le futur. C’est aux entreprises d’assumer cette responsabilité, c’est-à-dire d’assumer les conséquences de leurs actions, de leurs comportements sur les autres et sur la planète”

Andrea d’Avack, Chanel

“L’entreprise doit être comptable de ses actions dans le temps. C’est le principe même de la responsabilité, vis-à-vis de l’environnement et de la société dans son ensemble. De fait, une entreprise doit assumer les erreurs commises dans le passé et mesurer en quoi ses externalités sont négatives”

Thibaut Guilly

Pour approfondir le sujet :

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