L’interdiction de destruction des stocks de produits non-périssables : une loi qui change la donne

En imposant la non-destruction des stocks de produits non-périssables, la loi anti-gaspillage du 1er janvier 2022 place la refonte des modèles marchands et l’optimisation des stocks résiduels au cœur des préoccupations des marques et enseignes.

Si ces dernières ont apporté des premiers éléments de réponse via des solutions de consommation circulaire, elles devront s’attaquer à l’origine même du problème -la surproduction- pour répondre pleinement aux enjeux écologiques, logistiques et financiers portés par les stocks résiduels.

Au-delà de l’application de la loi, c’est une véritable transformation en profondeur des modèles qui attend les acteurs de la filière pour répondre au triptyque :

Quel produit ? Quand ? Et où ?

La donnée pour objectiver, calibrer et mieux acheter

Pour répondre à cette équation, la donnée est essentielle. En objectivant les intuitions des équipes terrain, les modèles statistiques permettent la transition d’un modèle centré sur les volumes à une nouvelle équation de création de valeur, et se traduisent par une meilleure maîtrise de la structuration de l’offre avec des achats calibrés sur la demande. Ils offrent également des outils pour « mieux acheter » et sortir de la logique d’achat au minimum de quantité pour une logique d’achat au potentiel.

Applicable à tous les acteurs du secteur, la transformation du modèle marchandise par la donnée implique également une transformation des pratiques métiers des équipes Offre, Gestion, Achats « amplifiées » par la data. L’expérience nous montre qu’une transformation culturelle des équipes est essentielle.

Découvrez nos convictions et notre approche d’optimisation des stocks résiduels Kea – Veltys

Entre des clients de plus en plus exigeants, des attentes qui évoluent à grande vitesse et des impératifs RSE, les entreprises doivent sans cesse s’adapter, tandis que leurs DSI font face à des enjeux complémentaires majeurs : adoption de nouvelles technologies (IA, IA Gen, Cloud, …), besoins croissants en cybersécurité, cycles de renouvellement, évolution accélérée des compétences…Dans ce contexte, les budgets IT poursuivent leur hausse régulière depuis plusieurs années et de nombreux dirigeants peinent à identifier la valeur réelle apportée par leur IT. Le dialogue IT / Métier se retrouve alors souvent pénalisé par un sentiment de sous-optimisation et un questionnement systématique sur les coûts. Ces interrogations sont autant de symptômes de l’écart qui s’est creusé entre les équipes IT et métiers, qui se traduisent par une implication insuffisante du Métier sur les sujets IT et in fine, par un apport stratégique de l’IT plus faible ou remis en question.

 

Comment se doter d’une IT stratégique créatrice de valeur ?

 

Nous proposons de dépasser l’approche purement budgétaire en :

  • réorientant le dialogue des métiers avec l’IT vers l’apport de valeur,
  • tout en conservant une maîtrise rigoureuse des coûts.
1. Comment réorienter vers la valeur le dialogue entre les métiers et l’IT ?

La démarche se construit autour de 3 axes :

Axe 1. Prioriser et faire des choix en explicitant et en mesurant la valeur finale :

Nous appelons valeur finale la contribution d’un projet IT à la réalisation d’un objectif métier. Le choix de ces objectifs doit être fait au niveau de la Direction Générale en tant que composante majeure de la stratégie de l’entreprise, avec des arbitrages forts et des renoncements explicites.

Il convient de s’assurer ensuite de s’assurer ensuite que chaque projet IT s’aligne systématiquement sur un objectif métier stratégique. Y associer des indicateurs mesurables et suivis régulièrement garantit une contribution tangible et visible de l’IT à la stratégie de l’entreprise. La méthodologie des OKRs peut permettre de réaliser et pérenniser cet alignement.

Axe 2. Co-responsabiliser à un niveau opérationnel

en mettant en place des binômes IT/Métier sur des périmètre limités (< 10M€ de budget annuel) avec des responsabilités claires : un interlocuteur métier garant de la valeur produite, un interlocuteur IT responsable des solutions technologiques, de leur mise-en-œuvre et de leur stabilité. Le dialogue entre ces deux acteurs à un niveau opérationnel permet de partager les contraintes et d’élaborer conjointement les meilleures options et les arbitrages possibles.

Axe 3. Distinguer et équilibrer rentabilité court-terme et vision long-terme

La valeur finale peut être de deux natures qu’il convient d’identifier et de traiter différemment :

  • la valeur à court terme, matérialisable par un ROI immédiat et des gains métiers concrets. Les projets et investissements associés doivent être lancés sur la base d’une étude de rentabilité portée par le métier, et celle-ci doit être reflétée dans l’exercice budgétaire ;
  • les investissements stratégiques à long terme dans des leviers de la transformation qui favorisent la résilience et permettent les repositionnements stratégiques. Leur financement doit être envisagé et validé sur une échelle temporelle plus large (pluriannuelle) pour éviter les effets néfastes de stop-and-go ou les réorientations tactiques. Par exemple, pour aboutir à des cas d’usage permettant à la fois une valeur ajoutée et un réel passage à l’échelle en production, l’exploitation des données de l’entreprise passe par la mise en place d’une plateforme data / IA pensée pour durer et alimentée en données. Concevoir et sanctuariser ce projet souvent significatif comme un investissement de conviction, sur le long-terme, permet d’éviter des approches tactiques et des proof-of-concepts abandonnés faute d’avoir démontré la valeur promise.
2. Conserver une maîtrise rigoureuse des coûts

3 leviers doivent être actionnés pour s’assurer d’une bonne maîtrise des coûts IT :

1er levier : Isoler et piloter de manière différenciée les coûts incompressibles

En effet, une part significative des coûts IT est liée à des facteurs exogènes difficilement maîtrisables à court terme pour la plupart des organisations (ex : coûts des licences logicielles, infrastructures cloud…). Il est essentiel de les identifier et de les piloter de manière spécifique pour concentrer les discussions sur les leviers d’actions accessibles.

 Les DSIs ont notamment fait face ces dernières à des augmentations significatives de certaines licences logicielles, notamment de la part d’acteurs majeurs, dominants sur leur marché. Si aucune solution à court-terme ne peut réellement être mise en œuvre, l’impact est parfois notable à l’échelle de la DSI et masque les optimisations qui peuvent être réalisées par ailleurs. L’unique solution est alors l’étude puis la mise en place d’outils alternatifs qui peuvent prendre plusieurs années à faire effet.

 

2è levier : Systématiser la démarche d’optimisation à tous les niveaux

L’optimisation continue doit être ancrée dans la culture IT en définissant des objectifs de gains et en assurant leur prise en compte à tous les niveaux. La tendance est souvent de concentrer les efforts sur les solutions avec un impact significatif sur l’échelle de la DSI (ex : offshoring / nearshoring, leviers sur les fournisseurs…), et de les déployer dans toute l’organisation. Cependant, la majorité des gains accessibles à moindre impact se situe à l’échelle opérationnelle, avec des leviers différenciés. Il est donc clé d’imposer la logique d’optimisation y compris à ce niveau.

L’évitement des coûts, notamment en renonçant aux projets à plus faible valeur ajoutée, est alors un levier majeur et facile à activer, d’autant plus qu’il a un impact à la fois sur les investissements et sur les charges de maintenance associées.

 

3è levier : Éviter les écueils coûteux à long terme

Parmi eux, l’un mérite d’être particulièrement souligné : le non-traitement de l’obsolescence technologique.

Dans un contexte de pression sur les coûts, décaler ou abandonner le traitement de l’obsolescence est une solution facilement accessible car son impact est a priori faible et parfois même invisible pour le métier. Si elle peut s’avérer payante à court-terme, elle est à double-tranchant à long-terme, avec un effet ciseaux. D’une part, elle se révèle rapidement coûteuse : coûts de support additionnels facturés par les fournisseurs, sécurisation ou fiabilité plus faible, innovation plus coûteuse, … D’autre part, le coût de traitement de cette obsolescence augmente car la marche à franchir est de plus en plus élevée, et les ressources sachantes de plus en plus difficiles à trouver. Au final, ce sont parfois 1 à 2 années complètes d’investissements qui doivent être allouées pour résorber la dette non traitée.

 Rester vigilant sur cette composante est clé pour assurer que l’optimisation des coûts est opérée dans un contexte soutenable.

 

Conclusion

A l’heure de l’accélération de l’utilisation des IA dans l’entreprise, de l’évolution rapide des technologies et de la hausse du risque cyber, la gestion efficace d’un budget IT ne peut se résumer à une simple réduction des coûts. Il s’agit avant tout de maximiser la valeur apportée à l’entreprise en alignant les investissements technologiques sur les objectifs stratégiques. En adoptant une approche holistique, en instaurant un dialogue constructif avec les métiers et en s’appuyant sur des leviers d’optimisation durables, les dirigeants peuvent faire de l’IT un véritable moteur de performance et d’innovation.

CIO, booster votre STACK personnelle !

Cela fait maintenant plus de 30 ans que je collabore avec des CIO soit en tant que manager opérationnel soit en tant que consultant. En 30 ans, le monde digital a considérablement été bouleversé et ce n’est pas fini !

Bien évidemment, nous sommes entrés dans une nouvelle ère technologique portée par l’IA … et en même temps, de nombreuses innovations technologiques émergent en parallèle plus ou moins visibles : robotique, IoT, Blockchain, informatique quantique, … Avec en prime, une épée de Damoclès permanente : la sécurité !

Le job de CIO est impitoyable ! Etre capable d’assurer un RUN de très grande qualité, garantir un portefeuille de PROJETS et d’évolutions de plus en plus important, maîtriser les coûts, être innovant, apporter de la valeur business, … dans un monde digital en perpétuel développement. Tout cela avec une complexité d’acteurs internes et externes qui ne cesse d’augmenter.

Comment faire face à ce champ de force de plus en plus complexe … travailler votre STACK personnelle !

  • Etre un Stratège
  • Développer sa capacité à Transformer
  • Nouer des Alliances
  • Renforcer ses Compétences managériales
  • Avoir un Kaizen mindset pour le pilotage opérationnel

Etre capable de garder le cap, de prendre des bonnes décisions, d’investir dans les bons domaines, de développer ses équipes, … tout cela nécessite de se préoccuper de sa STACK personnelle.

A travers 5 articles, je vous propose de parcourir ces différentes dimensions de la STACK du CIO.

Le S de la STACK personnelle du CIO – Etre un Stratège !

Ayant eu la chance d’accompagner de nombreux clients sur leur stratégie IT, j’ai observé 3 dimensions récurrentes des CIO stratèges :

  1. Ils ont une vision – imaginer l’avenir, se projeter et faire rêver
  2. Ils sont créatifs – trouver des solutions innovantes pour relever les défis et saisir les opportunités
  3. Ils s’adaptent – faire face aux situations changeantes et tirer profit des difficultés
FOCALISER

Travailler la stratégie IT, c’est se focaliser sur les bonnes questions dans votre contexte : Quelle est la raison d’être de la filière IT ? Quels sont les choix technologiques à réaliser avec et sans mes clients ? Quel est le bon modèle d’organisation et de gouvernance ? Comment développer mes ressources ? Comment travailler avec mes partenaires technologiques stratégiques ? Quel est le bon modèle économique de la filière IT et son mode de pilotage ? Comment être un acteur de l’innovation pour mon entreprise ? Comment intégrer la RSE dans mes choix ?

Et si votre Stack est personnelle, c’est aussi parce que la réponse à ces questions doit être le fruit d’une analyse rationnelle et de votre propre envie, énergie, propension à soutenir tel ou tel axe. La route est longue, mettez toutes les chances de votre coté pour en faire un beau voyage.

Travailler la stratégie de la filière IT, c’est aussi s’assurer d’avoir une vision « intégrée et cohérente » de toutes les dimensions de sa stratégie.

MOBILISER

En faire une démarche de projection et de mobilisation pour l’équipe dirigeante de la filière IT. Impulser et coconstruire le sens avec son équipe, fixer les priorités stratégiques, clarifier les piliers de cette filière IT, … et se faisant, mobiliser sa Leadership Team.

Mener une mise à jour annuelle de la stratégie de la filière IT, afin d’intégrer les nouvelles inflexions stratégiques de votre entreprise, anticiper les innovations technologiques, intégrer la déformation du marché des partenaires, intégrer les nouvelles ways of working, … pour pouvoir adapter en permanence la transformation de la filière IT.

En conclusion, développez une approche de la « survie du plus apte » (« survival of the fittest »), comme Darwin l’aurait dit.

Le T de la STACK personnelle du CIO – Développer sa capacité à Transformer

Transformer, voilà un terme utilisé à toutes les sauces. Depuis 30 ans, les technologies ont transformé la vie des citoyens et des entreprises : transformation des business models, relation client, transition vers une « tech company », nouveaux services et nouveaux métiers, réflexion stratégique horizontale, performance des processus, performance des services, … les exemples sont nombreux.

En tant que CIO, vous avez 2 challenges : transformer la filière IT et être un acteur majeur de la transformation de l’entreprise. Intéressons-nous au 1er challenge.

MODIFIER VOTRE REGARD SUR LE CHANGEMENT

On le sait maintenant, le changement est couteux, il n’est pas vivifiant pour tous. Appréhendez les transformations avec frugalité, distinguez l’essentiel de l’accessoire.

Je ne saurai trop vous recommander de vous intéresser aux buts et aux ressources personnelles qui animent vos troupes. Les évolutions organisationnelles, technologiques sont prompts à sabrer dans ce qui fait la motivation intrinsèque de vos équipes.

Ou sont les sources de fierté ? Les conditions sont-elles réunies pour faire un bon travail ? Pour transmettre son savoir faire et évoluer ? Si des résistances se présentent, que cherchent elles à protéger, comment pouvez-vous amender le projet pour être plus respectueux de ce qui mérite d’être préservé ?

Expliquez votre cap puis écoutez sans relâche, travailler les inconvénients du changement plutôt que de chercher à convaincre. Vos équipes vous le rendront.

COMMENT S’Y PRENDRE ?

En termes de méthode, nous vous recommandons de focaliser sur 3 enjeux clés :

  1. Gouverner la transformation (vision, modèle de gouvernance, tactique de transformation, …)
  2. Agir et faire agir les Hommes qui conduisent la transformation (leadership, sucres lents / sucres rapides, modes d’action, …)
  3. Faire murir les conditions (évolution de la culture, potentiel de situation, …)

« Manager la transformation plutôt que la transformation vous manage », comme dirait un associé du Groupe Kea.

Le A de la STACK personnelle du CIO – Nouer des Alliances

CIO est certainement un des métiers le plus exigeant en termes de gestion d’écosytème. En même temps, tous les collaborateurs voire les clients de l’entreprise sont « clients » de la filière IT et tous les providers sont contributeurs de la performance de la filière IT.

Comment gérer L’ensemble des relations avec les « STAKEHOLDERS » : COMEX, BOARD, CSE, CODIR BUSINESS, Filiales, Managers IT, … ?! Comment être toujours prêt, avoir les éléments de langage, adapter sa communication, … ?

3 recommandations :
  1. Adopter une stratégie des alliés : Identifier ses alliés… sans se tromper ni en oublier : ne pas attendre que les passifs et les hésitants aient basculé dans l’opposition pour se rendre compte qu’ils étaient utiles à l’alliance !… et les prendre comme ils sont. Ils vous prennent bien comme vous êtes, vous. Ce principe a entre autres pour corollaire que les alliés doivent se sentir libres de ne pas être d’accord ou de prendre momentanément leurs distances sans que les portes de l’alliance leur soient fermées.
    Passer à l’action avec vos alliés
  2. Travailler votre communication personnelle : « The medium is the message » McLuhan Faites-vous coacher sur l’art de la communication :
    • Développer l’écoute active,
    • Améliorer l’expression orale
    • Maîtriser la communication non-verbale,
    • S’entraîner régulièrement,
    • Adapter sa communication,
      Evidemment tout en restant soi -même… juste en un tout petit peu mieux !
  3. Soigner les moments clés dans vos alliances :
    • Le processus budgétaire : coconstruire, soutenir les directions métiers, …
    • Les comités d’investissements (Business ; IT) : avoir une vision complète, une capacité d’arbitrage, développer un pilotage par la valeur, …
    • Les crises : anticiper, avoir le dispositif pour agir, savoir communiquer, …
    • Les dossiers en board / excom : Être très bien préparé, avoir l’elevator pitch, …
    • Les négociations fournisseurs : préparer, anticiper, travailler les alternatives, …

Avez-vous identifié les moments clés à ne pas louper ?

Ne pas oublier que « Un allié trop puissant est parfois aussi redoutable qu’un ennemi déclaré. » – Citation anonyme

Le C de la STACK personnelle du CIO – Renforcer ses Compétences managériales

Manager, voilà un sujet qui a fait couler beaucoup d’encre. Qu’est-ce qu’un bon manager ? De multiples réponses pour de multiples contextes dans des environnements culturels différents. Tentons d’être synthétique.

Chacun a un style managérial différent … en observant depuis plus de 30 ans les CIOs, j’ai noté 4 éléments clefs qui font la différence.

  1. Etre clair sur le cadre
  • Co-construire le sens de la filière IT : quelle est la raison d’être de la filière IT ?
  • Faire en sorte que chaque membre de votre équipe de Direction développe de l’autonomie et continue d’apprendre dans ce cadre
  1. Choisir son équipe de Direction
  • Combiner une partie de l’ancienne équipe et de nouveaux n-1
  • Recruter des gens forts, voire plus forts que soi-même
  • Donner à chacun de la perspective
  1. Travailler votre subsidiarité
  • Clarifier les sujets sur lesquels décider seul, à plusieurs au sein de l’équipe de Direction et sans vous
  • Identifier ses zones de force et les pousser vers l’excellence, identifier aussi ses zones plus faibles et organiser son équipe pour qu’elle vous complète, grâce à une délégation explicite et un soutien sur ces domaines que nous avons tendances à négliger
  • Accepter de lâcher prise, le 100% contrôlant crée des acteurs focalisés sur les opérations et peu responsabilisés
  1. Créer un environnement psychologiquement sécurisant dans un contexte avec beaucoup d’adversité
  • Le droit à l’erreur,
  • Pouvoir avoir tort,
  • Accepter l’imprévu,
  • Développer le « solidairement responsable »,
  • Se faire plaisir

« Un manager n’est pas une personne qui peut faire le travail mieux que ses hommes ; c’est une personne qui peut amener ses hommes à faire le travail mieux que lui. » – Frederick W. Smith

Le K de la STACK personnelle du CIO – Avoir un Kaizen mindset pour le management opérationnel 

Le pilotage opérationnel, voilà un sujet qui me surprend toujours. En fait, les CIO ont souvent occupé des postes opérationnels avant d’arriver au poste de CIO. Et en même temps, être opérationnel permet à chacun de se sentir utile… à la fin de journée, avoir résolu des problèmes opérationnels apporte de la satisfaction… mais est-ce vraiment le rôle d’un CIO de traiter les problèmes opérationnels ?!

Comment se sortir de cette spirale pas toujours vertueuse du pilotage opérationnel ? Une piste est de développer un mindset Kaizen pour le management opérationnel.

Kaizen quesako ? Les experts me pardonneront de résumer l’approche par les principes suivants : 

  1. Amélioration continue : toujours chercher à optimiser les processus, les produits et les comportements, étape par étape. 
  2. Petits changements : plutôt que des transformations majeures, le Kaizen prône des ajustements modestes et réguliers. 
  3. Participation collective : tout le monde, des employés aux cadres, est impliqué dans le processus d’amélioration. 
  4. Orientation sur les processus : identifier les inefficacités dans les processus avant de chercher des solutions. 
  5. Focus sur les gaspillages (Muda) : réduire ou éliminer les activités qui consomment des ressources sans ajouter de valeur. 

Plutôt que de résoudre les problèmes opérationnels, développer une approche Kaizen pour les réduire. Focaliser vous sur l’amélioration continue, traiter les causes plutôt que les conséquences. Développer une approche de transition permanente vers de meilleurs processus opérationnels, anticiper, redéfinir les attendus quand tout se passe bien,… soyez acteur oui mais à l’amont des sujets et non à l’aval quand le problème est présent. 

« KAIZEN, c’est préférer la chose IMPARFAITE qui EXISTE aux choses PARFAITES qui N’EXISTERONT JAMAIS » – Citation d’un client 

La STACK personnelle du CIO – Conclusion

Nous avons parcouru les 5 composantes de la S T A C K du CIO.

Quelle doit-être votre « couleur » de STACK ?

Un CIO innovant, un CIO gestionnaire, un CIO cost-driven, un CIO roi de son écosytème… il n’y a pas de bonne réponse !

Ce que je constate, c’est que ce job est complexe… la route est longue, les obstacles nombreux, l’adversité souvent présente.

Au fond, un CIO doit en permanence gérer un écosystème humain, politique, technologique, légal, écologique,… avec de nombreuses dimensions.

Finalement, nous aurions pu aussi dire qu’un CIO doit être STACK :

  • Souple
  • Tactique
  • Acteur
  • Compétent
  • Kamikaze (mais pas trop …)

« Soyez vous-même, les autres sont déjà pris » Oscar Wilde.

Donc accepter ce que vous êtes et aller vers ce que vous souhaitez devenir.

En moyenne un CIO reste 4 ans en poste… donc il faut faire vite. Soyez apprenant et modélisant car vous devez entrainer / manager / être en relation avec une équipe étendue & protéiforme.

Comme dirait un de nos clients, renforcer sa STACK pour ne pas être STUCK !

Bonne route.

Plus que jamais, les crises actuelles – économiques, environnementales et sociétales – imposent aux Etats et aux entreprises de revoir leur mode de gouvernance face à une instabilité durable.

Notre conviction est qu’on ne peut accompagner le monde des affaires en 2025, et se préparer à celui qui vient, enrayer les menaces, renforcer les potentiels sans traiter de manière approfondie la performance économique et la compétitivité des entreprises.

Dès 2021, la reprise économique mondiale a provoqué des tensions sur les chaînes d’approvisionnement, le marché du travail et les prix des matières premières, avant même la guerre en Ukraine. Après un choc inflationniste en 2022 et les incertitudes géopolitiques actuelles, le principal risque est désormais la récession avec des prévisions en contraction significative et de mauvais indicateurs macroéconomiques :

  • la Banque de France a révisé sa prévision de croissance de 1,2 % à 0,9 % pour 2025 ;
  • l’Insee a pour sa part publié un nouveau repli de 0,6 % de la production industrielle en janvier 2025 en France qui confirme une tendance qui s’ancre depuis plusieurs trimestres ;
  • en Europe, les prévisions ne sont guère plus réjouissantes avec une prévision de 1% partagée par le FMI et l’OCDE.

Face à cette situation, les entreprises les plus résilientes sont celles qui combinent des actions à court terme pour limiter l’impact immédiat de ce ralentissement, tout en préparant la reprise. Cela nécessite une vision claire et rapide, portée par la Direction Générale, avec des investissements ciblés dans les activités stratégiques (marketing, opérations, recrutement, acquisitions). Définir rapidement des marges de manœuvre financières et anticiper les besoins futurs permet de préserver les actifs clés tout en assurant la croissance post-crise.

Un ralentissement de la croissance

De fait, les plans de performance économique ne sont plus uniquement des mesures d’urgence avec des coupes budgétaires brutales mais deviennent des leviers stratégiques pour assurer la pérennité des entreprises dans un environnement instable et sécuriser en outre :

  1. leur indépendance, et toutes velléités de prise de contrôle non sollicitée ;
  2. leur compétitivité pour défendre et accroître leurs parts de marché face aux concurrents et absorber l’effet ciseau du prix des facteurs (inflation matières, salaires, taxes…) ;
  3. leur innovation en investissant dans de nouveaux produits/services/offres et de ne pas se faire exclure de son marché ;
  4. le financement de leur croissance interne et externe (force commerciale, E-commerce, marketing, rénovation boutiques, acquisition, développement géographique…) ;
  5. la modernisation de leurs outils industriels et technologiques ;
  6. la disponibilité des moyens financiers pour faire évoluer/pivoter leur business model et garantir leur soutenabilité et leur résilience dans le temps.  

Or, face à la complexité croissante des environnements, les dirigeants tardent souvent à lancer ces programmes de performance alors que l’expérience montre qu’anticiper donne des marges de manœuvre et de la souplesse dans la phase de mise en œuvre, sans être au pied du mur. Cela permet d’éviter des renoncements brutaux, des cessions mal préparées ou des ajustements sociaux rapides et donc complexes à gérer.

Forts de notre expérience, nous avons identifié 4 conditions pour réussir un plan de performance permettant de franchir un cap significatif et visible dans le compte de résultats sur un horizon de 12 à 24 mois :

  1. orchestrer une vision « Top down » confirmée par une consolidation « Bottom up » résolument quantifiée pour assurer la capacité de l’entreprise à atteindre un objectif cohérent avec sa stratégie ;
  2. travailler l’ensemble de la chaîne de valeur avec le bon équilibre entre l’activation des revenus et la réduction des coûts, qu’ils soient liés à l’efficience des organisations, à l’efficacité des modes de fonctionnement ou à l’optimisation des dépenses externes ;
  3. créer et faire vivre le momentum, c’est-à-dire engager les collaborateurs dans un programme qui ouvre des perspectives pour l’entreprise et adopter une communication qui permette de maintenir la mobilisation tout au long du projet ;
  4. prévenir les écueils et assurer l’exécution complète dans les délais impartis en assurant un rythme soutenu et continu ainsi qu’en mettant en place une  gouvernance permettant des prises de décisions rapides et éclairées sur la base d’éléments rigoureusement qualifiés et évalués.
1. Orchestrer une vision « Top down » et « Bottom up »

Selon notre expérience, il est essentiel de mener en parallèle une dynamique « Top down » et « Bottom up » pour confronter et solidifier le Quoi, le Combien et le Comment.

L’approche « Top down » permet de faire converger les membres de la Direction Générale vers un objectif cohérent par rapport aux besoins de l’entreprise et de fixer les délais d’obtention des gains de performance. Cela permet en outre d’éviter une approche uniforme et de dé-moyenniser l’objectif par rapport à la performance des différents business ou des différentes fonctions. En effet, pour une BU présente sur un marché déclinant, les enjeux de performance seront probablement différents des objectifs visés pour une BU en plein développement et il conviendra donc d’assurer le bon objectif de performance par rapport à la contribution de chaque entité ou fonction.

En parallèle de l’approche « Top down », nous préconisons de mener une approche « Bottom up » qui vise à identifier de façon très opérationnelle les poches de performance accessibles. Cette étape est déterminante car elle permet en outre de fédérer le mid management

La consolidation et la convergence de ces 2 approches renforcent l’opérationnalisation du plan. Elles permettent en outre d’arbitrer la juste contribution des différentes composantes du plan pour s’assurer de disposer de l’ensemble des chantiers nécessaires à l’atteinte de  l’objectif global.

2. Travailler l’ensemble de la chaîne de valeur avec le bon équilibre entre l’activation des revenus et la réduction des coûts

Mener une démarche holistique donne une dynamique globale à l’entreprise et permet de mieux piloter les résultats en évitant « l’évaporation » ou les transferts de dépenses et de ressources d’une BU à une autre. Cela facilite aussi la vision consolidée des enjeux. Cette démarche implique une analyse précise de l’ensemble de la chaîne de valeur et une compréhension fine des modèles économiques sans lesquelles il n’est pas possible d’être force de proposition et de construire des solutions concrètes, exécutables et accessibles dans les délais impartis.

L’ensemble des coûts sont analysés en coûts à la source pour se prémunir des clés de répartition arbitraires parfois utilisées dans les organisations et qui peuvent nuire à la bonne compréhension du ratio coûts/valeur des services apportés. Ainsi, l’ensemble des lignes de coûts sont analysées au travers de différents prismes :

  • le consommateur/payeur : comment perçoit il la valeur du service ? Est-elle en adéquation avec son coût lorsqu’il s’agit de centre de services partagés ou des fonctions centrales lorsqu’elles sont refacturées aux régions ou BU ;
  • les responsables de fonction : comment optimiser le coût du service rendu, pour peu qu’il soit bien nécessaire et en ligne avec les attendus du consommateur final

Pour réussir des sauts de performance générant plusieurs points d’EBITDA additionnels, nous travaillons autant la stimulation de la « Top line » que la réduction des coûts, toujours contraints par un horizon de temps d’exécution très court puisque l’ensemble des actions doivent être intégralement mises en œuvre sur une durée de 18 à 24 mois et sans nécessiter des investissements lourds.

L’enjeu est donc d’installer des nouveaux modes de fonctionnement, une organisation plus agile et efficiente, des nouveaux modes de pilotage tant en interne et que dans les relations avec les parties prenantes en amont et en aval de l’activité, et ce de manière pérenne, pour assurer des résultats durables et éviter tout retour en arrière.

3. Mobiliser, fédérer et engager les collaborateurs dans un programme qui donne du sens et savoir maintenir le momentum tout au long du projet

Réussir la mise en mouvement, c’est d’abord fixer un objectif explicite suffisamment ambitieux pour imposer une remise en cause importante des habitudes et favoriser des réflexions en rupture, tout en étant crédible pour permettre l’adhésion des managers, courroie de transmission de la dynamique et des collaborateurs. Traditionnellement, cette cible se situe entre 15 % et 25 % de l’assiette de coûts adressables*.

La mise en mouvement demande également prendre le temps de partager le sens et la raison du lancement d’une telle dynamique en construisant un narratif valorisant une approche équilibrée pour l’ensemble des parties prenantes, tout en communiquant sur la préservation des valeurs de l’entreprise, de sa culture :

  1. Pour les collaborateurs : la fierté, les opportunités d’évolution, le traitement des irritants…
  2. Pour les partenaires : un meilleur service et une meilleure réactivité vis-à-vis des clients, une innovation dynamique, l’opportunité pour les partenaires de renforcer leurs positions, de proposer de nouvelles solutions…
  3. Pour les actionnaires : des marges de manœuvre retrouvées pour une croissance rentable, une société en transformation, une valorisation dynamique.

La communication veillera à rappeler le caractère exhaustif et global du projet pour rassurer sur la contribution de chacun. Toutefois, si tous se doivent de participer à l’objectif global, les contributions respectives par BU, par fonction ou par pays se doivent d’être explicites et surtout personnalisées en fonction de la maturité ou de la marche à franchir de la fonction sous peine de décrédibiliser l’ensemble de la démarche.

Enfin, pour que l’entreprise reste en mouvement, les dirigeants devront intégrer dans les objectifs individuels et collectifs les objectifs du projet et leur donner un poids substantiel pour en faire une priorité dans le quotidien de l’entreprise. Tout au long du projet, l’équipe aura à cœur de matérialiser les résultats mais également valoriser les effets obtenus (évolutions culturelles, modes de fonctionnement, de management, de pilotage de la performance)  et de les communiquer pour faciliter l’adhésion globale, le succès amenant le succès.

Le rythme à impulser est une des conditions de réussite : il est nécessaire de trouver l’équilibre entre « sprint » pour obtenir rapidement des premiers effets cliquets et des victoires et « course de fond » pour les leviers plus structurels et ce, pour éviter l’effet tunnel tout en permettant une transformation profonde dans un délai de 18 à 24 mois.

4. Prévenir les écueils et assurer l’exécution complète et dans les délais du plan

Tout comme les rapprochements d’entreprise, une proportion importante des plans de performance n’atteint pas les objectifs escomptés et les résultats ne sont pas visibles dans les résultats de l’entreprise. Plusieurs facteurs expliquent ce phénomène, et il convient d’adapter l’approche pour y répondre :

  • la difficulté de maintenir le rythme sur une longue période et l’épuisement des collaborateurs face à la multiplicité des initiatives et des projets de transformation.C’est pourquoi la durée de mise en œuvre des projets ne doit pas excéder 18 à 24 mois.
  • en outre, l’approche globale de l’organisation facilite le pilotage et l’exécution du plan, rend plus simples les arbitrages et permet un pilotage cohérent par rapport aux documents de suivi existants ;
  • la complexité des chantiers envisagés et la difficulté à les exécuter. Nous accompagnons nos clients dans la mise en œuvre des chantiers les plus critiques et les plus complexes en apportant des compétences spécifiques qui permettent de formuler des réponses concrètes aux interrogations des équipes. Cela fluidifie la prise de décision et assure un rythme soutenu ;
  • le manque de rigueur dans l’évaluation économique initiale des enjeux et des risques qui se révèleront inexorablement dans la phase d’exécution. C’est pour cette raison que notre approche est très analytique, basée sur des mesures, des évaluations et des observations terrains qui rendent solides et indiscutables les évaluations associées à chaque plan d’action ;
  • l’anticipation des résistances et des freins au changement. Kéa a construit depuis plus de 20 ans des outils permettant de faciliter l’acceptation du changement pour s’assurer que la dynamique sera pérenne, du niveau d’adhésion des managers et collaborateurs et ainsi créer les conditions qui permettent à chacun dans son quotidien d’incarner l’entreprise responsable de demain pour une économie souhaitable sur ses différentes facettes. 
Conclusion

S’engager dans un plan de performance nécessite de fédérer l’ensemble des parties prenantes. Les objectifs assignés doivent forcer les ruptures et les remises en question profondes par l’ensemble des organisations tout en restant crédibles et accessibles, sans altérer les actifs stratégiques. Un subtil dosage sur des leviers techniques et humains pour travailler les enjeux de mutations au plus près des besoins et de la culture de l’entreprise. Le succès nécessitera aussi une relation de confiance et de proximité entre et avec les dirigeants et leurs équipes. Sa réussite est un impératif pour assurer l’indépendance et la compétitivité de l’entreprise, conditions sine qua none pour financer son innovation et assurer son développement dans un monde contraint en ressources.

Tout au long de l’année 2025, Kéa vous proposera un éclairage sur les leviers les plus puissants à actionner pour générer des impacts significatifs à court terme sur la rentabilité en vous partageant des outils méthodologiques, des témoignages clients et des solutions pragmatiques et opérationnelles à mettre en œuvre, issues de nos nombreuses expériences dans le domaine.

*Les coûts adressables sont les coûts sur lesquels l’entreprise est à même d’agir d’une manière ou d’une autre. Ils englobent la main d’œuvre, les pertes qualité, les dépenses informatiques, le transport, les dépenses externes…Par opposition, les coûts non adressables sont liés à des contraintes physiques provenant des process de transformation (ex ; la matière première minimale nécessaire pour fabriquer une pièce plastique, les calories minimums nécessaires pour transformer un matériau…) ou des taxes par exemple.

La matière première, qu’elle soit minérale, chimique, animale ou végétale, est au cœur des enjeux de responsabilité, de performance et de souveraineté de l’entreprise.

Les industriels, tous secteurs confondus, sont confrontés à de nombreuses contraintes qui peuvent fortement les fragiliser. Ils doivent répondre aux exigences réglementaires et aux attentes des investisseurs, gérer l’accélération de l’épuisement des ressources naturelles, mitiger les risques (sanitaires, réputationnels, CSRD, résilience de leur Supply..) et satisfaire des clients et des consommateurs finaux de plus en plus informés  et inquiets.

Plusieurs grandes natures de défis sont à relever :

  • sécuriser leurs approvisionnements dans un contexte de raréfaction des matières premières primaires (épuisement des ressources naturelles, stockages importants par certains Etats*, contexte géopolitique) : l’UE a d’ailleurs lancé en mars dernier le Critical Raw Materials Act (CRMA) qui vise à sécuriser 34 matières premières dont 17 stratégiques (Nickel, cuivre, Manganese, aluminium…) ;
  • réduire leur empreinte carbone, dont jusque 90 % peuvent être issus de leur scope 3 sur l’amont. Une étude récente du MIT (State of Supply Chain Sustainability 2024) montre que le sujet reste un vrai challenge pour les entreprises :
  • améliorer la traçabilité des Matières Premières : d’une part due à une réglementation qui se durcie (notamment la CSRD) ou encore aux enjeux de risques réputationnel à l’image de ce qu’a vécu McDonald’s récemment aux Etats-Unis avec la contamination de ses burgers par la bactérie E.Coli.

Or les entreprises ont souvent, au fil du temps et sous pression de performance économique, cherché à se recentrer sur un cœur d’activité sur lequel elles excellent, et à faire émerger de fournisseurs forts (Rang 1) avec lesquels elles travaillent, leur laissant la responsabilité de gérer les fournisseurs des rangs supérieurs et de leur diffuser les règles et normes qu’elles souhaitent voir appliquer.

Si cette stratégie a permis de rationnaliser et d’optimiser l’entreprise, cela l’a aussi rendue aveugle ou a minima dépendante de sa chaîne d’approvisionnement. D’après une étude de FinanceOnline, 62 % des organisations ont une visibilité limitée de leur chaîne d’approvisionnement, tandis que 15 % se concentrent uniquement sur la production, 17 % ont une visibilité étendue et seulement 6 % ont une visibilité complète.

Alors, si maîtriser ses matières premières primaires devient critique, comment consolider une vision des fournisseurs de rang 1,2,3 et au-delà (parfois jusque 10 niveaux suivant les secteurs) ? Comment avancer dans ce qui semble être une gageure ? 

5 pistes de progrès
1.      Investissez dans la compréhension de votre chaîne de fournisseurs, de rang 1 à N

Ne restez pas aveugle ! De la même manière que vous investissez pour connaître vos clients et leurs usages, investissez dans la compréhension de votre chaîne de fournisseurs. Cartographiez les fournisseurs de vos fournisseurs, et intégrer une vision à 360° des risques (risques stratégiques, géopolitiques, financiers, CSRD, ..) qui pèsent sur chacun d’eux.  Le travail semble immense, et pour beaucoup d’entreprises il l’est. Mais la segmentation et priorisations aide à avancer petits pas. Vive la CSRD, elle vous oblige et les oblige ! La chaîne se met en tension…

2.      Intégrez une vision prospective des matières

Vous n’hésitez plus à vous inspirer d’une vision prospective des usages de vos clients… mais avez-vous pensé à faire de même sur vos matières premières ? A titre d’illustration, le directeur des Achats d’un leader de la cosmétique a engagé une démarche de prospective afin de passer du mode réactif au mode anticipatif. Son objectif était de prévoir les facteurs/les sous-jacents qui pourraient affecter et/ou mettre à risque son portefeuille matières premières, ses articles packaging mais aussi les routes logistiques. Cette approche lui a permis notamment de repenser sa stratégie de sourcing (rapprochement de ses centres de production et diversification) mais aussi d’être en capacité de faire des recommandations au Marketing et à la R&D dans la gestion du catalogue produits.

 

3.    Passez du Supplier management au Raw Management

De la même manière que des acteurs de la maroquinerie sélectionnent certains éleveurs de vache pour les soutenir dans la mise en place de pratiques d’élevage durable et garantir un approvisionnement en cuir de qualité, de la même manière que des acteurs de la cosmétique et du soin ont investi dans des fermes agricoles pour sécuriser leurs approvisionnements de fleurs « durables »….sur certains matières clés, n’hésitez pas à vous occuper directement du sourcing de la matière première primaire ou du soutien à l’entreprise extrayant cette matière. Plusieurs modes d’actions sont possibles, plus ou moins engageants (partenariats, JV, actions de développement local…) … mais n’est-ce pas la meilleure manière d’en assurer la maîtrise ? Pour en vérifier le ROI économique, n’oublions pas de passer de la vision Prix de revient unitaire à un calcul de performance global (coût, qualité, bilan carbone, sécurisation des approvisionnements, …).

4.      Structurez votre R&D matières premières autour de nouvelles compétences

L’innovation sur les matières premières durables a besoin d’être structurée et de s’appuyer sur de nouvelles compétences au sein de l’entreprise, historiquement orientée sur l’innovation des procédés industriels internes ou des usages des clients. Forvia a ainsi crée Materi’act , centre de R&D et de fabrication de matériaux durables, issus de plastiques recyclés ou biosourcés comme le chanvre par exemple. L’IA et le machine learning accélèrent d’ailleurs considérablement le temps de développement de ces matières. Autant de nouveaux métiers et de nouvelles compétences sur lesquels investir…

5.      Agissez en coalition ou filière, notamment sur les sujets de traçabilité et de circularité

Sur certains sujets, nul ne peut avancer tout seul ! Et sur ces 2 enjeux (assurer la traçabilité de bout en bout, des matières premières primaires à vos client) ou garantir vos approvisionnements en matières recyclées, les coalitions sont nécessaires :

  • pour partager les investissements et  risques financiers sur le développement des solutions IT ou des infrastructures (collecte  des produits à recycler notamment) qui n’existent pas ou ne sont pas encore à maturité,
  • pour mettre en commun de la data et/ou normer les besoins de data, notamment sur l’enjeu de traçabilité comme en témoigne de multiples coalitions en cours de structuration (TRASCE dans la cosmétique par exemple).

 

En conclusion

Dans cette période où nous prenons conscience de la raréfaction de nos ressources, d’enjeu de durabilité et de transparence, la concurrence des entreprise est remplacée par celle de leurs chaînes de valeur…  Alors savoir investir sur le sourcing et l’Innovation de ses matières premières, jusqu’aux matières premières primaires devient, un atout concurrentiel majeur.

Trouver les bons partenaires, structurer une gouvernance de l’innovation et la transition sur vos matière premières, en interne à votre entreprise voire en externe, définir les alliances / coalitions pour avancer à sur des modèles innovants, ouvrent un potentiel passionnant de progrès pour les entreprises et nécessitent de définir le bons investissements financiers et humains. Alors après l’ère de l’optimisation des Achats, celle du développement de vos Fournisseurs stratégiques, choisissez d’investir dans celle du Sourcing et de l’Innovation sur vos matières premières durables !

Face à des bouleversements sociétaux, environnementaux et géopolitiques sans précédent, les entreprises doivent repenser leur modèle de création de valeur. En explorant leur singularité et leurs actifs immatériels – confiance des clients, savoir-faire des équipes, connaissance fine de leur écosystème, culture d’entreprise, réputation – elles peuvent amorcer une transformation réussie et durable. Ces ressources immatérielles, qui représentent de 50 % à 80 % de la valeur des entreprises selon les secteurs, et dont seulement 20 % sont comptabilisés, recèlent un potentiel inestimable pour rester compétitif, innover, attirer les talents. Comment ces actifs peuvent-ils devenir les pivots d’une économie plus positive et plus juste ?

1. L’immatériel comme trait d’union entre financier et extra-financier

La pression exercée par les limites planétaires et le creusement des inégalités sur les dernières décennies mettent en lumière l’obsolescence des modèles économiques actuels souvent construits sur une exploitation illimitée des ressources. En parallèle, les normes financières élaborées au 20ème siècle, axées sur des indicateurs tels que le PIB, peinent à refléter la richesse réelle des organisations et sous-estiment les externalités positives, comme la confiance des parties prenantes, les compétences, l’employabilité et le bien-être des salariés, pourtant essentiels pour assurer la pérennité des entreprises.

Kéa travaille depuis 20 ans sur la mesure de la vitalité culturelle des entreprises, et accompagne leur transformation vers une culture désirée par leurs dirigeants. Nous lançons début 2025 un nouveau cycle de réflexion sur le sujet, baptisé « Le quart d’heure d’avance ». De multiples méthodes d’identification, de mesure et d’activation de l’immatériel existent (Cap-immatériel, Thésaurus, Holodiag, Valentin, Sharing Value …) et Kéa y contribue sur les notions de résultat d’exploitation immatériel, systèmes d’actifs immatériels, ou porteurs d’actifs. Ces méthodes visent moins la valorisation ponctuelle du goodwill d’acquisition qu’un inventaire permanent de l’immatériel, une aide à la gouvernance, aux choix stratégiques et aux décisions d’investissements.

C’est un défi immense de matérialiser l’immatériel et une forme de paradoxe de rendre comparable l’unicité. En Europe, la double matérialité et la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) éveillent les investisseurs et dirigeants à l’extra-financier. Mais l’objectif assumé reste avant tout de maîtriser les externalités négatives (émissions carbone, menaces sur la biodiversité, pollutions…) plutôt que de maximiser l’impact bénéfique d’une organisation de manière holistique (rôle dans une filière, un territoire, une cause d’intérêt général, …).

A retenir :

  • Les limites planétaires exigent une remise en question profonde des modèles économiques actuels ainsi que des normes économiques.
  • L’enjeu est plus de prendre de conscience et investir dans ses actifs immatériels plutôt que les monétiser.
  • La double matérialité et la CSRD choisissent de compléter le financier par l’extra-financier, sans vraiment considérer que l’immatériel peut faire le lien entre les deux.
2. Forces immatérielles, forces stratégiques

Dans un contexte où la différenciation concurrentielle devient cruciale, les actifs immatériels constituent une réponse pertinente. Ils regroupent le capital humain, organisationnel et relationnel, absents du bilan, mais décisifs pour la résilience et l’innovation.

Prenons l’exemple du capital humain : Harmonie Mutuelle développe des stratégies axées sur la prévention, la santé et le bien-être des collaborateurs, ce qui renforce l’engagement et la productivité. Par ailleurs, le capital relationnel, qui inclut la relation avec les parties prenantes et l’écosystème local, joue un rôle essentiel dans la co-création de solutions adaptées aux attentes sociétales.

L’immatériel ouvre un potentiel gigantesque qui renouvelle la conception de l’essentiel et l’imaginaire du bonheur, un nouveau récit de l’avenir, authentique et aspirationnel. C’est le « système d’exploitation » au cœur des entreprises qu’il faudra renouveler. A quelle vitesse et à quel prix ? Un équilibre doit être trouvé entre :

  • une certaine radicalité, donnant la primauté à la vision européenne, avec des règles du jeu valables immédiatement pour tous (EFRAG), en intégrant le capital nature dans le bilan de l’entreprise, en accélérant les expérimentations de comptabilité multi-capitaux ;
  • des petits pas, une progressivité, une approche multilatérale visant à « construire une religion plutôt que plusieurs sectes ».

Pour valoriser ces ressources, les entreprises doivent intégrer leur gestion dans des stratégies de long terme. Cela inclut l’amélioration des compétences internes, la mise en place de systèmes de reconnaissance et la création d’une culture d’entreprise axée sur la collaboration et l’innovation.

A retenir :

  • L’essentiel de l’économie (comme de la vie), le bien-être, la raison d’être, le progrès, l’héritage, l’empreinte laissée, la transmission sont largement immatériels.
  • Cartographier les actifs immatériels de l’entreprise fait apparaître ses leviers stratégiques.
  • Pas de « grand soir » pour l’immatériel mais un chemin de transformation à inventer entre actions radicales à portée universelle et petites réalisations locales.
3. Réinventer le travail et le partage de la valeur

Depuis Karl Marx, le contenu et la productivité du travail restent au pire le ferment d’une lutte des classes, au mieux un mystère. En France, nous vivons aujourd’hui une situation inédite depuis 1945, où le travail ne permet plus à la plupart des gens d’augmenter leur niveau de vie. Comment sortir de l’impasse ?

La transformation durable exige une redéfinition des notions de travail et de capital. Le travail, autrefois perçu comme une simple exécution de tâches (le travail prescrit), s’impose désormais comme une sédimentation d’actifs immatériels, un vecteur de sens, d’innovation et de contribution sociétale (le travail réel). Le travail combine l’opération d’une tâche vers un résultat (les anglais disent « outputs ») et « chemin faisant », la création d’actifs (« outcomes »). Ainsi, chaque travailleur devrait être reconnu comme « porteur d’actifs » : celui qui utilise, communique, transmet des ressources immatérielles qui ne s’usent que lorsqu’on ne s’en sert pas.

Comment les entreprises peuvent-elles utiliser leurs actifs immatériels pour répondre aux enjeux de partage de la valeur et du bien-être collectif ? Le Groupe Bouygues, par exemple, a su mobiliser ses forces immatérielles pour développer des matériaux durables grâce à des coalitions intersectorielles. Cette approche a permis de réduire son impact environnemental tout en renforçant ses avantages concurrentiels. Une telle stratégie montre comment l’économie de la fonctionnalité peut réduire la pression sur les ressources naturelles, en passant d’une logique de possession à une logique d’usage.

Par ailleurs, la collaboration avec les parties prenantes ouvre des perspectives pour un partage équitable de la valeur créée. Les modèles participatifs, où les employés sont impliqués dans les processus de décision, favorisent non seulement l’engagement mais également la performance globale. Des actions de régénération, comme le soutien à la formation continue et la restauration des écosystèmes, complètent ce cadre en assurant une pérennité des ressources.

A retenir :

  • Le capital immatériel redéfinit la notion de travail en l’incarnant dans la figure du travailleur et en valorisant son impact sociétal.
  • Les approches collaboratives ou intersectorielles renforcent la durabilité et la compétitivité des entreprises.
  • Mesurer et valoriser les actifs immatériels renforce l’attractivité et la performance à long terme.

En conclusion

Le rapport sur l’investissement dans l’immatériel dans l’industrie, réalisé en 2021 par l’Observatoire de l’immatériel, le ministère de l’Industrie, BpiFrance, la Caisse des Dépôts et Consignations, la Fabrique de l’industrie et le professeur Rodolphe Durand, montre une corrélation très nette entre l’investissement dans l’immatériel et la performance des ETI industrielles étudiées : croissance du CA, amélioration de l’EBITDA, création d’emploi. En valorisant leurs actifs immatériels, les entreprises peuvent non seulement relever les défis environnementaux et sociétaux mais aussi renforcer leur singularité et leur résilience.

Cet article est la synthèse du webinaire de la série Future-Up! 2024 avec les interventions de Bertrand Badré, Fondateur et Directeur général de Blue like an Orange Sustainable Capital, Fabrice Bonnifet, Directeur Développement Durable & Qualité, Sécurité, Environnement, Bouygues, Lionel Fournier, Directeur impact et santé durable du groupe Harmonie Mutuelle, Jérôme Julia, Senior Partner, Kéa et Président de l’Observatoire de l’immatériel

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Les entreprises contemporaines opèrent dans un contexte marqué par la fin de l’illusion des ressources illimitées, qu’elles soient matérielles ou humaines. Face à cette réalité, seule une approche innovante et responsable, conjuguant valeur économique, humaine et environnementale, permettra aux organisations de prospérer. Cette transformation profonde, nécessaire mais exigeante, impose de réfléchir aux moyens de régénérer les ressources.

Cet article explore trois axes stratégiques pour aider les Directions Générales à relever ce défi :

  • ajuster les transformations aux forces en place ;
  • créer des conditions de régénération mutuelle entre ressources et objectifs pour les aligner sur une croissance durable ;
  • rétablir un lien fort entre les salariés et leur entreprise.

 

1. Transformation organisationnelle : comment s’adapter aux forces en place ?

Chaque organisation possède ses spécificités. Une transformation efficace commence par une analyse approfondie de ses dynamiques internes, de ses ressources et de ses objectifs propres.

Face aux multiples évolutions, technologiques, économiques, réglementaires, environnementales, les organisations doivent se transformer. Or ce changement est extrêmement coûteux pour les personnes qui le portent. L’entreprise doit donc se concentrer sur les chantiers essentiels, préférer évoluer à petits pas et sûrement plutôt que par grandes vagues incertaines qui épuisent les ressources. Cette approche frugale doit également être pragmatique en prenant en compte les réalités opérationnelles et les pratiques locales. Dans une entreprise internationale telle que Safran Landing Systems, la diversité des profils (ingénieurs, techniciens, experts) et leur répartition géographique sur plusieurs continents exigent des approches locales et adaptées pour engager les équipes dans les transformations à mener. Il est impératif de prendre le temps de connaître les collaborateurs et d’adapter le discours aux réalités culturelles de chacun.

Comprendre l’organisation et sa culture c’est comprendre les comportements, les croyances, les systèmes et symboles qui sont à l’œuvre. A titre d’exemple, dans une fonderie de verre, tant qu’on ne comprend pas que « la première brûlure » est un rituel d’intronisation dans le métier, il n’est pas possible de progresser sur la douloureuse question du port des équipements de sécurité.

Les différences générationnelles doivent aussi être prises en compte mais sans tomber dans la généralisation et les stéréotypes. Les enquêtes sur les aspirations professionnelles des jeunes révèlent une certaine hétérogénéité dans les attentes en fonction des profils socio-économiques et un écart entre les attentes exprimées et la réalité de leurs parcours professionnels. Ainsi des élèves de HEC ont répondu être prêts à renoncer à 20 % de leur salaire pour plus d’autonomie ou pour rejoindre une entreprise orientée sur les enjeux environnementaux alors que leur trajectoire professionnelle montre qu’ils ne renoncent en réalité qu’à 8 % en moyenne.

Une approche adaptative exige de déceler les moteurs et freins à l’œuvre dans l’organisation. Ce diagnostic, basé sur l’immersion, l’observation et l’écoute, permet de structurer les efforts autour des dynamiques positives et d’investir efficacement dans le changement. Par exemple, Safran, bien qu’en période de réduction des budgets liés aux temps forts collectifs, a fait le choix de maintenir les frais de traducteurs. C’est un choix judicieux que de soigner en premier lieu les canaux de communication comme préalable à tous les progrès en cascade qui sont attendus. Enfin, en début de projet, un management énergique et convaincu est indispensable pour mobiliser les équipes et insuffler une dynamique collaborative.

A retenir :

  • Prioriser la frugalité : éviter la saturation organisationnelle en se concentrant sur l’essentiel.
  • Observer les dynamiques existantes pour aligner les transformations sur les réalités internes.
  • Investir dans la phase initiale pour créer une mobilisation durable.
2. Ressources et objectifs : comment créer les conditions de régénération mutuelle pour les aligner sur une croissance durable ?

Les transformations doivent viser un équilibre entre exploitation des ressources individuelles et alignement des objectifs personnels afin d’assurer une régénération continue au sein des organisations.

L’engagement individuel et collectif est au cœur des processus de transformation. Une étude sur l’engagement révèle que la motivation première des militaires, qui sont prêts à donner leur vie, est la camaraderie. Ce constat souligne l’importance de s’intéresser aux motivations profondes, en parallèle du travail souvent fait pour identifier et formaliser la raison d’être collective. Les liens humains sont souvent une ressource en la matière. Pour bien les cerner, on pourra travailler avec des persona pour mieux comprendre la diversité des aspirations et contraintes des différents collaborateurs, identifier l’impact des transformations sur celles-ci et ainsi renforcer l’engagement tout en optimisant les processus de travail.

Depuis 10 ans, toutes les études sur la croissance économique mettent en évidence le lien entre croissance économique et confiance : confiance entre investisseurs et entreprises, relations consommateurs ou clients-fournisseurs, confiance entre les collaborateurs d’une entreprise et entre les acteurs d’un écosystème, … Le niveau de confiance en France est faible comparé à d’autres pays. La raison la plus souvent invoquée tient à des pratiques pédagogiques très spécifiques à la scolarité « à la française » où la collaboration au travers de projets collectifs est très peu pratiquée. Et pourtant, toutes les entreprises disposent d’un capital confiance inexploité, concentré dans les 30-40 % de salariés qui se déclarent attentistes dans les nombreuses enquêtes menées sur l’engagement. La confiance est à la base de l’engagement et de la responsabilisation. Les entreprises doivent donc investir dans la confiance pour créer un environnement propice à la régénération des ressources.

Celle-ci repose sur plusieurs piliers :

  1. Le narratif commun : un pré-requis pour porter une vision partagée qui connecte les collaborateurs aux valeurs et objectifs de l’organisation.
  2. L’autonomie et la reconnaissance pour encourager l’initiative individuelle tout en valorisant les contributions au collectif. Cela passe par des pratiques encore peu généralisées en France : le feedback, le droit à l’erreur, la célébration des succès même modestes.
  3. Le management de proximité pour soutenir les collaborateurs par un encadrement attentif et bienveillant. En effet, si l’on parle souvent de la confiance des collaborateurs envers leurs managers, la confiance du management envers les équipes est tout aussi importante.

Les pratiques de décentralisation illustrent ces principes. Cependant, elles n’aboutissent que lorsque les collaborateurs partagent des incitations et objectifs clairs. Une transformation bien menée repose donc sur une articulation entre liberté d’action et alignement stratégique.

A retenir :

  • Investir dans la confiance comme levier principal.
  • Valoriser les initiatives tout en maintenant une vision commune.
  • Soutenir les collaborateurs par un management de proximité et une reconnaissance authentique.
3. Engagement des salariés : comment rétablir un lien fort avec l’entreprise ?

Rétablir une connexion forte entre les individus et le collectif est essentiel pour contrer la désaffection des salariés, notamment des jeunes générations.

La désaffection envers l’entreprise, souvent confondue avec un rejet du travail, traduit un besoin accru de reconnaissance et d’interaction. Les jeunes générations, par exemple, expriment une forte aspiration à l’autonomie et à un sens accru dans leur activité professionnelle.

Pour rétablir les liens, les entreprises doivent miser sur :

  1. La création d’espaces de socialisation : Organiser des moments d’échange pour faire vivre l’expérience du partage et découvrir la valeur de la collaboration. Démarrer petit, avec quelques collaborateurs motivés et des moyens de communication simples (pas de grand-messes coûteuses) et capitaliser sur l’appétence des collaborateurs pour les relations humaines et l’effet « boule de neige ».
  2. Une approche participative : Encourager les collaborateurs à partager leurs bonnes pratiques. Chez Safran, par exemple, des initiatives simples comme la mise en avant de réussites locales ont permis de créer des dynamiques positives entre collaborateurs de différents pays.

Ces actions doivent être ancrées dans une intention sincère et soutenues par un engagement visible des dirigeants. Le développement de collectifs unifiés passe par la reconnaissance de la diversité et la création d’opportunités pour que chacun trouve sa place.

A retenir :

  • Créer des moments de socialisation pour renforcer les liens.
  • Encourager les initiatives locales pour inspirer l’ensemble de l’organisation.

En conclusion

Les transformations organisationnelles sont des opportunités uniques pour conjuguer bien-être individuel et performance collective. En ajustant les projets aux spécificités des organisations, en régénérant les ressources et en retissant les liens entre individus, les entreprises peuvent relever les défis actuels. Ces efforts n’impliquent pas de choisir entre performance et humanisme : ils résultent d’une vision partagée et d’un investissement dans la confiance, les relations et les conditions de travail.

Les dirigeants ont le pouvoir d’agir dès aujourd’hui. Identifier les besoins spécifiques, valoriser les succès, même modestes, et donner aux collaborateurs les moyens de contribuer à un futur souhaitable sont les premières étapes pour transformer durablement leurs organisations. Le chemin est exigeant mais porteur d’espoir : un équilibre entre résilience, innovation et humanisme est non seulement possible, mais également nécessaire pour construire un avenir désiré par tous.

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Les accords de Paris nous ont fixé des objectifs ambitieux : réduire nos émissions de gaz à effet de serre de 50 % d’ici 2030 et atteindre la neutralité carbone en 2050. La transition énergétique et le développement des énergies renouvelables vont nous permettre de réaliser 55 % du chemin. L’économie circulaire est la clé pour combler les 45 % restants. Et pourtant, le taux de circularité est seulement d’un peu plus de 19% en France, 11% en Europe et 7 % dans le monde. Dans de nombreux secteurs, les modèles circulaires ne sont pas encore pérennes ni rentables. Les acteurs peinent à répondre aux principaux enjeux que sont la transparence et la création de valeur.

  • Comment la digitalisation et la data aident-elles à répondre aux enjeux de traçabilité et de création de valeur ?
  • Quels sont les leviers à actionner ?

1- Comment la digitalisation et la data aident-elles à répondre aux enjeux de traçabilité et de création de valeur ?

Dans un monde où l’information circule rapidement et où les consommateurs et les entreprises sont de plus en plus attentifs à la qualité et au devenir des produits qu’ils consomment, les industriels font face à un premier enjeu qui est l’impératif de transparence et de traçabilité. Répondre à ce double impératif est essentiel pour instaurer la confiance avec les clients et entre les différents acteurs et ainsi créer des marchés robustes pour les produits issus de l’économie circulaire.

Pour les entreprises qui mettent sur le marché des produits fabriqués à partir de matières premières recyclées, il est crucial de savoir si ces matières sont disponibles en quantité suffisante et de bonne qualité. De même, les consommateurs veulent être assurés que les produits qu’ils achètent, notamment ceux ayant plusieurs vies, sont sûrs et de qualité.

Exemples :

  • La consigne pour réemploi des bouteilles, qui fera son retour en 2025 dans certaines régions de France, nécessite une traçabilité rigoureuse pour garantir que les bouteilles retournées sont correctement lavées et réutilisées. Cela implique de tracer chaque bouteille depuis sa mise en marché jusqu’à son retour pour réemploi.
  • Dans un secteur très morcelé comme celui des pièces détachées automobile et où la question de la fiabilité des produits est clé car elle répond à un enjeu de sécurité pour le client final, la traçabilité permet de connaître l’origine des pièces et leur état de fonctionnement, de donner plus de valeur aux produits issus de l’économie circulaire et de rassurer les consommateurs.

Dès lors que la traçabilité est assurée, il est possible de garantir des niveaux de qualité. Etre en capacité de donner cette assurance aux clients est une condition sine qua none au développement du marché : c’est ce qui permettra de toucher un nombre plus large d’acheteurs et d’atteindre des volumes plus importants.

Deuxième enjeu clé : la création de valeur qui passe par l’efficience pour que les produits soient attractifs pour les consommateurs et pérennes pour les metteurs en marché. En effet, la principale motivation d’achat des produits issus de l’économie circulaire est le prix. Le consommateur s’attend à des tarifs de 25 à 30 % moins cher que pour un produit neuf. Or, ces produits s’inscrivent dans des chaînes de valeur plus longues et trop coûteuses parce qu’elles ne sont pas encore massifiées.

Le digital et la data permettent de répondre à ces enjeux : la digitalisation permet de connecter les différents acteurs de la chaîne de valeur de l’économie circulaire qui est un modèle multi-acteurs et la data permet d’optimiser les processus de traitement puis de facilite la gestion des stocks de matières recyclables ou de réemploi.

Exemples :

  • Des grands acteurs de l’hôtellerie traitent leur linge via des services de collecte et de lavage qui sont digitalisés. Ces services sont équipés de portiques qui lisent les puces RFID fixées sur le les draps, serviettes, etc…  Un grand groupe hôtelier affirme avoir mieux maîtrisé ses stocks de linge grâce à ce système et a vu son coût de gestion du linge baisser de plus de 30 %.
  • Dans le secteur du réemploi d’emballages, la digitalisation permettrait centraliser les données des multiples acteurs – émetteurs en marché, distributeurs, opérateurs de collecte, de tri, de lavage- et de donner l’assurance à un metteur en marché que ses emballages ont bien suivi le circuit de retraitement et qu’ils sont de qualité. Une telle fiabilité permettrait d’élargir les systèmes actuels très locaux aux leaders de l’agro- alimentaire et de la distribution.

Enfin, les industriels, et notamment les constructeurs automobiles, sont très demandeurs de traçabilité pour répondre aux obligations RSE pour développer des sources de matières premières alternatives. C’est en développant la digitalisation et le traitement de la data que les industriels pourront mettre en place des filières d’économie circulaire efficaces à même d’alimenter leur production.

A retenir :
1. La transparence et la traçabilité sont essentielles pour instaurer la confiance dans les produits issus de l’économie circulaire.
2. Elles permettent de créer des marchés robustes en assurant la qualité et la disponibilité des matières premières recyclées, tout en réduisant les coûts.
3. Elles contribuent à rendre les produits plus attractifs et donc à leur donner plus de valeur, ce qui facilite le passage à l’échelle de l’économie circulaire. 

2- Quels sont les leviers à actionner ?

Nous l’avons vu, la digitalisation et la data impliquent le déploiement d’outils communs ou interconnecté qui autorisent le partage des informations entre acteurs. Il est donc vital de rassembler tous les acteurs de la chaîne de valeur autour d’un objectif commun. La cohésion est le premier levier. Elle permet de construire une filière au sein de laquelle chaque acteur aura sa place et pourra se coordonner avec les acteurs amont et aval. La cohésion et la structure de la filière sont les garants de son efficacité.

L’accès à des outils communs pose la question de la différenciation des acteurs et du jeu concurrentiel. Il doit faire l’objet d’une gouvernance assortie d’un cadre juridique qui définit qui accède à la donnée, l’utilise, l’achète ou la vend, etc… C’est un pré-requis à l’existence d’une filière.

Le deuxième levier est réglementaire. En fixant des objectifs de recyclage, la loi AGEC a donné l’impulsion de départ qui a permis aux filières de recyclage d’exister. Mais pour qu’elles perdurent, il faut que leur modèle économique se pérennise et que le marché se structure.

Conclusion

L’économie circulaire est essentielle pour atteindre les objectifs climatiques fixés par les accords de Paris. Le développement de chaque filière de l’économie circulaire nécessite de relever un double défi d’une transparence de l’information entre les acteurs et d’efficience économique. Le digital et la data sont des éléments clés pour relever ces challenges et passer à l’échelle pour contribuer à un avenir plus durable.

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En écho à notre ambition de « transformer l’entreprise pour transformer le monde » et en parallèle de la COP 28,

nous vous proposons de nous projeter ensemble dans ce que pourrait être l’économie souhaitable en 2040.

10 webinars dans lesquels nos intervenants nous donneront leurs raisons d’espérer pour demain et des pistes d’action pour faire advenir ces futurs souhaitables :

Conférence introductive : les raisons d’espérer pour agir

Loin des discours catastrophistes qui peuvent nous entraîner dans un aquoibonisme fataliste, nos intervenants s’emploieront à vous démontrer que nous avons aussi des bonnes raisons d’espérer en ce qui concerne les transitions écologiques et sociales. Avec Philippe Aghion (économiste, collège de France, Le Cercle des économistes), Mathieu Baudin (Institut des futurs souhaitables), Stéphanie Nadjarian (DG – Senior Partner Kéa), Arnaud Gangloff (Président de Kéa)

La Positive Prospective pour réenchanter la vision stratégique de l’entreprise et imaginer demain

Trop souvent le futur tel qu’il est modélisé propose une vision anxiogène qui sclérose les perspectives et décourage l’innovation. En 2040, les entreprises qui auront su changer de regard et s’ouvrir à des émotions positives auront agi en faveur d’une économie souhaitable. Avec nos invités : Philippe Llewellyn (Uptowns, cabinet d’ethnographie digitale spécialisé dans la détection et l’exploration de micro-cultures) et Céline Bouvier (photographe plasticienne engagée pour l’écologie) et notre équipe KéaTilt, spécialisée en innovation stratégique

: Marie-Catherine Cerutti (Senior Partner) et Bruno Taborin (Senior Partner)

La circularité du futur : un chemin vers l’économie souhaitable

A quoi ressemblera l’économie circulaire en 2040 ?

Au-delà de nous projeter dans le futur de la circularité, nous partageons les initiatives qui fonctionnent aujourd’hui pour mettre en perspective les ingrédients nécessaires pour circulariser les modèles et réussir la transition.

Avec Pierre-Emmanuel Saint Esprit (Directeur Économie Circulaire, Groupe Manutan), Sophie Nguyen Buu Cuong (Directrice Réemploi et vrac, Citeo) et notre équipe Kéa, spécialiste de l’économie circulaire : Olivier Mouton (DG – Senior Partner),

Romain Launay (Directeur) et Thomas de La Presle (Directeur)

Innover pour l’économie souhaitable : quelles redirections des business models d’ici 2040 ?

La redirection écologique des business modèles est en marche dans certains pans de l’économie, en s’appuyant sur les principes de l’économie régénérative, de l’économie circulaire et de la fonctionnalité. Nous explorons les étapes, écueils et éléments de postures pour l’entreprise dans cette transition, en mettant en perspective le cheminement de pionniers qui ont fait le pas.

Avec Marguerite Laborde (Directrice marketing globale pour la marque Mustela) et notre équipe MySezame du Groupe Kéa : Caroline Derom (Manager de la mission chez MySezame), Jérémie Viel (Directeur chez MySezame)

Stratégie et Gouvernance en 2040 : comment la prise en compte des limites planétaires va redéfinir les conditions de réussite des entreprises ?

15 ans pour préparer sa gouvernance et son processus stratégique à l’aune des limites planétaires et des fondamentaux sociaux. A partir d’une « utopie » du contexte entrepreneurial de 2040, nous échangeons sur les défis de l’exercice stratégique de demain et les pistes d’inflexion inspirantes de nos invités. Avec Benjamin Abittan (Directeur Général Chateauform’), Valère Pelletier (Directeur Général RATP Solutions Ville) et notre pôle impact : David-Emmanuel Vivot (Senior Partner Kéa), Anne-France Bonnet (Fondatrice de Nuova Vista du Groupe Kéa) et Claire de Colombel (Directrice Kéa)

Reconstruire l’avenir industriel : complexités, opportunités & stratégies pour les entreprises

Réindustrialiser la France, voilà un des scénarios préférés par les Français en 2040. Certaines entreprises ont déjà posé les premières pierres ! Enjeu de résilience, d’autonomie stratégique, et d’impact environnemental … mais aussi exigences de financement, de compétitivité, de compétences et d’innovation. Comment accélérer collectivement ?

Avec Philippe Dénecé (Président et Directeur Général du Groupe Intuis), Yann Kergourlay (Directeur des projets stratégiques du Groupe ACOME) et notre équipe Kéa, spécialisée Industrie : Stéphanie Nadjarian (DG – Senior Partner Kéa) et Brice Gaudin (Directeur)

Quelle finance pour une économie souhaitable ?

Le financement de la transition environnementale est un enjeu central qui mobilisera l’ensemble de l’économie, acteurs publics autant que privés. Alors que les montants avancés comme nécessaires sont considérables, de nombreuses questions se posent quant à la capacité du secteur privé à être à la hauteur de l’enjeu : sommes-nous en mesure de mobiliser de tels moyens ? Si tel est le cas, des investisseurs institutionnels de premier plan aux fonds à impact, comment les allouer de la manière la plus efficace ? Quelles synergies entre financements publics et financements privés ?

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Avec Baptiste Perrissin Fabert (Directeur Général Délégué de l’ADEME), Laurent Hyver (Directeur en charge des missions ESG, Crédit Mutuel Equity) et Arnaud Gangloff (Président de Kéa)

Les nouveaux indicateurs d’une économie souhaitable

Quels sont les indicateurs de demain, comment les construire, comment les piloter ? Nous explorons les façons de repenser dès maintenant la mesure d’impact global (sur l’environnement, la société et l’économie) pour engager les entreprises vers un avenir durable. Avec Valérie Raoul-Desprez ((EVP, Sustainable Finance & Procurement Dassault Systèmes), Arthur Souletie (Partner, Veltys du Groupe Kéa), Yoram Bosc-Haddad (Senior Partner, Kéa Ylios) et Jérôme Julia (Senior Partner, Kéa)

Habitabilité des territoires : les entreprises au cœur des enjeux

Habitabilité des territoires : les entreprises au cœur des enjeux

En tant qu’acteur à part entière de son territoire, l’entreprise a un rôle clé à jouer pour atténuer et s’adapter aux impacts climatiques locaux. Pour sa propre pérennité mais aussi pour l’habitabilité de son territoire, elle est cœur de l’action pour préserver et développer les biens communs en raisonnant dans une logique d’écosystème et d’interdépendances. Avec Stéphane La Branche (Sociologue du climat et coordinateur scientifique du GIECO-IPBC) et Johanna Abbou (Senior Partner, Kéa Ylios)

Face aux bascules de (dé)consommation, les nouvelles formes de commerce

Pris entre la contrainte d’une inflation record et le désir de « mieux consommer », les Français sont en demande d’un nouveau commerce. Engagement sur les produits, services, nouveau rôle du magasin et des communautés de consomm’acteurs… de nombreuses enseignes réinventent déjà le métier pour apporter une nouvelle forme de valeur aux parties prenantes. Venez vous en inspirer !

Avec Stéphane Belot (Directeur de la Transition Ecologique & Sociétale d’Electro Dépôt) et Armand Chevallier (Directeur, Kéa)

17ème édition du Salon Produrable !

Le plus grand rendez-vous européen des acteurs et des solutions en faveur de l’économie durable.

Travailler moins, pour gagner plus ?

Sortir du dilemme entre fin du Mois et fin du Monde. Voilà le grand défi que doit relever notre génération dans les 20 années qui viennent. Le temps presse. Enchainés tel que nous Français le sommes à notre pouvoir d’achat, comment réussirions-nous ne pas perdre notre vie à la gagner ?

Et pourtant il ne s’agit que d’une question simple à se poser à nous-mêmes, les yeux dans les yeux.Une question vieille comme l’histoire humaine : à quoi accordons-nous de la VALEUR ?

C’est à cette simple question que nous vous convions à répondre courageusement et tout aussi courageusement à en tirer les conclusions sur nos modèles d’affaires et nos modèles de réussite : Qu’y a-t-il donc dans la richesse de notre Nation ? Quels sont les projets de croissance de nos entreprises ? Comment voulons-nous réussir dans la vie ?

Durant cet atelier, nous vous proposerons quelques pistes pour décaler votre regard sur la valeur, abandonner quelques idées préconstruites et imaginer des actions simples. Sophie Serratrice et Thibaut Cournarie, Senior Partners chez Kéa étaient aux côtés de :

  • Frédéric Viet, Président, Myrium
  • Mathieu Perona, Directeur Exécutif, CEPREMAP

Renoncer à l’argent, est-ce renoncer à ce qui compte vraiment ?

Quels récits se tissent lorsque l’argent cesse d’être la boussole principale des individus et des entreprises ?

Une table ronde animée par Jérémie Viel, Directeur général de MySezame du Groupe Kéa avec les témoignages de :

  • Eeva Nordstrom, CSR and Corporate Philanthropy Project Manager, Prophil et Directrice de la communauté des fondations actionnaires De Facto
  • Xavier Pavie, Professeur à l’ESSEC Business School, Directeur de programme CIPh, Chercheur à l’Université Paris Nanterre
  • Rodolphe Landemaine, Fondateur, Maison Landemaine, Land & Monkeys, Tamago Food

CSRD et Mission, différences et complémentarité pour créer de la valeur au sein de l’entreprise

La CSRD polarise les entreprises cette année. Comment peut-elle compléter et s’articuler avec la Mission ?

Pour cet atelier, Anne-France Bonnet, Fondatrice et président de Nuova Vista du Groupe Kéa et co-fondatrice de la Communauté des Entreprises à Mission état aux côtés de :

  • Olivier Robin, Directeur RSE Groupe, Clariane
  • Jean-François Rimoux, Directeur de la communication et de la RSE, Klesia

Les Eclairages de Kéa
L’avantage temporel – Episode 1 : Penser long terme, une stratégie gagnante

Nous vivons une intense période de transitions environnementales, démographiques, technologiques. Des transitions majeures, cumulatives et coïncidentes.  Nous pouvons même dire que nous sommes entrés dans l’ère de la polytransition.

Anticiper les transitions et établir des stratégies de réponse tenant compte de leurs coïncidences permettra aux dirigeants de créer un avantage concurrentiel et de faire advenir le futur projeté.

À l’heure de la transparence exigée par l’ensemble des parties prenantes (collaborateurs, investisseurs, clients, fournisseurs, partenaires, candidats), le positionnement et la stratégie de l’entreprise vis-à-vis des enjeux socio-environnementaux doivent être vécus et partagés le plus largement possible au sein du corps social pour assurer sa transition vers l’économie souhaitable. Comment passer d’un collaborateur vaguement informé de l’existence de petites actions décorrélées du business à un collaborateur engagé et conscient de sa propre contribution quotidienne à la responsabilité de l’entreprise ?

La formation est un puissant levier pour engager les collaborateurs et leur faire incarner la stratégie de responsabilité de leur entreprise, pour peu que l’on réponde à ces deux questions :

  • comment mettre en place une dynamique de l’engagement ?
  • avec quel dispositif de formation ?

Comment mettre en place une dynamique de l’engagement ?

L’engagement des collaborateurs par la responsabilité est l’aboutissement d’un chemin que nous avons construit en 5 étapes pour un grand acteur du luxe :

  • susciter une prise de conscience des enjeux sociaux-environnementaux globaux (chute de la biodiversité, changement climatique, raréfaction des ressources, enjeux sociaux…) ;
  • faire comprendre la façon dont l’entreprise contribue à ces enjeux par les pressions négatives et les influences positives qu’elle exerce, et de la façon dont l’entreprise peut être victime des conséquences de ces enjeux. C’est le concept de double matérialité, qui couvre à la fois les impacts du monde sur l’entreprise et ceux de l’entreprise sur le monde ;
  • expliquer la stratégie de responsabilité de l’entreprise et comment cette stratégie répond, au moins partiellement, aux enjeux qui la concernent ;
  • présenter les premières actions déjà menées et  leurs effets, entraînant un sentiment de fierté ;
  • lancer une réflexion sur la capacité à s’engager en tant que collaborateur dans la réalisation de ce qu’il reste à faire, générant un sentiment de motivation.

Sans oublier d’affronter les sujets qui fâchent, avec humilité. Pour cet acteur du luxe, c’est le questionnement sur l’utilisation du cuir au regard du changement climatique et du bien-être animal. Pour un autre client, acteur du tourisme, ce sera la prépondérance du transport aérien dans le bilan carbone alors que les voyages en avion sont au cœur du modèle de l’entreprise.

Une fois armés de ces connaissances, les collaborateurs éprouveront un bon équilibre entre lucidité vis-à-vis de la situation, fierté du « déjà fait » et motivation pour le « reste à faire ».

Avec quel dispositif de formation ?

Aujourd’hui, les actions de sensibilisation aux enjeux environnementaux sont majoritairement des formations ou des ateliers qui se limitent aux constats et aux causes, abordant trop succinctement les solutions (souvent individuelles), dans un contexte trop général, sans lien avec l’entreprise, son modèle d’affaires, son modèle opérationnel. S’il n’y a pas d’opportunité d’action, cela peut générer de l’éco-anxiété, puis du désengagement.

Par exemple, les fresques (du climat, de la biodiversité, de la mobilité…) sont de très bons outils de sensibilisation mais elles doivent s’intégrer dans une démarche plus globale de sensibilisation socio-environnementale et faire le lien avec l’entreprise, sa stratégie RSE et le rôle du collaborateur.

Les formations efficaces sont celles qui sont ancrées dans la réalité de l’entreprise. Le point de départ de l’élaboration du dispositif de formation doit être l’écoute des collaborateurs : la perception qu’ils ont de leurs connaissances, de leurs besoins et des dispositifs déjà en place. Les formations doivent en effet répondre à la fois à l’enjeu de formation individuel et collectif. Structurer le dispositif de formation autour d’un socle commun à toute l’organisation et de formations spécifiques par métiers et par niveau managérial permettra de répondre à cet enjeu.

Des collaborateurs sélectionnés pour leur sensibilité au développement durable, leur appétence pour la transmission et la pédagogie et pour leur aisance dans la prise de parole en public – qu’il faudra former et animer – complèteront le dispositif.

Enfin, les parcours de formation doivent être protéiformes, mêlant avec justesse formats descendants percutants, micro-learning, ateliers présentiels en intelligence collective et témoignages inspirants. Et avant tout, inscrits dans un temps long.

Qui former ? Tout le monde. Commencer par les dirigeants, avant l’exercice pluriannuel de définition de la stratégie. Pas de la stratégie RSE, non, de la stratégie de l’entreprise. Poursuivre avec les top managers, comme nous le faisons pour un grand groupe du BTP, afin qu’ils puissent incarner la démarche de responsabilité du groupe, faire le lien entre la situation qu’ils rencontrent, les frontières planétaires et les réglementations environnementales idoines, et connaître la posture à adopter vis-à-vis des parties prenantes. Élargir à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, sans exception, et si possible avec aux partenaires, clients, administrateurs, comme nous l’avons fait avec un acteur de la prévoyance.

Pour finir, nous sommes convaincus que tous doivent être formés avec le même contenu. Pas forcément selon des modalités identiques car les contraintes ne sont pas les mêmes pour tous, mais il n’y a aucune raison de sensibiliser et d’inciter les collaborateurs à l’action de façons différentes selon leurs niveaux hiérarchiques. 

Conclusion

Il est temps pour les entreprises de repositionner leur responsabilité, d’une zone périphérique et isolée, la RSE, au cœur de leur business. Il en va de leur survie à moyen et long termes. Ce repositionnement ne peut être que collectif, et le collectif a besoin de comprendre pour agir. C’est pourquoi l’engagement du collectif est indispensable à ce mouvement, et il passe par une juste montée en conscience et une activation du pouvoir de chacun. Pour ce faire, la formation doit être globale, protéiforme, inscrite dans le temps long et pro-active sur les sujets qui fâchent. Adieu le sempiternel e-learning RSE déconnecté du cœur business, vive la formation régulière à la responsabilité de l’entreprise qui donne le pouvoir à tous les collaborateurs, du dirigeant à l’alternant, de porter la transformation de son entreprise vers un modèle durable.

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