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L’industrie de la construction est à la fois l’une des plus grosses pourvoyeuses d’emplois dans notre pays, l’un des secteurs les plus concernés par les enjeux climatiques et environnementaux (de l’ordre d’1/3 des émissions de GES) et l’un des secteurs les moins performants en matière d’amélioration de la productivité depuis des décennies. L’écart s’est creusé de façon spectaculaire avec la plupart des autres secteurs industriels, ce qui donne à l’industrie de la construction une sorte d’impérieuse nécessité de rattraper son retard en mettant les bouchées doubles. A l’inverse, les besoins d’habitat n’ont jamais été aussi forts, que ce soit dans les pays développés ou dans les régions plus pauvres, promettant une croissance soutenue aux acteurs du secteur.

De manière troublante, si la crise sanitaire a été violente, le rebond a également été virulent. En 2020, les résultats seront moins bons que budgétés globalement, toutefois l’activité reprend sur un rythme soutenu.

En dépit de l’actualité immédiate, la question posée aux acteurs du secteur n’est donc plus celle de l’amélioration continue ou de l’excellence opérationnelle, mais celle de la réinvention. Il s’agit de se mettre en ordre de marche pour aborder 5 enjeux majeurs, confirmés par la crise sanitaire.

Les 5 enjeux de la feuille de route stratégique

#1. Faire pleinement levier sur le digital et les technologies

Demain, toutes les composantes d’un bâtiment, matériaux et équipements, seront gérés à travers le BIM et tout projet de construction, qu’il soit neuf ou de rénovation, sera donc digitalisé de la conception jusqu’à la remise des clés. Mieux encore, chaque élément d’un bâtiment intégrera des objets connectés qui pourront assurer une amélioration spectaculaire de la qualité (pour les habitants qui vivent dans les bâtiments), des matériaux faciles à mettre en œuvre, par exemple en impression 3D (pour les artisans qui les mettent en œuvre), et la génération d’une impressionnante quantité de données permettant une baisse drastique des coûts de maintenance.

#2. Etablir des écosystèmes collaboratifs

La principale fuite de productivité vient de la difficulté de l’industrie à collaborer de façon fluide. Ce que des industries comme l’aéronautique ou l’automobile ont su faire, la construction pourra le faire d’autant plus facilement que l’échange de données deviendra standardisé et facile grâce au digital. C’est une culture et des pratiques de coopération en filière qui devra se développer.

#3. Développer des business model innovants

La notion de responsabilité ou de garantie de performance dans le temps deviendra un enjeu central de la création de valeur dans l’industrie de la construction. Le développement de la technologie digitale et de l’utilisation intelligente des données permettra à des acteurs venus tout aussi bien des matériaux que de la mise en œuvre ou des services de s’allier pour faire émerger des business models fondés sur une garantie durable de performance aussi bien dans le domaine du confort que dans celui de l’économie.

#4. Concrétiser les engagements pris sur le développement durable et la responsabilité

L’industrie de la construction est à la fois fortement consommatrice de ressources naturelles peu renouvelables (par exemple le sable), émettrice de 30% des GES, le secteur le plus accidentogène de tous (de l’ordre de 20% des accidents mortels dans l’UE), responsable d’environ 50% de la production de déchets solides… Le défi est donc immense, mais les pistes de solutions sont connues même si elles demandent un effort de transformation considérable et des mouvements stratégique significatifs : développer la déconstruction plutôt que la démolition, utiliser les déchets de construction comme matière première, concevoir des bâtiments à énergie positives en exploitant les matériaux innovants, utiliser des biotechnologies pour développer des matériaux alternatifs…

#5. Faire un saut majeur en matière de formation et de développement de nouveaux métiers

La sophistication croissante des matériaux (vitrages intelligents, sols auto-régulés), des techniques de mise en œuvre (impression 3D, robots d’application, exosquelettes, aide à la mise en œuvre avec la réalité virtuelle), des modalités de collaboration verticale, imposeront de développer de façon massive les compétences et les qualifications dans un secteur qui de façon traditionnelle éprouve des difficultés structurelles sur ce plan. Ce sera notamment un facteur clé de succès dans le développement d’une collaboration verticale fluide et efficiente.

Article co-rédigé avec Marianne de Chambrun, Directrice Kéa

Nous sommes convaincus que la réussite d’une entreprise n’est pérenne qu’à compter du moment où elle est en mesure de concilier sur une longue période les impératifs de l’institution qu’elle représente avec les aspirations du corps social qui la compose.

C’est pourquoi, de 2012 à 2019, nous avons mené l’enquête, grâce au Cultural Value Assessment du Barrett Values Centre (BVC), sur les aspirations des Français et sur les valeurs émergentes pour eux-mêmes, l’entreprise et la nation. Celles-ci sont mises en regard avec celles exprimées dans d’autres pays, grâce aux données du BVC, et soulignent les enjeux propres à la France.

En quoi consiste le baromètre valeurs des français ?

5 questions sont posées à un échantillon de 1 000 personnes, représentatif de la population française de plus de 18 ans. On demande à ce panel de citoyens de choisir dans une liste de valeurs, les 10 qui représentent le mieux

leurs valeurs personnelles,
celles décrivant leur perception de la nation et du monde de l’entreprise aujourd’hui,
celles qu’ils souhaiteraient vivre à l’avenir.

Dans la liste de valeurs ou mots, il y a des termes positifs et des termes négatifs, ces derniers sont qualifiés de valeurs freins.

L’analyse des résultats s’attache aux valeurs qui ressortent dans le TOP 10 et 20, ainsi qu’aux évolutions d’une année sur l’autre, en mesurant l’écart entre les valeurs vécues et désirées et les variations par segment de population. Certaines années, nous réalisons également des analyses d’écart par rapport à d’autres pays européens.

Les tendances observées dans la durée

Les valeurs personnelles des Français évoluent très peu dans le temps. Pour autant, nous nous attachons aux écarts mêmes très faibles afin de capter les changements à l’œuvre.

Les valeurs vécues dans la Nation se caractérisent depuis 2012 par un top 10 intégralement négatif, situation qui est répandue dans d’autres pays européens.

Les valeurs vécues dans l’entreprise restent elles toujours plus positives.

Que nous a appris le dernier baromètre (2018-2019)

L’analyse des écarts entre valeurs vécues et désirées nous montre que les Français demandent en entreprise plus de participation : respect, partage d’information, écoute, confiance ou encore management participatif et implication collective sont les vocables plébiscités.

Pour répondre à ces attentes, faut-il donc ouvrir largement le dialogue pour définir ensemble les orientations stratégiques de demain ? Pas exactement répond Arnaud Gangloff.

« L’un des défauts de l’entreprise, en particulier française, c’est que l’on y discute beaucoup et que l’on n’y agit pas suffisamment : plus qu’un dialogue large sans certitude d’aboutissement, il s’agit donc d’ouvrir à discussion les sujets sur lesquels les collaborateurs se sentent légitimes pour exprimer leur opinion, où ils ont une capacité réelle à influencer les décisions et disposent de moyens d’action. Et ce pour un objectif précis : libérer l’énergie les initiatives pour mettre l’entreprise en mouvement à tous les niveaux.

Dans le contexte de la loi Pacte, ce sont ces entreprises, dîtes à mission, qui seront le plus à même de faire bouger les lignes, c’est à dire des entreprises qui assument statutairement une responsabilité vis-à-vis de l’ensemble de leurs parties prenantes, dont leurs collaborateurs. Les dirigeants s’engagent à écouter et à influer leurs positions en retour et, en contrepartie, demandent à tous de contribuer activement à la dynamique de l’entreprise ».

Un mécontentement porté par certaines catégories : les femmes, les jeunes et les chefs d’entreprise

Si la part des valeurs négatives est remontée (+0,8 point) en 2018, les jeunes (moins de 35 ans), les femmes et les chefs d’entreprise sont les catégories qui ont surpris par leur colère vis-à-vis de l’entreprise ou de la nation. Cependant, si les moins de 35 ans sont souvent critiques, les femmes et surtout les chefs d’entreprise se sont toujours montrés, depuis 2012, plus indulgents envers la nation notamment.

En 2018, les valeurs négatives sont en hausse de 3,1 points chez les femmes, de 5,1 points chez les moins de 35 ans et 16,7 points chez les chefs d’entreprise.

« En 2018, les femmes sont en décalage : plus exigeantes que les hommes dans leurs attentes sur les dimensions santé et environnement, leur perception de leur vécu dans la nation, comme dans l’entreprise est plus sévère. C’est une tendance dont les entreprises doivent tirer parti. Au-delà des enjeux d’égalité, les femmes, à travers leur sensibilité sur ces sujets d’avenir, représentent un moteur puissant pour l’entreprise afin de la mettre en mouvement et d’assurer sa transformation ».

Article co-écrit avec François-Régis de Guyneveau, Responsable R&D du pôle Impact & Transformation responsable

L’actualité managériale de ces dernières années produit comme un écho.

D’un côté, auteurs et praticiens remettent sur le devant de la scène les thèses en faveur de la responsabilisation des salariés. Une responsabilisation défendue bien souvent pour des raisons d’efficience, de productivité ou d’épanouissement professionnel, source de compétitivité, et qui ne peut aboutir sans un gain d’autonomie : marge de manœuvre dans les décisions, prise d’initiatives individuelles et collectives, réalisation des talents.

De l’autre côté, un nombre croissant d’observateurs et d’acteurs économiques appellent à une plus grande responsabilisation des entreprises pour combler les déséquilibres actuels et inventer un autre modèle économique plus respectueux de la société et de l’environnement.

Responsabilisation des salariés ; responsabilité des entreprises. Si ces deux sujets convoquent des stratégies et des transformations organisationnelles différentes, l’engouement dont ils font l’objet n’est pas le fruit du hasard ; tous deux sont en effet inextricablement liés (1). À vrai dire, il semble qu’une démarche d’autonomisation des salariés finit toujours par tirer le fil de la raison d’être de l’entreprise (2). Et réciproquement, un engagement social et environnemental de l’entreprise ne saurait être parfaitement crédible s’il n’est pas incarné à travers la responsabilisation de ses salariés (3).

1. La prise de conscience simultanée de l’autonomie des salariés et de la responsabilité des entreprises n’est pas le fruit du hasard

À l’origine, ces deux champs de pensée ont émergé pour répondre aux dérives sociales et écologiques du capitalisme traditionnel, tel qu’il a été conçu et développé à partir du dix-neuvième siècle. On trouve des échos de cette critique dans le champ académique, notamment à travers l’École des relations humaines (Elton Mayo, Kurt Lewin) à la fin des années vingt. Dans le champ littéraire, avec notamment les romans de Steinbeck (Les raisins de la colère, Des souris et des hommes). Ou encore dans le champ philosophique, avec des figures comme Simone Weil (La condition ouvrière) ou, plus récemment, Hans Jonas (Le principe responsabilité).

De tous ces écrits jaillit le même avertissement : le capitalisme libéral et technoscientifique structurant nos sociétés depuis deux siècles peut certes améliorer nos conditions de vie, mais il peut aussi fragiliser durablement la société et les écosystèmes naturels. Face au mythe d’un Homme devenu « maître et possesseur de la nature » par le secours d’un rationalisme pur, concentré sur la valeur de l’avoir, il s’agit de reconnaître la complexité du réel et de renouer avec la valeur de l’être.

2. Une démarche de responsabilisation des salariés finit toujours par poser la question de la raison d’être de l’entreprise et, in fine, de sa responsabilité

Est-il possible de responsabiliser durablement des équipes sur la manière d’effectuer leur travail sans leur en donner les raisons fondamentales ni leur permettre de contribuer aux orientations prises ?

Récemment, à l’occasion d’une démarche de responsabilisation dans un grand groupe industriel français, le premier souhait exprimé par les salariés a porté sur la maîtrise de l’impact écologique de leurs activités. Si cet exemple est un signe des temps, il illustre aussi le fait que chaque acte d’autonomie, quel que soit le niveau hiérarchique, est porteur d’une intention. L’effort fourni finit par interroger la finalité de l’activité poursuivie. Le « comment » vient questionner le « quoi » et le « pourquoi ». Il est donc illusoire de penser qu’un processus de responsabilisation des équipes puisse s’auto-entretenir durablement sans finir par questionner la raison d’être de l’entreprise.

Voilà pourquoi de nombreuses entreprises qui ont mené des expériences d’autonomisation ont fini par ouvrir le chantier de leur raison d’être ou de leurs valeurs. Voilà aussi pourquoi la loi PACTE introduisant le statut d’entreprise à mission préconise, simultanément, la participation des salariés aux instances de décision.

3. Réciproquement, la responsabilité d’une entreprise ne peut être pleinement exprimée et incarnée sans une démarche de responsabilisation de ses salariés

Deux visions s’opposent pour caractériser la place d’une entreprise dans son écosystème. La première est celle du désencastrement. Elle considère que les sphères sociales, environnementales et économiques sont indépendantes les unes des autres et que chacune possède des contraintes qui lui sont propres. La seconde est celle de l’encastrement. Elle considère que l’activité économique est imbriquée dans la société, que la société est imbriquée dans la biosphère, et que toutes trois sont liées par des interactions complexes.

Jusqu’à présent, le modèle d’entreprise dominant reposait sur la première vision. Mais de plus en plus de voix s’élèvent pour faire remarquer que cette posture est irresponsable, voire destructrice de valeur, et qu’il est urgent d’adopter une perspective d’encastrement pour répondre aux défis sociaux et environnementaux engendrés.

Nous pouvons appliquer le même raisonnement au niveau du management. La vision de désencastrement a dominé la pensée managériale, en séparant de manière radicale l’institution décisionnaire du terrain exécutoire. Or pour répondre aux défis sociaux et environnementaux, il est urgent d’adopter une vision d’encastrement dans la pratique managériale.

La première raison de ce nouvel impératif est d’ordre pragmatique. Solliciter la contribution des salariés est la seule manière de transformer l’organisation en profondeur. Aucune transformation de cette ampleur ne peut venir d’une seule tête pensante. La seconde raison est éthique. Impliquer les équipes est la seule manière d’avoir une cohérence entre le discours institutionnel et les actes par lesquels on le jugera. Pour le dire autrement, un discours de responsabilité d’un dirigeant soutenu par des actes philanthropiques personnels sera invariablement perçu comme du « mission washing ». Ce qui fait la différence, c’est l’expérience que chacun peut faire de son autonomie de décision et d’action pour contribuer à la responsabilité de son entreprise (c’est l’exemple emblématique de Patagonia). La troisième raison – biomimétique – relève davantage de l’intuition : il est probable qu’une entreprise qui fonctionne comme un organisme vivant et moins comme les rouages d’une machine a plus de chances de se connecter de manière synergique à son environnement. Or l’organisation en réseau de cellules autonomes et interconnectées des entreprises responsabilisantes est, à ce jour, ce que nous avons fait de plus ressemblant au fonctionnement de la nature.

Pour faire face à la complexité croissante du monde, pour ne pas l’occulter et ne pas rester interdit devant elle, Edgar Morin préconise d’user du principe hologrammatique : chaque individu contribue à composer le groupe, et, inversement, l’ensemble des caractéristiques du groupe se retrouve dans chaque individu. Cette dialectique, nous l’avons retranscrite sur le plan organisationnel autour du concept d’holomorphisme, selon lequel la dynamique de transformation d’une organisation vient de la tension entre la force de son unité d’action et les forces des jeux personnels de ses membres.

Il en va de même pour le sujet qui nous intéresse. Pour qu’elle soit effective et réponde de manière tangible aux grands enjeux sociaux et climatiques, la transformation de l’entreprise doit provenir à la fois de l’institution et des individus. En cela, nous pouvons dire qu’il n’y a pas de responsabilité d’entreprise sans autonomie des salariés.

Extrait de l’ouvrage collectif « Au-delà de l’entreprise libérée – Enquête sur l’autonomie et ses contraintes » sous la direction de Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey, publié en 2020 par la Chaire Futurs de l’Industrie et du Travail. Préface de Jean-Dominique Senard

Article écrit par François-Régis de Guenyveau, Responsable R&D du pôle Impact & Transformation responsable

Les Etats ne sont plus les seuls garants du bien commun. Pour Pascal Demurger, Directeur Général de la MAIF, « L’entreprise du XXIème siècle sera politique ou ne sera plus » et pour Emmanuel Faber, PDG de Danone, la mutation qui est en cours ne vise en effet rien de moins qu’un « nouveau contrat social entre le gouvernement, les entreprises et la société. » Si cette mutation se réalise, il y a donc tout lieu de parier qu’elle mettra chaque dirigeant devant une alternative décisive. S’en tenir au statu quo libéral selon lequel la seule responsabilité du chef d’entreprise consisterait à accroître ses profits. Ou bien explorer de nouvelles voies en cherchant à aligner les intérêts particuliers sur l’intérêt général.

C’est définitivement à cette seconde voie à laquelle Kea & Partners entend prendre part en tant qu’acteur d’une économie souhaitable, réconciliant performance économique et contribution au commun.

Qu’est-ce que l’intérêt général précisément ? Qui fixe les critères permettant d’en définir les contours et au nom de quoi ? Comment transformer l’entreprise en conséquence et par où commencer ?

Trois principes pour mener une transformation responsable

Face à une crise écologique, des tensions sociales extrêmement vives, une révolution digitale bouleversant les métiers traditionnels, il s’agit en premier lieu d’agir avec pragmatisme. Croître en responsabilité ne signifie pas tout traiter en même temps et au même niveau. Le dirigeant doit au contraire faire des choix, prendre des engagements clairs et mesurables, compatibles avec la personnalité de l’entreprise.

Le deuxième principe est celui de la cohérence. « S’il est nécessaire de doter l’entreprise d’une raison d’être conciliable avec le bien commun, il faut surtout lui donner corps, incarner cette raison d’être en matière de stratégie » note Arnaud Gangloff, PDG du cabinet Kea & Partners. Et cela ouvre des sujets aussi essentiels que la participation des actionnaires au projet de l’entreprise, la création d’un modèle économique efficient et circulaire, un partage plus équitable du pouvoir et de la valeur entre les parties prenantes.

Troisième principe, la vitalité. Arrimer l’entreprise à des objectifs intenables et figés risque de moraliser l’activité et de tuer dans l’œuf les initiatives personnelles. Ici, le rôle du dirigeant est double : s’assurer que ses collaborateurs partagent la même mission d’intérêt général, et veiller à ce que cette mission n’entrave pas la liberté d’entreprendre, mais au contraire la stimule et la favorise.

Pragmatisme, cohérence, vitalité. Ces trois mots doivent être nos balises dans la longue mutation qui s’annonce. Car au fond il ne s’agit pas tant de répondre ponctuellement à une crise écologique que de refonder notre système économique et social dans son ensemble, à l’échelle des entreprises comme à celle des nations. Un défi inédit dont la complexité n’enlève rien à l’urgence d’agir.

C’est pourquoi, Kéa lance un appel à tous les dirigeants d’entreprise, chercheurs, intellectuels, politiques, chefs de fil d’associations désireux de contribuer au développement de pratiques vertueuses en entreprise : gouvernance partagée, décarbonation, reconquête de nos chaînes de valeur, investissement dans la formation et la R&D, emplois durables et qualifiants… A découvrir !

Elon Musk a récemment confirmé le lancement de Tesla Insurance en Californie, une offre d’assurance compétitive dédiée aux propriétaires de voitures Tesla. Aujourd’hui, sous la forme de courtier, mais demain probablement en tant qu’assureur de plein exercice. Effet d’annonce, nouvelle lubie d’un entrepreneur hors norme ou véritable menace pour les assureurs ? Décryptage.

Elon Musk persiste et signe. Avec le lancement de Tesla Insurance annoncé début septembre, les propriétaires de voitures Tesla habitant en Californie bénéficient désormais d’une assurance 20 à 30% moins chère que les tarifs en vigueur. L’avenir dira si cette offre s’applique au marché européen, mais l’annonce a déjà suscité de vives réactions.

Tout a commencé pour Elon Musk par un constat très simple : les assureurs ont du mal à évaluer le risque des voitures Tesla. Ce sont en effet des voitures électriques haut de gamme, bardées de technologies de pointe qui n’ont pas vraiment d’équivalent sur le marché, et donc pas de modèle de référence actuariel. Certes, en moyenne, elles se révèlent plus fiables que les autres (le dernier rapport trimestriel du conducteur californien montre que le risque d’être victime d’un accident dans une voiture Tesla est statistiquement 3 à 6,5 fois plus bas que celui auquel un conducteur américain est normalement exposé). Mais pour les assureurs, ces bijoux technologiques sont si sophistiqués que le moindre incident peut se révéler extrêmement coûteux. De surcroît, ce sont des produits rares et relativement récents. Les premières livraisons du modèle S, par exemple, ne datent que de 2012. Il est donc difficile de déduire des tendances générales pour construire des modèles actuariels robustes. Résultat, les assureurs compensent leur méconnaissance du produit par une hausse de la prime de risque. C’est exactement le même phénomène qui s’est produit il y a quelques années avec les voitures Autolib.

Elon Musk, dont l’esprit entrepreneurial n’est plus à démontrer, a pris l’exact contre-pied des assureurs. En avril dernier, il leur avait envoyé un premier signal en déclarant que le Groupe Tesla se sentait en mesure de couvrir le risque à leur place. Dans la foulée, le milliardaire Warren Buffet, fondateur de la holding Berkshire Hathaway, actionnaire de GEICO, l’un des principaux assureurs auto outre Atlantique, avait alors prévenu : « C’est un métier difficile. La probabilité de succès d’un constructeur automobile dans l’assurance est à peu près égale à celle d’un assureur dans le secteur automobile (autant dire quasiment nulle, ndlr). » En effet, le marché de l’assurance présente de nombreuses barrières pour les nouveaux entrants. Compétitif, réglementé, mobilisant des fonds propres importants, il requiert aussi des compétences ardues en matière de droit des affaires et de statistiques. Autant de coûts non négligeables que l’on ne peut a priori amortir que par un effet volume, en jouant sur la taille de la population. Or Tesla a-t-il les compétences requises ? Sa clientèle est-elle aussi importante que celle des assureurs traditionnels ? A l’évidence, non.

Qu’à cela ne tienne : Musk a préféré résoudre le problème par un autre angle d’attaque. Au lieu de ne considérer que les difficultés du métier d’assureur, il a misé sur les atouts existants de son groupe. Certes, les propriétaires de Tesla ne courent pas les rues (en France, les prix s’échelonnent de 43 000€ pour le Model 3 Standard Plus à plus de 200 000€ pour le Roadster Founders Series). Mais cette clientèle aisée et relativement homogène est parfaitement connue par son prestataire, notamment grâce aux quantités de données numériques que captent les multiples technologies installées dans chacune des voitures Tesla. En d’autres termes, le constructeur californien possède beaucoup plus d’informations sur ses clients qu’un assureur automobile ordinaire. Or, cette masse d’informations peut donner lieu à différents usages. Jusqu’à présent, elle a permis d’améliorer l’expérience de conduite de ses clients. Mais demain, elle pourrait tout aussi bien être utilisée pour calculer avec précision les probabilités d’accidents, et couvrir ainsi le risque de chacun. A terme, Tesla pourrait même assurer l’ensemble de son parc automobile à l’international, mais aussi les batteries électriques de ses clients, leur matériel informatique, leurs logements, etc.

On voit ainsi se dessiner les grandes lignes d’une stratégie tournée vers le client plutôt que le produit. Une stratégie qui ne se limite pas seulement à se diversifier pour croître, mais à créer un véritable « univers de consommation » de bout en bout parfaitement cohérent. Sous cet angle, l’ambition du Groupe Tesla ne consiste donc plus à devenir un constructeur automobile haut de gamme, ni même un assureur, mais plus globalement l’interlocuteur privilégié d’une certaine classe sociale aux revenus élevés.

Bien entendu, pour le moment, personne ne peut dire si Tesla Insurance s’imposera sur le marché. Mais une chose est déjà sûre : contrairement à ce qu’affirme Warren Buffet, il est non seulement possible de se lancer sur un marché complexe et réglementé sans en être natif, mais aussi d’en modifier les règles du jeu de manière durable. Pour mémoire, ce sont d’ailleurs des enseignants qui ont créé la MAIF et des artisans qui ont fondé la MAAF. Si la stratégie client d’Elon Musk ne semble pas encore menacer les acteurs européens, à long-terme, elle pourrait se révéler payante. Voilà le véritable enseignement que doivent tirer dès aujourd’hui les assureurs traditionnels.

Un article de Christine Durroux, Partner & VP d’Entreprise et Progrès en charge des nouveaux modèles de croissance

Gestions des RH, impact environnemental, monétisation des données personnelles… les plates-formes du numérique ont leurs côtés sombres. Dans une tribune pour le Cercle des Echos, trois membres d’Entreprise et Progrès – Christine Durroux, Yanis Kiansky et Nathalie Rigaut – appellent les consommateurs et les dirigeants à agir.

Google, Uber, Facebook… Dans la galaxie des plates-formes, on naît petite, beaucoup meurent très vite, certaines grandissent et quelques-unes deviennent des supernovas. Neuf des dix plus grosses capitalisations boursières mondiales de 2019 sont des plates-formes du numérique. Elles inondent notre quotidien. Elles rapprochent les individus, permettent au travailleur de s’affranchir du lien à un employeur afin d’équilibrer à sa guise sa vie professionnelle et privée. Elles offrent des alternatives écologiques à la propriété et à la consommation de masse grâce à l’économie du partage et de la fonctionnalité. Jeunes ou moins jeunes… nous voyageons grâce à elles partout, plus loin, moins cher, plus vite. Nous achetons tout, tout de suite, tout le temps, facilement. Pour être informés et cultivés en permanence, nous restons connectés 24 heures sur 24. Nous voulons travailler et nous former quand ça nous chante. C’est possible, grâce aux plates-formes.

Prise de conscience

Mais elles ont leur face sombre. Leur fonctionnement s’accompagne d’effets rebond redoutables : surconsommation, rapport de force déséquilibré entre travailleurs, fournisseurs indépendants et plates-formes acheteuses parfois peu scrupuleuses en matière sociale. Les plates-formes transforment tout, elles reconfigurent le jeu concurrentiel. A chaque utilisation d’une plate-forme, celle-ci utilise et monétise nos données, ces empreintes de notre existence numérique que nous laissons sur les réseaux.

Pour les consommateurs, l’heure est à la prise de conscience. Le consommateur citoyen doit comprendre qu’il tient dans ses mains le destin des plates-formes, car leur modèle économique repose sur la demande du marché. Par le truchement de l’effet de réseau, chacun a un rôle déterminant à jouer : aider ou pas une plate-forme à atteindre la taille critique indispensable à sa survie. Plus informé que jamais, le consommateur a le choix, il a le pouvoir, mais le sait-il ? S’en sert-il ?

Les entreprises affrontent le même défi. Au-delà de la menace que peut représenter une plate-forme pour leur business historique, au-delà du risque de perdre son pouvoir de marché en partageant trop de données avec ces entités, les entreprises sont aussi des utilisatrices et des prescriptrices pour de multiples services. En ce sens, elles ont la capacité à faire émerger – ou non – des acteurs responsables et à favoriser certains usages auprès de leurs collaborateurs.

Ethique & équité

Alors, agissons. Construisons l’alliance entre dirigeants, entrepreneurs et consommateurs responsables, qui réinventera le modèle des plates-formes. La pédagogie sera cruciale. Les dirigeants doivent s’obliger à comprendre en profondeur le phénomène pour ensuite sensibiliser et former les collaborateurs, qui sont autant de citoyens. Augmentés, alertés, plus conscients que jamais des conséquences de nos actes numériques, nous allons devoir passer, enfin, du statut de consommateur passif à celui de « consommateur ».

Une plate-forme est d’abord une entreprise. Favorisons celles qui mettent l’éthique, le partage et l’équité au cœur de leur gouvernance. Donnons notre confiance à celles qui partagent la valeur de manière équitable avec tous les protagonistes, qu’il s’agisse du travailleur indépendant, du producteur, du détenteur de la donnée, de l’actionnaire ou du collecteur d’impôts. Retirons notre confiance et boycottons les entreprises qui se moquent des dérives environnementales ou sociales. Nous avons le pouvoir sur les plates-formes. Exerçons-le !

Les plates-formes sont des entreprises qui génèrent des externalités et doivent les assumer. Dans la perspective du Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises (Pacte), elles doivent trouver et affirmer leur raison d’être pour engager à la fois collaborateurs, clients, consommateurs et utilisateurs. Ce sera l’avantage compétitif durable des plates-formes responsables plébiscitées par l’alliance entre dirigeants et consommateurs.

Tribune publiée le 29 juillet 2019 par Les Echos

Optimisation de la gestion des flottes, maintenance prédictive, conception de nouveaux programmes… Les plateformes qui exploitent les données numériques se sont multipliées dans le secteur aéronautique. Un relais de croissance devenu incontournable qui nécessite d’élaborer pour chaque acteur une stratégie élaborée afin de garder son indépendance.

L’exploitation de données « massives » a bouleversé de nombreux pans de l’économie : commerce, médias, transports…. En proposant de nouveaux outils performants d’optimisation et de productivité, les plateformes chamboulent les structures préexistantes de marché : apparition d’acteurs et d’offres, développement de nouveaux modèles économiques et opérationnels. Dans certains cas, ces bouleversements conduisent à des phénomènes de « disruption », lorsque les leaders établis d’un secteur sont dans l’incapacité de percevoir et de répondre aux changements profonds de leur marché.

L’inéluctable développement des plateformes dans l’aéronautique

Le secteur de l’aéronautique ne fait pas exception. L’exploitation des données ouvre de nombreuses perspectives. Des applications permettent déjà aux compagnies aériennes d’optimiser la gestion de leurs flottes, et à terme, celle de leurs cycles de maintenance. Les avionneurs et équipementiers commencent à utiliser les datas pour faciliter et accélérer la conception de nouveaux programmes, systèmes et équipements.

Les MRO (Maintenance, Repair & Operations) développent des solutions analytiques pour optimiser leurs opérations de maintenance, améliorer la détection de panne, et proposer de nouveaux services. L’exploitation des données pourrait permettre de réduire une part significative des inefficacités de la filière : en conception, en production et en exploitation. À titre d’exemple, les interruptions opérationnelles de vol représentent un coût annuel de 60 Md$, qu’une meilleure anticipation des incidents permettrait de réduire.

En être sans se compromettre

Pour concrétiser ces opportunités, en particulier la maintenance prédictive, il est nécessaire d’accéder à des volumes et variétés de données conséquents : plans de conception, données de production, données de vol ou encore données de maintenance et de réparation. Or, jusqu’à présent, ces données étaient partiellement captées, et réparties entre une multitude d’acteurs, rendant complexe leur exploitation. C’est pourquoi les plateformes de données aéronautiques (Skywise et Aviatar par exemple) ont émergé depuis deux ans.

Ces nouveaux acteurs captent et agrègent de très nombreuses données issues de sources et de propriétaires différents et permettent aux compagnies aériennes un accès simplifié à l’ensemble de leurs données. Leur partage au sein de l’écosystème aéronautique permet d’élaborer des services analytiques à forte valeur ajoutée pour les Airlines. Elles offrent ainsi des perspectives attractives et vont rapidement devenir incontournables.

Si la proposition de valeur est claire, les plateformes méritent toutefois une réflexion stratégique approfondie pour qui voudrait les rejoindre. Tout d’abord parce qu’elles ont pour vocation d’organiser le marché du partage de données et des services entre tous les acteurs du monde aéronautique et exposent dès lors leurs participants à des risques d’intermédiation et de dépendance élevés. Une intermédiation quel que soit le secteur représente en moyenne un revenu entre 20 et 30 % pour les opérateurs des plateformes sur les produits et services commercialisés et une perte équivalente pour les opérateurs historiques.

Par ailleurs, les ambitions stratégiques des propriétaires des plateformes peuvent jouer au détriment de leurs participants. Ils pourraient tirer parti des données et algorithmes partagés pour construire et commercialiser leurs propres services à haute valeur ajoutée.

Un défi pour les plateformes : répartir la valeur

Ben que ces plateformes puissent être sources de risques stratégiques pour leurs acteurs, elles deviennent incontournables. Tout d’abord parce qu’il est par exemple difficile pour un équipementier de refuser de participer à une plateforme détenue par un avionneur : il s’expose en effet à un risque de non-sélection de ses produits. Mais surtout parce que les plateformes résolvent une friction majeure du marché : l’accès aux données. Tout acteur qui n’y participerait pas serait en situation de désavantage concurrentiel majeur.

L’enjeu reste cependant de partager la valeur de manière équitable. Les mécanismes économiques des plateformes conduisent à la consolidation et à des situations de quasi-monopole. Seule survivra la plateforme ayant réussi à agréger le plus d’acteurs, le plus rapidement. Seuls les participants ayant réussi à protéger leurs intérêts stratégiques en tireront parti.

Pour les équipementiers et MRO, il s’agira de ne pas donner accès à leurs données stratégiques, de garder le contrôle de la propriété intellectuelle des algorithmes, et de choisir la plateforme qui résoudra le mieux la friction du marché, c’est-à-dire, celle qui offrira la meilleure expérience aux compagnies aériennes. Ce sont des conditions nécessaires pour continuer à croître et à se développer en toute indépendance.

Tribune publiée le 21/07/2019 par l’Usine Nouvelle

Ce que nous avons cru privatiser n’a en fait jamais été totalement privé. Il est toujours resté, sous la surface de nos parcelles, des liens d’interdépendance écologique et sociale.

Au cours de ces deux cents dernières années, la privatisation – superficielle – des ressources nous a permis d’augmenter de manière exponentielle leur extraction, leur rendement et leur exploitation. Cette intense activité économique a eu pour corollaire l’augmentation des connexions entre nous et plus généralement entre nos écosystèmes (échanges de marchandises, d’argent et d’informations).

De sorte, les décisions prises par les agents économiques influent sur un nombre croissant d’hommes, de femmes et d’équilibres écologiques parfois très éloignés des lieux de la décision initiale. La crise financière de 2008 en fut une illustration spectaculaire mais chaque jour des millions de décisions influent sur le devenir d’êtres vivants très éloignés des décisionnaires. Sans doute avez-vous appris par exemple que votre décision de choisir tel ou tel produit dans un rayon de supermarché français impacte les équilibres écologiques et sociaux en Indonésie. Peut-être avez-vous fait évoluer vos comportements d’achat suite à cette information, mais combien restent-ils de ces interconnexions dont vous n’avez même pas encore l’idée ? Des écosystèmes jadis isolés sont désormais connectés, des ressources immatérielles, comme nos connaissances, deviennent de nouveaux communs grâce aux technologies digitales et au développement d’applications comme Wikipédia.

Notre planète est en train de devenir une immense copropriété dont les parties communes sont en expansion et en empiétement croissants sur les parties privatives. A cet instant je vous imagine en train de lever les yeux au ciel en vous remémorant la dernière AG de votre immeuble et la quantité d’énergie dépensée pour aligner une majorité de propriétaires sur des travaux… Une solution pourrait être d’isoler son appartement du reste de l’immeuble, en construisant un mur par exemple ou encore en votant systématiquement contre toutes les résolutions proposées en AG… Mais vous l’avez deviné, les liens déjà tissés ne s’effacent jamais, le réflexe identitaire ne nous sera d’aucune utilité.

Alors oui, cela ne fait plus aucun doute, quelques deux cents ans seulement après avoir appris à devenir propriétaires, nous allons devoir réapprendre à devenir copropriétaires.

Je dis « réapprendre » car la communauté fut notre principal mode d’administration et d’exploitation de nos ressources jusqu’à la première révolution industrielle et l’essor de notre capitalisme moderne. C’est donc le bon moment pour nous replonger dans ce que l’économiste Elinor Ostrom écrivait en 1990 puisque c’est grâce à elle que nous avons redécouvert qu’il existait des principes de bonne gestion des communs :

Délimiter clairement la ressource commune (matérielle ou immatérielle)
Etablir des règles d’exploitation de la ressource cohérente avec la nature de la ressource
Faire participer largement les utilisateurs de la ressource à l’établissement et à la modification de ces règles
Responsabiliser les surveillants de la ressource devant les utilisateurs de celle-ci
Graduer une échelle de sanctions d’abord faibles visant à rappeler aux transgresseurs le sens de la règle
Permettre un accès rapide à des instances locales de résolution des conflits
Reconnaitre l’existence et la légitimité de la communauté au niveau des instances supérieures (et laisser faire son fonctionnement autonome)
Organiser à plusieurs niveaux (central / local, pouvoir / contre-pouvoir) les activités d’appropriation, d’approvisionnement, de surveillance, de mise en application des règles, de résolution des conflits et de gouvernance

Alors que les corps intermédiaires traditionnels et les institutions politiques perdent en audience et en légitimité, c’est notre rôle, en tant que personnes physiques ou personnes morales (entreprises, associations, syndicats…) de nous connecter à d’autres copropriétaires pour gérer localement et en communauté des actifs que l’on sait être des communs dont personne ne pourrait prendre efficacement la responsabilité à un niveau individuel.

Voilà ce que pourrait être un premier pas sur le chemin de la responsabilité : cultiver ses jardins comme des communs et non comme des enclos.

À l’heure où la loi PACTE passe son dernier examen devant le Sénat, le monde de l’entreprise peut s’interroger sur sa mise en pratique, au-delà du brouhaha médiatique.

Si l’on s’accorde sur la nécessité de se saisir des sujets sociétaux et environnementaux pour construire une société soutenable demain, alors l’entreprise a un rôle majeur à jouer, au-delà de l’État des ONG et des citoyens. Les États-Unis et l’Italie se sont dotés d’un cadre légal allant dans ce sens (B Corp, Società Benefit), pourquoi pas la France ? Ou plutôt comment ne pas nous inscrire dans la continuité du modèle social européen, qui promeut la liberté d’entreprendre, le développement d’une économie durable, des conditions de vie et de travail sans cesse améliorées, une excellence opérationnelle associée à un sens du service et du bien commun [1] ?

Mettre l’entreprise et ses collaborateurs sur la voie du progrès continu, c’est tout l’objet de la loi Pacte qui donne un cadre juridique optionnel à « l’entreprise à mission », allant au-delà des seules raison sociale et raison d’être. Il s’agit bien ici d’aider les dirigeants à placer la responsabilité au cœur du projet de leurs entreprises, en fixant un cap, en exprimant une mission, en attachant à cette mission des engagements et des éléments de mesure de ceux-ci. Innovation majeure : ce n’est ni une norme, ni une obligation de plus mais une loi incitative qui respecte l’intelligence des dirigeants et leur donne la possibilité d’avancer au rythme de leurs organisations, au mieux de ce qu’elles peuvent faire, à leurs meilleurs efforts. Une loi qui s’inscrit dans une dynamique de modernisation de la vie économique et de l’entreprise, en reconnaissant la vocation de celle-ci au-delà de son rôle d’acteur économique et de sa simple finalité de dégager un profit au service d’actionnaires.

Dès lors, comment ne pas y souscrire ? Par peur d’un mission-washing qui ne fait pas progresser ? C’est sans compter que se mettre au diapason de la loi donne en réalité déjà des marges de manœuvre au dirigeant et que cela lui permet d’amener le débat sur les statuts. Car de telles évolutions statutaires posent des questions de fond sur l’entreprise avec les actionnaires.

Si risque il y a, il serait ailleurs, en ne sachant pas faire la différence entre l’authenticité et l’intention d’une part et l’exhaustivité et la norme d’autre part. Certains dirigeants peuvent, de manière intentionnelle, assumer un écart assez significatif entre les valeurs qu’ils projettent et la réalité de ce qu’ils font, alors que d’autres bien que sincères ignorent qu’il existe au sein de leurs organisations des pratiques en contradiction avec l’entreprise à mission. C’est assez difficile pour un dirigeant de pouvoir garantir qu’aucune erreur ne sera commise chez lui. La question de la réputation étant particulièrement sensible, le sujet pourrait être pris par la norme et générer alors un risque de stigmatisation de l’erreur, de l’inattention, ce qui n’est pas souhaitable.

Ne nous y trompons pas, le risque à ne pas accompagner le changement en gestation, porteur d’une entreprise responsable, plus respectueuse envers les collaborateurs, la société et la biosphère, est bien plus grand. La responsabilité est un puissant levier de performance qui se mesure à trois niveaux : être en conformité avec la Loi ; assurer la pérennité de l’activité en faisant de la responsabilité une opportunité d’améliorer la manière d’opérer et de se mettre à un niveau de standard au-delà de la Loi ; contribuer au bien commun [2]. Ce dernier niveau est l’opportunité de créer un actif immatériel incomparable, un premium de marque dont Patagonia est peut-être l’exemple parfait.

Sans naïveté ni présomption, je suis convaincu qu’une telle transformation en responsabilité est l’occasion de construire une entreprise mieux ancrée dans notre siècle, distincte du modèle ultra-libéral et des formes de capitalisme autoritaire qui émergent dans certaines régions du monde. Rien n’est plus puissant, dit l’adage, qu’une idée dont l’heure est venue !

[1] Le modèle social européen et l’Europe sociale, Catherine Mathieu et Henri Sterdyniak, Revue de l’OFCE, 2008 [2] L’heure de l’entreprise responsable, La Revue de Kea & Partners n°21, juin 2017

Tribune parue le 22 février 2019 sur LesEchos.fr

La Revue, c’est la publication la plus emblématique de Kéa. Publiée depuis 2002, elle rend compte de nos travaux de recherche et développement sur la transformation des entreprises et fait réagir des personnalités extérieures – dirigeants, chercheurs ou philosophes.

Transformation n’est pas changement !

Pour faire face aux turbulences incessantes, à l’accélération du monde et son imprévisibilité, nos entreprises doivent s’adapter et sont devenues des chantiers permanents. L’enjeu n’est plus d’aller d’un point A à un point B mais de développer une capacité de transformation et de la gouverner en étant guidés par une vision et une mission fortes. La transformation est donc une discipline stratégique. Elle est au cœur de l’ADN de Kea et nos savoir-faire en la matière signent sa spécificité sur le marché du conseil.

La Revue, au fil de la trentaine de numéros parus depuis la création de Kea, se fait l’écho de nos réflexions, de nos débats et de notre cheminement sur le sujet avec les dirigeants d’entreprise. Car notre R&D se confronte à la réalité et les approches qui en découlent font leurs preuves au cours de nos missions.

5 collections à découvrir ou à redécouvrir :

Art de la transformation
Transformation stratégique
Transformation sociodynamique
Entreprise responsable
Entreprise alerte

20 ans en citations :

« Le plus difficile était à venir : le changement de statut [de France Telecom], le redéploiement des effectifs, l’introduction en bourse, l’ouverture à la concurrence… Ma première préoccupation a été de m’imprégner de la culture de l’entreprise. J’y ai donc passé, sans pratiquement ne rien faire d’autre – grâce en soit rendue à Charles Rozmaryn qui pendant ce temps a bien voulu tenir la maison – plus de deux mois, à vagabonder à travers l’entreprise et à discuter avec les uns et les autres. Ce que beaucoup d’ailleurs trouvaient très étrange, voire inquiétant ! »

Michel Bon, Président, France Telecom (La Revue N°2)

« Il faut d’abord comprendre que chez Danone, le changement fait partie de la culture, ce qui facilite énormément les choses. Quand il est, comme chez nous, gravé dans le code génétique de l’entreprise, le changement se fait naturellement, au fil de l’eau, sans qu’on ait forcément besoin de s’en occuper en particulier à tel ou tel moment, et sans qu’on ait besoin de mettre en place une structure pour cela »

Franck Riboud, Président Directeur Général, Groupe Danone (La Revue N°5)

« Il est temps aujourd’hui que chacun comprenne que le patrimoine d’une entreprise, comme celui d’une nation, peut être intangible et que ce qui n’est pas visible peut être bien réel »

Maurice Levy, Président, Publicis Group (La Revue N°10)

« Ce n’est souvent pas la décision qui est bonne ou mauvaise, c’est ce qu’on en a fait. Ainsi, les mauvais choix ou les choix contestables peuvent se transformer positivement par et dans l’exécution »

Jean-René Fourtou, Président du Conseil de Surveillance, Groupe Vivendi Universal (La Revue N°12)

« En tant que telle, la sociodynamique ne résout aucun problème ! Mais, employée avec discernement, elle peut s’appliquer à pratiquement tout ce qui touche aux relations : entre les personnes, bien sûr, mais aussi entre l’entreprise et ses clients, ses salariés, les pouvoirs publics… Car la sociodynamique apporte à ceux qui la pratiquent des clés pour élever leur propre compréhension, leur propre discernement au cœur des situations complexes »

Jean-Christian Fauvet (La Revue N°12)

« Je suis quelqu’un qui, tous les matins en se rasant, ne se pose pas la question du pouvoir en tant que tel ni même celle de l’évolution du métier. Je me pose plutôt la question de l’utilité sociale des Centres Leclerc. C’est le point essentiel. Dans ce domaine, j’essaye de faire en sorte que les Centres Leclerc soient pionniers »

Michel Edouard Leclerc (La Revue numéro Hors Série ‘‘vers une société durable’’)

« L’implication du comité de direction est importante dans ce processus parce que la transformation du leadership doit venir d’en haut, pour montrer l’exemple et inspirer tout le management. Mais ce n’est pas la finalité, c’est une étape. La finalité, c’est que tout le corps social modifie ses comportements, sa façon de travailler et s’inscrive au plus près des valeurs du référentiel de leadership de Safran »

Vincent Mascré, PDG d’Aircelle, Groupe Safran (La Revue N°16)

« Chez U, nous avons deux principes pour accompagner ces mutations : d’une part, la cohésion autour du « vivre ensemble » pour conserver notre socle et nos valeurs et, d’autre part, la cohérence autour du « faire ensemble » pour avancer vite mais réunis. Convaincre plus que contraindre »

Serge Papin, Président de Système U (La Revue N°18)

« La responsabilité des entreprises devrait s’exercer à l’égard de toutes ses parties prenantes, c’est-à-dire les travailleurs, les actionnaires, les consommateurs, les territoires dans lesquels elle travaille et les générations suivantes. Cinq partenaires. Nous sommes loin du compte. Nous pouvons imaginer que, dans une société idéale, ces cinq partenaires seraient présents autour de la table pour déterminer l’avenir de l’entreprise »

Jacques Attali (La Revue N°21)

« La culture change (…) et c’est nécessaire. En revanche, nous ne remettons jamais en question les valeurs de Michelin. Bien au contraire, nous sommes en train de trouver le moyen de les mettre en œuvre, de les incarner. Plutôt que les écrire sur les murs, nous nous efforçons de les vivre »

Jean-Dominique Senard, Président du Groupe Michelin (La Revue N°22)

« Si nous voulons réformer le capitalisme, il faut aussi toucher au logiciel, à quelques fondamentaux. […] l’État seul ne peut rien, les citoyens seuls ne peuvent rien, les associations, le marché, la finance seuls ne peuvent rien. Il n’y a qu’un collectif organisé qui puisse espérer répondre à l’appel »

Christophe Itier, Haut-Commissaire à l’Économie Sociale et Solidaire et à l’Innovation Sociale (La Revue N°24)

Tous les interviewés :

Jacques ATTALI / Christian BALMES / Richard BARRETT / Michel BON / Göran CARSTEDT / Jacques-Olivier CHAUVIN / Goulia CLAVEAU / Bertrand COLLOMB / Andrea d’AVACK / Stéphane DEDEYAN / Alain DININ / Marc EL NOUCHI / Jean-Christian FAUVET / Geneviève FERONE / Jean-René FOURTOU / Jean-Luc GARDAZ / Thierry GAUDIN / Philippe GERMOND / Isaac GETZ / Geneviève GIARD / Pascal GRÉVERATH / Thibaut GUILLUY / Michel HERVÉ / Christophe ITIER / François JULLIEN / Eva KARLSSON / Jacques KHÉLIFF / Gaspard KOENIG / Ervin LASZLO / Maurice LÉVY / Jacques MAILLOT / Dominique MARY / Vincent MASCRÉ / François-Daniel MIGEON / Henri MOLLERON / Amélie OUDÉA-CASTÉRA / Serge PAPIN / Florence PICARD / Didier PINEAU-VALENCIENNE / Meriem RIADI / Franck RIBOUD / Malin RIPA / Holger RUST / Michel SALOFF-COSTE / Jean-Dominique SENARD / Antoine SIRE / Marc SPIELREN / Jean STAUNE / François TAREL / Hélène VALADE / Patrick VIVERET / Alexander ZSCHOCKE

La micro-assurance : un océan bleu à explorer ?

85% de la population dans les marchés émergents n’a jamais souscrit à un contrat d’assurance, soit 4 milliards d’individus. Cela représente, selon SwissRe, un marché de 40 milliards de dollars, encore largement inexploité par les assureurs. Un océan bleu en période de recherche de relais de croissance ?

Certains acteurs ont compris, il y a bien longtemps, l’intérêt économique et social de cibler ce segment. A cet égard, la réputation des micro-crédits n’est plus à faire. Le Prix Nobel de la Paix, Mohammad Yunus, « banquier des pauvres », a développé dès 1976 un modèle d’affaires pour éliminer la pauvreté et permettre l’émancipation économique des populations rurales. Ces micro-crédits ont également été couplés à des micro-assurances pour prévenir le risque de défaut de paiement.

Plus récemment, des assureurs ont également investi ce segment en devenant les partenaires du développement économique des populations émergentes. AXA est un précurseur, tout comme Allianz qui publie d’ailleurs un rapport financier sur son activité de micro-assurance. Allianz affiche ainsi une croissance à deux chiffres, avec 31% de hausse des primes émises brutes entre 2013 et 2017, pour atteindre 256 millions d’euros, et une augmentation du nombre d’assurés de 22% atteignant 58,7 millions.

Si Allianz et AXA se sont lancés, c’est qu’ils ont déjà pris la pleine mesure du relais de croissance que constitue ce marché. Leur raisonnement : être présent aujourd’hui pour être présent demain, lorsque les clients de la classe émergente basculeront durablement dans la classe moyenne. Ils pourront monter en gamme dans l’achat de produits plus sophistiqués et surtout à primes plus importantes. La micro-assurance devient alors un enjeu stratégique dans une vision long-terme, nationale et internationale.

Créativité et agilité, deux mots d’ordre pour aborder le marché
Micro-assurance : question de culture ?
L’Europe, un marché également !
Micro-assurance pour macro-gain ?

Les mutations des entreprises et les attentes des salariés remettent en question la façon de travailler et de manager en entreprise. Et si on réhabilitait l’autonomie et la confiance pour mieux les appréhender ? s’interrogent Thibaut Cournarie, directeur au sein de la practice transformation, organisation et management de Kea & Partners et Guillaume Bouvier, directeur de Kea & Partners Lyon.

Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des mutations profondes (digitalisation, internationalisation, nouvelles formes de concurrences, règlementation…) dont l’ampleur et la vitesse sont sans précèdent dans un monde dit VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu).

En parallèle, les attentes des collaborateurs ont évolué. La génération dite des Milléniales n’a plus le même rapport au travail ni le même attachement à l’organisation que ses ainés et est en quête de valeurs et de sens. Au fond, nous sommes à une époque charnière où la notion même d’entreprise est redéfinie.

De société anonyme mue par le seul critère du profit, elle devient progressivement une entreprise à mission, un organisme vivant, complexe, dynamique, engagé vers une finalité et cultivant les tensions.

Plus que jamais, cela remet en question la façon de travailler et de manager en entreprise, qui se révèlent bien souvent inadaptées à ces nouveaux enjeux. Dans ce contexte complexe et imprévisible qui implique anticipation, agilité, contribution et vigilance de chacun, l’autonomie des collaborateurs n’est plus une option. Car c’est de cette autonomie que procède la marche, la dynamique de l’entreprise, qui lui servira également de moteur pour s’envoler.

Est-il possible, en revisitant les modes de fonctionnement de l’entreprise et en développant de nouvelles postures managériales, de créer une approche « gagnant-gagnant » basée sur la confiance et l’autonomie ? Nous en faisons le pari. Le pari qu’une organisation – au sens large de la structure, des responsabilités, de la gouvernance et de la culture – basée sur la confiance et la responsabilité libère in fine la performance de l’entreprise.

Alors, si nombre d’entreprises cherchent à développer l’autonomie, subsiste l’épineuse question du « par où commencer » et plus largement du « comment s’y prendre ? » Comment sortir du traditionnel triptyque commandement / exécution / reporting et comment faire le pari de l’organisation autonome ? Comment impulser et piloter le processus de transformation associé ?

5 clés pour amorcer la réforme des organisations

Pour favoriser le déploiement d’une organisation responsabilisante, il est d’abord nécessaire que l’équipe de direction s’aligne et renforce son engagement en faveur de l’autonomie. Pour cela, elle doit :

#1 Forger ses convictions

Au travers d’expériences de dirigeants d’entreprises qui ont sauté le pas et ont le recul nécessaire, voire s’en entourer, bénéficier de leurs conseils en mode projet. Le groupe Michelin a montré la voie avec 38 ilots pilotes à travers le monde expérimentant l’autonomie.

#2 Être clair

Se doter du langage et du cadre de pensée communs sur l’autonomie pour en faire un objet de discussion en comité de direction. Par exemple, le comité de direction d’un leader de l’agroalimentaire a utilisé les grilles de lecture décrites dans le livre Le Mix-Organisation (Edition Eyrolles) pour identifier les poches d’autonomie à développer dans son organisation.

#3 Apprendre à lâcher prise

Relativiser les risques encourus par la décentralisation de certaines décisions et en positionnant le curseur de l’autonomie à un niveau acceptable par tout le comité de direction. De fait, pour le dirigeant, l’autonomie se traduit indéniablement par un certain lâcher prise, une confiance non pas démesurée mais osée qui permet de mettre en place des organisations et modes de fonctionnement holistiques, en faisant plus confiance aux hommes, managers et collaborateurs qu’aux systèmes.

#4 Rester maître du temps

Favoriser un déploiement pas à pas plutôt qu’une approche radicale de type « Big Bang », qui ne permettrait pas aux équipes de s’approprier progressivement leur champ d’autonomie et ferait courir des risques sociaux et opérationnels à l’entreprise.

#5 Favoriser la cohérence.

Inscrire le programme d’autonomisation dans le projet global de l’entreprise et notamment en lien avec grands programmes en cours (amélioration continue, orientation client, RH…). Identifier comment la responsabilisation peut s’appuyer sur ces programmes plutôt que les remettre en cause ou en concurrence.

Dans ce contexte, le rôle du manager doit évoluer en profondeur pour accompagner un mouvement d’autonomisation qui semble inéluctable. En effet, le management initialement tourné vers le contrôle et l’évaluation sera désormais orienté vers le développement des personnes, des talents et l’assistance à la résolution de problèmes. Le manager, auparavant habitué à être acteur principal de la décision et de son exécution devient influenceur, catalyseur de la décision, dès lors que c’est dans le sens des intérêts de l’équipe et de l’intérêt général.

En conclusion, le manager d’une organisation autonome joue un rôle clef dans la création de liens de coopération entre ses équipes et leur écosystème. C’est au titre de cette responsabilité de création de liens qu’il installe la confiance : à la fois confiance en soi et confiance dans les autres, deux prérequis à la coopération.

L’autonomisation d’une entreprise n’est donc pas une « libération ». C’est une transformation longue et complexe qui ne peut suivre des méthodes toutes faites. C’est à cette condition que l’entreprise pourra maintenir ou accélérer son niveau de performance de manière durable.

Tribune publiée le 15 novembre 2018 par Acteurs de l’économie La Tribune

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