Montée en puissance de l’IA, progression des dépenses liées au cloud, explosion des budgets cybersécurité portée par le durcissement des réglementations (NIS2, DORA) et la multiplication des menaces : ces bouleversements requestionnent en profondeur la valeur et le pilotage des budgets Tech. Et ce, à l’heure où les attentes des métiers évoluent, où la souveraineté numérique devient un enjeu majeur et où la durabilité numérique s’impose comme une préoccupation croissante.
Résultat : en 2025, le budget Tech moyen des grandes entreprises françaises a progressé de 8 à 12 %. Dans un contexte où chaque point de marge compte et où les investissements IA se multiplient sans ROI clairement établi, la maîtrise du budget Tech est devenue un sujet de direction générale, pas seulement de DSI.
Face à ces pressions, comment construire un plan de compétitivité Tech robuste et actionnable, capable de maîtriser les dépenses, de préserver la qualité de service, et de repositionner la DSI comme un véritable partenaire de la croissance de l’entreprise ?
Nous nous sommes forgé quatre convictions :
- l’anticipation de l’augmentation du budget Tech nécessite un regard dynamique sur l’évolution de coûts ;
- les leviers d’optimisation à court, moyen et long termes doivent être activés sur toutes les dimensions de l’activité Tech ;
- l’IA doit être considérée comme un levier d’optimisation ;
- une démarche structurée est un gage de réduction de coûts substantielle.
L’anticipation de l’augmentation du budget Tech nécessite un regard dynamique sur l’évolution de coûts
La tendance naturelle à la hausse des budgets Tech est principalement due à deux facteurs :
- une ambition Tech plus élevée qui augmente le volume de projets, qui eux-mêmes génèrent ensuite des OPEX récurrents. Par exemple, 5 millions € de CAPEX sur l’année 2025-2026 génèreront 500 000 € d’OPEX supplémentaires sur la période 2026-20271 ;
- des facteurs d’inflation avec d’une part, l’augmentation de 6 % des coûts liés au cloud et des licences et logiciels et d’autre part, la hausse de 3,3 % des coûts des prestations externes2 (révision des TJM, contrats Syntec, …).
Maîtriser ces dépenses et les réduire dans le temps nécessitent l’intégration différents types de leviers :
- des leviers d’optimisation de l’excellence opérationnelle (ex. optimisation des processus, internalisation des profils et des compétences, …) ;
- des leviers de réduction des dépenses (ex. arrêt de licences, renégociation de contrats, …) ;
- des leviers additionnels plus structurants touchant à l’organisation (ex ; restructuration de certains départements, diminution du run sur certains périmètres, …) et à la convergence applicative.
Les leviers d’optimisation à court, moyen et long termes doivent être activés sur toutes les dimensions de l’activité Tech
Sur la dimension Run (fonctionnement des opérations) qui représente en moyenne 75 %1 du budget Tech, il s’agit d’industrialiser et d’automatiser le fonctionnement afin de réduire les coûts récurrents et de piloter rigoureusement l’écosystème des fournisseurs (cloud, licences, prestataires, …).
Sur la dimension qu’on appellera Build et qui recouvre les activités liées à la croissance de l’entreprise, les leviers sont principalement la focalisation des ressources sur les projets qui soutiennent réellement la croissance et l’industrialisation pour réduire les délais et les coûts unitaires. Cette dimension pèse environ 17 %1 du budget TECH.
Enfin, sur la dimension Transform qui a trait à la transformation technologique de l’entreprise (digitalisation, IA) et qui ne représente que 8 %1 du budget TECH, retrouver de la ressource passera par trois actions : aligner les investissements technologiques sur les priorités stratégiques de l’entreprises, assurer une rigueur d’exécution qui allie exigence dans la réalisation et pilotage par la valeur, accompagner la transformation des métiers (ex. formation, acculturation IA/data, adoption).
Afin d’optimiser le mix Run/Build/Transform, plusieurs leviers doivent être analysés au regard du périmètre et des ambitions de la DSI :
- la rationalisation du patrimoine Tech : réduire les doublons et les obsolescences techniques, s’assurer de l’alignement du modèle Cloud & Hosting sur les usages réels… ;
- l’optimisation des licences et contrats fournisseurs et l’efficience opérationnelles et automatisation… ;
- la gouvernance financière et le pilotage de la performance Tech facilitent la maîtrise des coûts et fournissent les indicateurs indispensables à la prise de décisions ;
- la variabilisation des coûts pour augmenter la manœuvrabilité des dépenses Tech : optimisation du mix interne/externe, capacité à réallouer les ressources vers les enjeux prioritaires, paiement à l’usage… ;
- le recours à l’IA pour améliorer l’efficacité de l’ensemble des activités de la DSI.
Considérer pleinement l’IA comme levier d’optimisation
Parmi l’ensemble des leviers d’optimisation, celui de l’IA mérite de s’y attarder. Non pas parce que l’IA est à la mode, mais parce qu’elle est la seule à agir simultanément sur les coûts, la vitesse et la qualité : trois dimensions que les leviers traditionnels traitent rarement ensemble.
Sur la dimension Run : l’IA comme moteur d’industrialisation
Les DSI qui déploient des agents IA sur leurs opérations IT (supervision, détection d’anomalies, gestion des incidents, analyse des changements à risque avant mise en production) constatent des réductions de charge substantielles (supérieures à 20%) sur les activités de support de niveau 1 et 2, avec une amélioration simultanée de la disponibilité des systèmes.
Sur la dimension Build : l’IA comme accélérateur de delivery
Les outils de génération de code assistée (GitHub Copilot, Amazon Q, solutions souveraines) permettent des gains de productivité significatifs (supérieurs à 20 %) sur les cycles de développement, sous réserve d’une adoption réelle et d’un encadrement par des pratiques d’ingénierie robustes. La migration et la modernisation applicative — traditionnellement longues et coûteuses — deviennent également accessibles via des agents spécialisés.
Sur la dimension Transform : un choix architectural structurant
La question du modèle IA (hyperscaler vs. LLM souverain, make vs. buy) est désormais un choix de gouvernance autant que technique. Elle engage la souveraineté des données, la maîtrise des coûts à long terme et la capacité à différencier. Une DSI Business Partner ne subit pas ce choix, elle le pilote, en alignement avec la stratégie de l’entreprise.
Une démarche structurée, de la définition à la mise en œuvre, est un gage de réduction de coût substantielle :
- Benchmark pour se situer et ambition chiffrée pour fixer le cap
Comparer sa DSI à un panel d’acteurs comparables (secteur, taille, modèle applicatif) pour objectiver les écarts et se fixer une cible crédible. Les plans les plus aboutis visent 8 à 15 % de réduction des coûts Run sur 2 à 3 ans, sans dégradation de la qualité de service. - Identification et qualification des leviers pour identifier l’ensemble des possibles
Analyser chaque levier selon trois dimensions : impact budgétaire, délai de matérialisation des gains, et risque d’exécution. En pratique, 20 % des leviers génèrent 80 % des économies. L’enjeu est de les identifier rapidement et de ne pas disperser l’énergie. - Effort d’opérationnalisation pour convertir les gains
C’est l’étape la plus critique et la plus souvent sous-estimée. Chaque levier doit être décliné en plan d’action concret : responsable, jalons, KPIs, dépendances. Un levier bien identifié mais mal opérationnalisé ne produit aucun gain. Cette phase intègre également la gestion du changement et le dialogue social le cas échéant. - Tour de Contrôle pour suivre les gains effectifs et leur impact sur le P&L dans le temps
Mettre en place un dispositif de pilotage permanent pour tracker les gains effectivement réalisés (EBITDA, ETP, coûts unitaires) et réajuster le plan en temps réel. Les organisations les plus matures atteignent 80 à 95 % de leurs objectifs de gains grâce à ce pilotage rigoureux, contre environ 50 % sans dispositif structuré.
Conclusion :
Dans un contexte où les budgets Tech subissent des pressions croissantes, inflation des coûts liés au cloud, durcissement réglementaire, montée en puissance de l’IA, le plan de compétitivité Tech n’est pas un exercice de coupe budgétaire. C’est un outil de pilotage stratégique qui permet à la DSI de reprendre la main : sur ses coûts, sur ses priorités, sur sa capacité à démontrer sa valeur aux métiers et à la Direction générale.
Les organisations qui réussissent cette transition ne se contentent pas d’optimiser, elles repositionnent leur fonction Tech comme un actif de croissance, capable d’arbitrer avec rigueur entre court terme et ambition technologique. C’est précisément l’ambition du plan de compétitivité Tech : transformer une contrainte budgétaire en avantage concurrentiel.
Sources :
1 : Gartner, 2024
2 : CAGR 5 ans de l’indice Syntec
