Kea & Partners - Partners for transformation

une entreprise

nommée désir

 

Thibaut Cournarie, Directeur

 

« Sois engagé, je le veux ! ». En réalité, l’engagement ne se décrète pas, il se vit… et il s’entretient ! En entreprise, c’est au management de s’attacher à en créer les conditions. Le bonheur au travail est-il (vraiment) un graal à atteindre ? Par ailleurs, qu’est-ce qui nous anime et nous motive à aller travailler tous les matins et, plus encore, à y trouver une forme d’épanouissement ?

Le succès des livres sur le développement personnel, marqueur d’une génération en quête du bonheur, nous met sur la piste. Deuxième indice : la volonté qui s’affirme – en particulier auprès des plus jeunes – de construire un monde meilleur.

Voilà ici résumés les deux moteurs de l’engagement : la recherche d’un accomplissement personnel, certes, mais au service du bien commun. De quoi nourrir au sein des entreprises une tension féconde conciliant dépassement de soi et contribution à la mission d’entreprise, au service - in fine - de la performance.

Il s’agit pour chaque organisation d’apporter tout à la fois un projet collectif aspirationnel – une mission que les citoyens/consommateurs/salariés que nous sommes réclament[1] – et des moyens d’enrichissement personnel. Autrement dit, aider tout un chacun à trouver son Ikigai[2], sa raison de se lever le matin, avec le juste équilibre entre « ce qui lui plaît », « ce qui l’aide à se sentir utile et est bon pour le monde », « ce en quoi il est compétent » et « ce qui lui permet de gagner sa vie ».

L’engagement est donc une dialectique vécue personnellement, un concept dynamique bien plus riche et exigeant que la notion de bonheur, qui lui est passif. C’est un élan, qui résulte d’une tension positive entre deux désirs, et donc un puissant levier de performance individuelle ! Reste à en maîtriser les clés pour y parvenir.

3 RÈGLES D’OR POUR CRÉER LES CONDITIONS DE L’ENGAGEMENT 

  • Définir la mission de l’entreprise

L’engagement se construit dans la durée, sur la base de fondements solides et pérennes. Dès lors, il s’agit de développer une unité d’action qui favorise la cohésion et donne l’envie à chacun de contribuer au collectif (vision partagée, références au mythe fondateur et respect des traditions, événements collectifs, socle de valeurs partagées…). A ce titre, Patagonia est exemplaire : "we're in business to save the planet", telle est la mission de l’entreprise et le driver quotidien de toutes les actions des collaborateurs. De ce point de vue, la loi PACTE qui valorise « l’entreprise à mission » et la raison d’être arrive à point nommé. Elle constitue une opportunité pour les dirigeants de donner un sens collectif au quotidien de tous les salariés.

  • Libérer les énergies individuelles, créer les conditions d’un enrichissement personnel

Pour réussir, un programme d’engagement doit intégrer un certain nombre d’actions pour « déverrouiller » l’organisation et en faire un cadre propice à l’expression des talents et des initiatives. Des actions structurelles sont à mettre en place pour chasser les « gluons », ces goulets d’étranglement et incohérences qui empêchent l’énergie entrepreneuriale de se développer (procédures interminables, objectifs individuels contraires à la raison d’être, manque de clarté dans les responsabilités de chacun…). C’est simplifier les organisations afin d’expérimenter progressivement l’intrapreneuriat, c’est créer des liens de coopération entre les équipes pour rendre le progrès contagieux ! C’est ainsi par exemple que Michelin a initié une démarche d’autonomisation de ses salariés avec la mise en place de 38 ilots autonomes pilotes dans 18 usines en Europe et Amérique du Nord et ce, qui plus est, au service d’une raison d’être clairement affichée.

  • Entretenir le juste équilibre entre les deux

Unité d’action et initiatives individuelles sont des moteurs qui ne poussent pas dans le même sens. Pour en favoriser la coexistence, il faut installer 2 sortes de régulations :

Une régulation dite « mécanique » par la norme, la règle ou la procédure. C’est le socle non négociable auquel chacun doit se plier (ex : Système de gestion, Réglementaire, Qualité…).

Une régulation par le dialogue et la transversalité qui permet de traiter les tensions locales que le mécanique ne saurait faire (ex : équipes autonomes, communautés transverses, réseaux sociaux d’entreprise…), des « safe spaces » tels que les dénomment les anglo-saxons.

Ainsi, l’engagement est un équilibre instable, un travail de tous les instants. En tant que consultants et, contrairement à l’idée communément répandue du cordonnier mal chaussé, nous nous appliquons ces règles à nous-mêmes : définir et respecter notre raison d’être, apporter les conditions du développement personnel à travers une promesse consultant et un modèle de compétences, équilibre entre l’entreprise et ses personnalités… L’indice d’engagement est à surveiller de près et bonne nouvelle : il se mesure. Le classement Happy at Work ou le « cultural value assessment » de Richard Barrett en sont deux bons exemples.

Au-delà, à nous de développer cet engagement pour accroître épanouissement et performance indivuelle… Une nouvelle mission pour l’entreprise de demain !

 

Tribune publiée dans sa version courte le 2 juillet 2019 par Focus RH
Kea & Partners, N°1 du classement Happy at Work for Starters 2019

 

[1] Enquête Brand’Engagement Kea-Tilt 2018 : 84% des Français attendent d’une marque qu’elle contribue à une société meilleure (vs. 64% en 2016)
[2] Philosophie de vie japonaise qui consiste à trouver un sens à sa vie, une raison de se lever chaque matin

HR beyond HR
Le modèle du DRH transformateur

Close

12 angles d'attaque pour transformer la fonction RH

Close

CAMPUS DE L'innovation managériale : RDV le 23/11/19

Close