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AU-DELÀ DE RÉDUIRE LES COÛTS, ANCREZ UNE CULTURE DE LA PERFORMANCE

 

Sandra Bertholom, Directeur

+ 7 %

C'est le ROI moyen de l'approche Ebit-Recovery

 

Performance

&

Compétitivité

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LEAN MANAGEMENT, RETOUR AUX FONDAMENTAUX

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La culture est plus forte que la stratégie

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5 ans d'enquête sur les Français et l'entreprise

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La recherche de compétitivité, une histoire sans fin

Le contexte économique est tendu : affectées par des effets ciseau prix / coûts qui compressent leurs marges, chamboulées par des changements d’organisation, par la recherche de niveaux de performance toujours plus élevés pour financer leur développement, les entreprises sont contraintes d’engager des plans d’amélioration de leurs résultats à répétition. De quoi essouffler, voire décourager, les collaborateurs.

Ce constat force à innover ! De fait, il est possible de mener des programmes de compétitivité, dans une perspective positive, en conciliant ce qu’il est convenu de juger irréconciliable : les attentes des actionnaires, des clients et des collaborateurs.

Mais à la condition expresse d’assumer pleinement trois parti-pris :
> appréhender la compétitivité de manière globale, avec une dialectique top-line / bottom-line,
> concevoir dans le même temps la cible et le chemin pour l’atteindre (la stratégie oui mais pas sans la stratégie d’exécution qui va avec),
> ancrer durablement une culture de la performance.

Appréhender la compétitivité de manière globale

Rendre l’entreprise robuste et performante à long terme, telle est l’ambition. Réduire les coûts, produire du résultat à court terme sont des objectifs… réducteurs. Il faut penser et agir plus large et plus en profondeur, en actionnant simultanément des leviers de croissance du chiffre d'affaires (pricing, performance commerciale, stratégie client & produits…), de réduction des coûts (stratégie industrielle, achats, supply chain…) et d’optimisation de la trésorerie. Autant de champs de performance sur lesquels choisir ses priorités.

Cela induit de faire des allers et retours permanents entre des sujets top-line de stratégie - le portefeuille de produits, par exemple - et des sujets bottom-line d’excellence opérationnelle.

Si l’on prend l’exemple d’une entreprise de transformation des matières premières agricoles, le plan de travail pourra porter à la fois sur l'amélioration du chiffre d'affaires (pricing, pilotage des marges, développement sur de nouveaux marchés, efficacité commerciale) et l'optimisation de la performance (amélioration des rendements, maîtrise de la volatilité des coûts de matière première, réduction des coûts, efficacité des achats…).

Concevoir dans le même temps la cible et le chemin pour l’atteindre

La mise en œuvre opérationnelle est le point d’achoppement des programmes de compétitivité. Ils restent trop souvent au stade de la feuille de route théorique. Faute d’adhésion des collaborateurs.

De tels programmes pour se justifier à moyen et à long terme doivent s’appuyer sur une vision positive de l’entreprise, dans laquelle les collaborateurs peuvent se projeter parce qu’elle dessine un avenir meilleur et pérenne.

L’exercice est difficile car il est clair que l’amélioration de la performance soulève des questions de réduction d’effectifs ou d’ajustement des compétences. Il est donc nécessaire de traiter le volet social dès l’amont des projets, en travaillant en bonne intelligence avec les DRH et les partenaires sociaux, pour préserver le climat social.

Et pour créer une vraie dynamique de progrès, il faut savoir rendre chaque collaborateur, acteur du plan de transformation. Cela signifie d’impliquer dès la conception du programme un premier cercle de managers, convaincus et convaincants, sur les objectifs de gains à réaliser et de leviers à actionner. C’est ainsi qu’ils sauront à leur tour mobiliser leurs équipes.

Ancrer durablement une culture de la performance

Au-delà de générer des résultats économiques, c’est une nouvelle culture de la performance qu’il s’agit d’installer.

La transformation des organisations, des comportements et des pratiques de management est à opérer, pour que chaque collaborateur se sente responsable de la performance et du devenir de l’entreprise. Les managers dès lors changent de rôle : ils ne sont plus là pour apporter des solutions mais sont plutôt des développeurs de talents, des coachs à même d’impulser une dynamique de progrès continu.

Pour résumer, la compétitivité durable est une approche holistique, tournée vers l’action et porteuse de progrès continu.

Au final, un programme de compétitivité durable demande une transformation en profondeur des process, de l’organisation et de la culture de l’entreprise. C’est une approche globale et pragmatique, qui va chercher l’adhésion et le passage à l’action de l’ensemble des collaborateurs et rend l’entreprise robuste et à même de s’adapter à son environnement.

C’est ainsi qu’une entreprise peut :
> réaliser un saut de performance en atteignant rapidement des objectifs économiques élevés,
> tout en donnant aux collaborateurs l’envie de s’engager autour d’un projet d’avenir
> et en amenant les équipes à développer de nouveaux réflexes d’amélioration continue de la performance.

Des projets de compétitivité réussis sans heurt

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Competitiveness of aerospace suppliers
2013 Study

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