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Culture d'entreprise :

7 idées-forces pour le dirigeant

 

Jérôme Julia, Senior Partner

La culture, un grand tout englobant, l’alpha et l’oméga de toute chose ? Appliquée à l'entreprise, elle devient un sujet de réflexion et d’action central pour le dirigeant d’entreprise soucieux de performance. C'est pourquoi nous vous proposons une grille de lecture de la culture d'entreprise articulée autour de 7 idées-forces.
 

>>> télécharger l’intégralité des 7 idées-forces

Idée 1 : la culture, ressource clef de la personnalité d’une entreprise
Faute de délimitation claire, la culture est traitée tantôt comme un reliquat de performance que l’on saurait mal expliquer, tantôt comme le différenciateur ultime et unique, qui absorberait tous les autres. Or, comme le dit François Jullien, la culture d’entreprise reste une ressource à activer et non un totem identitaire.
Elle recouvre certes les comportements et les valeurs, mais d’autres éléments importants constituent aussi les actifs de l’entreprise et fondent son bien commun :

  • Ses actifs humains : compétence rare, savoir-faire, tour de main, geste métier…
  • Ses actifs organisationnels : mode de gouvernance, ambiance de travail…
  • Ses actifs relationnels : lien d’amitié entre deux dirigeants, réputation, loyauté des clients...

Pourquoi parler de personnalité d’entreprise ?
Comme pour un individu, la personnalité d’une entreprise est la représentation d'une collection d'événements du passé, qui forgent son histoire, ses mythes, son « contenu », sa mission et bien sûr ses traits culturels. « Je suis presque entièrement mémoire, or cette mémoire est presque entièrement accidentelle » poursuit Paul Valéry[2].
La personnalité d’une entreprise est comme un déroulement qui change en se déroulant : elle constitue ainsi le socle même de son développement, à la fois flux et stock, contenant et contenu de ses ressources.
La culture constitue un élément clef de la personnalité d’une entreprise… mais pas le seul !

Idée 2 : il existe des cultures d’entreprise meilleures que d’autres
On pourrait croire que la culture d’une entreprise reste une affaire intime qui ne souffre d'aucune ingérence, ou jugement de valeur externe.  Aucune culture d’entreprise ne serait a priori plus « forte » qu’une autre. Pourtant, attention au relativisme culturel : tout ne se vaut pas ! Certaines cultures d’entreprise contiennent des éléments potentiellement négatifs : mauvais équilibre vie professionnelle – vie privée, contrôle excessif, individualisation des mérites, etc. Un attribut culturel peut être un frein au développement et à l’attractivité des ressources ; il peut avoir un effet amplificateur / démultiplicateur en cas de choc externe et/ou de dysfonctionnement.

Une culture d’entreprise pérenne se doit d’entrer en résonnance avec les enjeux de l’humanité, la réduction des inégalités, la protection de l’environnement, l’émancipation des femmes, l’éducation… L’entreprise est d’autant plus libre de choisir et forger sa propre culture, que cette culture incarne une forme de responsabilité envers le monde.

Idée 3 : il n’y a de culture que singulière, vécue, et incarnée
Est-il possible d’objectiver une culture d’entreprise au sein d’une plaquette, ou bien sur les pages d’un site internet ? Sur le plan des valeurs d’entreprise affichées, force est de constater que les leaders racontent souvent un peu la même chose. Alors que la culture demeure non seulement singulière et non-copiable, mais elle est incarnée, vivante et donc évolutive. C’est une langue du présent, du quotidien et de l’imagination, et non une langue morte ou réifiée.

Idée 4 : la culture d’une entreprise rentre en résonance avec ses écosystèmes
La culture d’une entreprise n’existe qu’au regard de la culture des écosystèmes auxquels elle appartient (ex : nation, territoire, terroir, bassin d’emploi, filière métier, pôle sectoriel, …). Mais parfois l’écosystème « proche » est constitué des concurrents et des « pirates », ceux qui veulent disrupter le marché. Comment alors coconstruire avec eux ?

La culture d’une entreprise est plurielle, imbriquée dans son environnement. C’est une forme de myopie stratégique que de vouloir reproduire et insensibiliser sa culture d’entreprise vis-à-vis de l’extérieur. Dans ce contexte, le dirigeant doit :

  • (Re)vitaliser ses ressources autour de l’entreprise, et pas seulement dedans
  • Travailler avec ses écosystèmes plutôt que séparément
  • Faire émerger de nouvelles ressources en coopération avec ses parties prenantes

Idée 5 : la culture peut être à la fois le pourquoi, le quoi et le comment
La plupart des leaders du monde économique et des professeurs du monde académique sont d’accord pour admettre que la culture d’une entreprise est un levier fort et direct de réussite. Certains affirment même que c’est le levier le plus puissant, car ne pouvant être copié.
Pourtant, un doute subsiste : la culture d’entreprise est-elle une finalité, un levier d’action, ou bien une source d’inspiration ?

  • Tout d’abord, la culture peut être le pourquoi, c’est-à-dire une source d’inspiration pour définir une stratégie d’entreprise.
  • Ensuite, la culture peut être le quoi, c’est-à-dire un objet à modeler, ou plutôt un effet attendu d’une nouvelle manière de manager les équipes. Les Cultural Transformation Tools de Richard Barrett en sont une bonne illustration[3].
  • Enfin, la culture peut aussi être le comment, c’est-à-dire le levier, le facilitateur, « l’enabler » en anglais, de la mise en œuvre d’un plan stratégique.

In fine, nombreuses sont les études qui montrent un lien de cause à effet entre une culture saine et vivante et une performance durable :

  • Les organisations avec une raison d’être et des valeurs fortes, ont des profits 9 fois supérieurs aux organisations conventionnelles, dans un même secteur d’activité.
  • Le chiffre d’affaire des entreprises « value-driven » croit 4 fois plus vite que les autres, et elles parviennent à créer des emplois 7 fois plus vite, avec des résultats financiers bien meilleurs que la concurrence[4]
  • Les entreprises qui génèrent le plus de confiance distancent celles qui en génèrent le moins, en termes de valeur actionnariale[5]
  • Plusieurs études du Barrett Values Centre et de Hewitt Associates ont montré la corrélation positive entre désengagement des salariés, et le degré de dysfonctionnement dû à des attributs culturels potentiellement limitant

Idée 6 : les archétypes culturels peuvent être utiles, … à condition d’en sortir
Nombreuses sont les méthodes qui proposent des archétypes culturels. Pour illustration :

  • Carolyn Taylor, experte en transformation culturelle, en définit cinq dans son ouvrage “Walking the Talk”[6] : Achievement, Customer-Centric, One-team, Innovative, People First
  • Patrick Mathieu[7] définit de son côté 6 archétypes culturels, inspirés de la tri-fonctionnalité de Georges Dumézil : souverains magiciens, souverains juristes, guerriers cosmiques, guerriers humains, producteurs réinventeurs, producteurs séducteurs

Ces archétypes sont utiles car ils permettent des analogies entre entreprises, facilitent la compréhension des attributs culturels, et vulgarisent finalement un thème parfois difficile à appréhender pour le Comité de Direction ou le Conseil d’Administration. Mais s’ils peuvent inspirer le diagnostic culturel et la prise de décision, les archétypes restent trop génériques pour permettre de modéliser la singularité et la complexité d’une culture d’entreprise.

Idée 7 : la transformation culturelle, une mutation à trois niveaux

  1. Le premier niveau est rationnel : comprendre que les actifs immatériels de l’entreprise, dont la culture fait partie, sont le futur carburant de celle-ci.
  2. Le second niveau est comportemental et émotionnel : la culture constitue la colonne vertébrale, autour de laquelle les équipes peuvent s’exprimer et innover.
  3. Le dernier niveau est spirituel : fédérer les énergies autour d’un but commun, d’un sens, et d’un chemin collectif qui transcende les individus.
     

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Extrait tiré de l'ouvrage "Les cultures d'entreprise européennes au défi d'un nouveau monde", sous la direction d'Yves Barou. 


[1] Cahiers, Tome II, p. 292
[2] Cahiers, Tome II, p. 31
[3] www.valuescentre.com
[4] Kotter & Heskett (2011)
[5] Watson Wyatt (2002)
[6] “Walking the Talk: Building a Culture for Success” Carolyn Taylor (2015)
[7] http://www.patrickmathieu.net/