Kea & Partners - Partners for transformation

Industrie des produits de grande consommation : les transformations accompagnées par Kea

Stratégie Créative et plan stratégique
Le directeur général d'une entreprise internationale de produits de grande consommation s’interroge sur la bonne stratégie face à un marché atone et la fragmentation de la distribution. Il souhaite construire avec nous un plan stratégique en y impliquant les managers clés. Nous organisons une démarche en 3 étapes ponctuées pour chacune par un temps fort collectif :
> Une première étape d’inspiration s’appuie sur six groupes de travail qui analysent chacun une question stratégique : potentiels des marchés, singularités de l'offre et des savoir-faire, atouts à développer… et se termine par un séminaire de partage pour identifier les inflexions potentielles.
Une deuxième étape d'expression des scénarios stratégiques se conclut par un séminaire de validation collective de l’ambition,  des orientations à suivre et des objectifs chiffrés, ce travail de validation ayant aussi pour vocation de traiter les dilemmes.
La dernière étape de concrétisation finalise le plan d'action et les principes de mise en œuvre avec un séminaire de lancement à l'appui.

Stratégie Industrielle
À la suite d’un LBO, le directeur général d'une ETI alimentaire souhaite engager une réflexion sur le potentiel de son outil industriel et le besoin de rationalisation. Nous travaillons alors aux côtés des directeurs de sites pour que chacun établisse un autodiagnostic. En parallèle, les consultants de Kea réalisent un diagnostic flash (2 à 3 jours) de chaque site afin de challenger chaque directeur de site sur son autodiagnostic. Chacun est ensuite invité à présenter, lors d’un comité de pilotage, le SWOT de son site par rapport à la stratégie. Avec le directeur général, nous définissons ensuite des scénarios industriels de rationalisation qui sont instruits et chiffrés avec les directeurs de site. Cette co-construction favorise l’appropriation par les équipes et garantit que le choix retenu sera objectif.

Simplification et amélioration de l‘efficacité des fonctions corporate
Un acteur mondial des biens de consommation est directement impacté par le ralentissement économique en Europe. Dans le cadre de son plan d’économie, un volet porte sur la réduction, la simplification des fonctions corporate. Le directeur général veut développer l’efficacité du corporate mais sans surcharger les équipes. Il souhaite aussi leur apporter du sens, de la fierté et de la sérénité. Nous élaborons avec lui programme de simplification et d’efficacité s’appuyant sur 4 piliers : 
Une raison d’être clarifiée et partagée pour se focaliser sur les activités à valeur ajoutée
> Des gouvernances et process revus avec de nouvelles façons de travailler
> Une optimisation des organisations avec clarification des zones de responsabilité
Un travail sur l’état d’esprit : pratiques managériales, objectivation, gestion des expertises …
Au bout d’un an, plus de 300 actions de simplification sont mises en place par les managers aboutissant à 12% de réduction de la charge de travail des équipes et 80% des managers estiment que l’efficacité de leurs équipes s’est améliorée, leur contribution est plus claire et qu’ils ont développé leurs pratiques managériales.

Stratégie digitale
Face à un fort développement des ventes sur internet, un acteur international de l’électroménager souhaite engager sa transformation digitale. Le e-commerce constitue un énorme potentiel de croissance mais c'est aussi une menace pour les marges des autres canaux de distribution et un risque d’arbitrage entre les marques. Au-delà de la vente, l’information en ligne à destination des clients et des consommateurs est insuffisante. Malgré de nombreuses initiatives digitales dans plusieurs pays, la maturité sur le sujet reste faible.
Nous intervenons alors pour élaborer la stratégie digitale et accélérer la mise en œuvre. Des ateliers thématiques internationaux organisés avec les managers concernés font émerger les principes stratégiques. Ces principes sont communiqués au cours d’une convention de plus de 300 participants autour de deux sujets incontournables : le e-business et la e-influence. C'est grâce à ces orientations partagées que la mise en place du digital peut alors s'accélérer à travers d’ambitieux programmes de rénovation de la marque, l'intégration de nouveaux métiers et une augmentation de 20% du budget digital.

Conception d'un modèle d'usine du futur
La direction industrielle d’un leader du luxe et de la cosmétique souhaite engager un programme de transformation à 10 ans pour anticiper l'avenir et répondre à des préoccupations multiples : la saturation des infrastructures et équipements industriels, le besoin de visibilité sur les évolutions à long terme de la production cosmétique, l’amélioration de la performance, l'attraction de nouveaux talents…
Avec le comité de direction, nous nous attachons à définir une vision industrielle long terme  Une communauté de contributeurs (industriels et non industriels) est constituée afin de renforcer les échanges et la mobilisation autour d'un projet commun, que nous nourrissons avec les tendances de marché, les évolutions technologiques et les innovations… Nous accompagnons alors le comité de direction pour concevoir l'usine du futur, en accord avec l'ambition définie ensemble et en forte résonance avec le positionnement de la marque. Cette ambition se décline en lignes directrices pour les usines existantes comme pour les infrastructures à venir, la feuille de route industrie 4.0 est dessinée, les bénéfices business et de productivité prioritaires sont identifiés, la marche à franchir objectivée et les actions à engager ou renforcer priorisées.
>>> Cliquer ici pour découvrir notre publication "Opérations du futur"

Rationalisation de la politique commerciale d’un industriel de l’agroalimentaire multicanal
Un acteur de l’alimentaire multicanal perd des parts de marché en raison d’une politique commerciale complexe : une multiplicité de tarifs bruts, de conditions spécifiques, des incohérences entre les clients, des CGV uniquement juridiques, des remises sur facture hétérogènes et une absence de conditions logistiques. La rationnalisation est une urgence. 
Afin de mener la transformation de la politique commerciale, nous menons un travail d'analyse des données en profondeur et construisons avec les équipes client un modèle de simulation permettant de neutraliser une partie des conditions dans le tarif tout en préservant la masse de marge.
Nous travaillons en coopération avec les responsables des comptes clés pour qu'ils s'approprient la nouvelle politique commerciale et la logique de négociation malgré la complexité liée au changement du tarif brut à la référence et l’introduction de conditions logistiques. Après une mise à plat des conditions et un diagnostic des écarts, les opportunités de rationalisation sont challengées avec eux pour traiter les dilemmes. Les outils de simulation et argumentaires clients sont définis pour présenter les évolutions aux clients et expliquer la nouvelle logique tarifaire.
La nouvelle politique tarifaire et les processus de négociation se mettent en place sans perte de marge.

Conception et organisation de la fonction innovation chez un leader du luxe
Le COMEX de l’entreprise souhaite créer une entité dédiée à l’innovation pour renforcer son potentiel de création à moyen et long terme et ainsi prendre un temps d’avance sur les concurrents. Cette entité sera chargée de développer et d’animer un écosystème innovant de fournisseurs. Son rôle sera de définir la stratégie d’innovation, de fixer les priorités de développement, d’assurer la veille technologique et de piloter les projets prioritaires.
Après avoir identifié les envies des principaux interlocuteurs, nous animons une première phase d’inspiration sur la base de benchmarks, d’étude prospective sur les matériaux et les processus de fabrication. C'est une mise de départ pour la nouvelle entité. Nous dessinons ensuite son organisation et ses modes de gouvernance. Enfin, nous concrétisons l'entité innovation en accompagnant son lancement : sélection des thèmes stratégiques, constitution de l’écosystème et  lancement des premiers projets.

Préparer la force de vente d’un groupe de vins & spiritueux à l’évolution de son marché
Le marché des vins et spiritueux connaît de nombreuses évolutions : évolution des modes de consommation, transformation des canaux de distribution sous l’effet du digital, émergence de nouveaux acteurs, émergence de nouveaux concurrents disruptifs … Dans ce contexte, notre client souhaite redonner à l’ensemble de ses équipes de vente les moyens de consolider leur position sur le marché et de mieux anticiper les évolutions de celui-ci.
Avec lui, nous repensons la promesse de ses équipes commerciales envers les clients pour recréer un avantage compétitif sur le marché. Afin que les équipes soient refocalisées sur l’interaction avec les clients et à même de mettre en œuvre cette promesse, nous travaillons à ce que les processus internes gagnent en efficacité. Nous l'accompagnons sur l’ensemble de la démarche, de la définition de l'ambition jusqu'à la structuration du programme de transformation. Un programme que nous avons mis en œuvre avec toutes les équipes commerciales à l’échelle mondiale.

Due-Diligence
La cible est l'un des leaders sur une catégorie alimentaire en forte croissance qui recherche des investisseurs pour accélérer son développement, Le fonds d'investissement qui est sur les rangs souhaite vérifier les drivers de croissance, la capacité de l'entreprise à tirer parti du marché ainsi que la solidité de l’organisation pour y parvenir. Notre analyse porte sur plusieurs questions stratégiques : pérennité de la dynamique de la catégorie en France et à l’international, positionnement et force sur les segments porteurs, atouts dans le jeu concurrentiel, adéquation des moyens moteurs, opportunité et intérêt pour la marque de fournir le marché en MDD et hypothèses du business plan.

Acquisition et intégration
Une coopérative leader souhaite acquérir un acteur privé pour devenir le n°2 du secteur. Le comité de direction de la coopérative nous demande d’accompagner le processus de rapprochement et de construire le plan stratégique du nouvel ensemble en tenant compte de l’écart culturel entre les deux entités. Après avoir fait émerger la vision du nouvel ensemble et identifié les questions à instruire, nous organisons un séminaire afin d'aligner les deux comités de direction et valider les axes stratégiques : filière d’approvisionnement, rationalisation de l’outil industriel, développement international, positionnement des marques et innovation. Aux côtés des managers clés, nous sommes alors en mesure de co-construire avec leurs équipes le plan stratégique et le business plan. La conception détaillée de l'organisation est réalisée en collaboration avec le comité de direction. Cette transformation comportant des risques d'irritants culturels, un soin tout particulier est porté à son pilotage.

Global sales transformation pour un leader mondial des vins & spiritueux
Le marché des vins et spiritueux est en pleine mutation (cf. notre publication "8 idées forces pour le secteur du vin") : évolution des modes de consommation, transformation des canaux de distribution sous l’effet du digital, émergence de nouveaux acteurs, émergence de nouveaux concurrents disruptifs… Dans ce contexte, un acteur mondial du secteur souhaite redonner à l’ensemble de ses équipes de vente les moyens de consolider leur position sur le marché et de mieux en anticiper les évolutions. Pour ce faire, il nous demande de repenser avec lui la promesse de ses équipes commerciales envers ses clients, dans l'intention de recréer un avantage compétitif. Afin de refocaliser ses forces de vente sur l’interaction client et de mettre en œuvre cette promesse, nous travaillons sur les processus internes avec l'objectif de gagner en efficacité. Nous l’avons accompagné sur l’ensemble de la démarche : de la définition de l'ambition à la structuration d’un programme de transformation, jusqu'au déploiement et la mise en œuvre avec toutes les équipes commerciales à l’échelle mondiale.