Kea & Partners - Partners for transformation

LES DRH, acteurs clés de la transformation de l'Entreprise

A l’occasion de la sortie de son ouvrage "HR beyond HR" rédigé par trois de ses consultants – Wilfrid Legendre, Patrick Longuechaud et Thibault Cournarie – Kea & Partners organisait le 5 octobre 2016 sa 3ème conférence sur les enjeux RH. Le propos : remonter à l’essence et au sens de la fonction RH en tant que fer de lance de la transformation. Les impacts des mutations de l’entreprise sur les comportements des collaborateurs et sur leur niveau d’engagement peuvent en effet s’avérer extrêmement profonds. D’où l’impérieuse nécessité pour les DRH de préempter cette dimension stratégique dont ils sont parfois étonnamment absents. Grâce à cette conférence, trois éclairages sont venus enrichir cette réflexion : Roland Karsenty, DRH Opérations Europe de Johnson Controls, Armelle Saint Raymond, DRH de Petit Bateau et Garlone Violle, Directrice du Développement RH du Groupe Servier, ont témoigné de leur expérience d’acteurs de la transformation.

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Le DRH transformateur, entre VUCA et gestion des paradoxes
"De profonds changements de paradigme sont à l’œuvre : la globalisation, le développement de la valeur d’usage versus la valeur de possession, les enjeux environnementaux, les ruptures technologiques… Leur effet combiné se traduit souvent par des business models disruptifs. Aucune position n’est acquise durablement. Face à cette donne, environ 70% des projets de transformation échouent dans leurs objectifs du fait d’une démobilisation du corps social." Wilfrid Legendre a brièvement cadré le contexte, reprenant à son compte l’acronyme VUCA issus des travaux du Pentagone pour décrire le monde actuel : Volatility (Volatilité), Uncertainty (Incertitude), Complexity (Complexité) et Ambiguity (Ambiguité). Patrick Longuechaud a ensuite démontré en quoi les DRH se trouvent confrontés à deux types de paradoxes.

Paradoxes organisationnels, tout d’abord, entre la nécessité de donner au local l’indispensable "jeu de jambe" et le besoin global de cohérence pour agir dans un cadre commun, entre le temps long du développement des hommes et le temps court du business… Sans oublier les injonctions contradictoires des différentes parties prenantes (actionnaires, métiers transverses, patrons de BU, managers de proximité, collaborateurs, partenaires sociaux...).

Paradoxes comportementaux ensuite, entre le rôle de porte-drapeau de la culture de l’entreprise et celui d’analyste critique poussant à la nécessaire remise en cause, entre conseiller leurs pairs et être dans le même temps responsables de leur devenir. En un mot comme en cent, "Get to the balcony and go to the dancefloor" : avoir la big picture et capter ce qui se passe sur le terrain. "Afin de résoudre ces délicates équations, le DRH doit investir essentiellement quatre rôles, a souligné Patrick Longuechaud. Etre un stratège des "capacités" – humaines mais aussi organisationnelles et culturelles – pour agir comme un chief transformation officer. Il aidera ainsi l’organisation à s’engager sur le chemin de la transformation avec une vision claire des capacités distinctives qui feront la différence sur le marché. Etre un expert en stratégie RH, capable de construire un plan de développement des talents et des compétences, porté par une vision systémique intégrant les attentes des parties prenantes. Etre un pilote organisationnel : sécuriser les fondamentaux du métier et assurer au quotidien l’engagement du corps social. Etre un conseiller de la gouvernance enfin : passer au sein du COMEX d’une posture d’expert RH à celle de conseiller managérial et d’agent du changement." Et d’introduire trois témoignages en illustration de son propos… Trois éclairages très différents sur le(s) rôle(s) d’un DRH transformateur.

Quand le DRH transformateur co-pilote une fusion géante
Johnson Controls s’est fixé une stratégie claire : devenir un leader mondial capable de fournir l’ensemble des solutions optimisant l’efficience des bâtiments (énergie, sécurité, fonctionnement…). C’est en vertu de cet objectif que le groupe a décidé de fusionner avec Tyco International, également spécialisé dans la sécurité des bâtiments. Roland Karsenty copilote pour l’Europe les missions de transformation liées à cette fusion : "Le projet a été préparé en amont, résume-t-il. Le COMEX s’est doté d’une feuille de route dans le but de créer cette entité multi-industries. Il a fallu se séparer de certaines activités qui n’étaient plus cœur de notre stratégie « core business » et accompagner les personnes concernées. Deux phases quasi-simultanées ont été menées. Nous avons tout d’abord managé le spin-off de la moitié de notre groupe : 80 000 salariés sur 160 000 ont ainsi « embarqué » dans une nouvelle aventure industrielle. Un réel choc émotionnel pour nombre d’entre eux que nous nous sommes attachés à aider… Dans le même temps, nous avons fusionné avec la société Tyco. Nous avons ainsi intégré 40 000 collaborateurs. Gérer ces deux énormes opérations représente un incroyable challenge auquel la DRH contribue pleinement dans une logique très anglo-saxonne. Nous avons opté pour une transformation portée par une stratégie « customer centric. » Ce recentrage sur les attentes des clients a en outre permis de « focaliser » sur le sens de la transformation, « la réussite d’une fusion reposant avant tout sur la capacité des équipes à travailler ensemble au service d’un but partagé". La Direction des Ressources Humaines s’implique donc totalement dans cette nouvelle gouvernance et participe aux décisions stratégiques. Ses principales missions ? Contribuer à la mutation culturelle de l’entreprise – sa vision, ses valeurs, ses missions… –, faire en sorte que tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau, s’approprient le projet et élaborer enfin un plan de communication ad’hoc.

Quand le DRH transformateur pratique le devoir d’ingérence
Le projet Agility, né fin 2014, avait pour but permettre de redonner un élan salvateur à Petit Bateau, de réduire ses coûts fixes et d’améliorer le time to market des collections. "Nous nous sommes posé une question simple, se souvient Armelle Saint Raymond : comment transformer cette contrainte en opportunité ? Nous avons alors revisité nos organisations afin de vérifier leur alignement par rapport à notre stratégie, réalloué les ressources et créé de nouvelles fonctions à forte valeur ajoutée." Dans cette optique, la DRH a conçu une sorte de triangle opérationnel dont les trois sommets sont l’organisation, les people, la culture. "Bien qu’il appartienne le plus souvent à la chasse gardée de la Direction Générale, nous avons décidé de préempter le champ de l’organisation, poursuit-elle. Ce qui a renforcé en interne la fonction RH… Je nomme cela notre « devoir d’ingérence ». Selon ce principe, j’invite régulièrement mes équipes à mettre ce sujet sur la table, à se révéler proactives car, au même titre que les yaourts, toute organisation a une date de péremption. Bien qu’inédite dans notre culture d’entreprise, cette approche participe à mes yeux de notre raison d’être : accompagner la transformation, tramer la structure…" En ce qui concerne le volet people, son leitmotiv est "raise the bar"* : "Nous surcalibrons les profils lors des embauches pour les postes-clé, le retour sur investissement se révélant particulièrement payant". Culture d’entreprise, enfin : "Nous cherchons à basculer d’une culture de l’expertise vers une culture managériale, d’une verticalité à une horizontalité. Je refuse d’ailleurs délibérément de communiquer sur ce sujet de la transversalité : je m’attache plutôt à donner des signes visibles par l’exemplarité". Les membres du COMEX se font ainsi aider par un coach depuis deux ans. L’objectif ? Tout simplement apprendre à mieux travailler ensemble. Et les premiers résultats semblent patents. L’étape suivante consiste à diffuser cet état d’esprit par contamination positive via une démarche de co-développement engagée auprès des 50 tops managers de l’entreprise.

Quand le DRH transformateur accompagne une refondation stratégique"
Garlone Violle a quant à elle témoigné du rôle de la fonction RH dans l’évolution de la culture du groupe Servier. Après la disparition de son président fondateur, il repense en effet ses axes stratégiques, à l’instar de beaucoup de ses pairs dans l’industrie pharmaceutique. "Servier est une organisation aujourd’hui classique avec de hauts niveaux d’expertise, rappelle-t-elle. Notre challenge : retravailler notre mission, nos objectifs et nos programmes stratégiques et aligner en conséquence nos organisations et notre mode de fonctionnement. La direction RH a commencé par se regarder dans un miroir." Quel fut le constat ? Elle s’avérait opérationnelle, proche des collaborateurs… mais ne faisait pas suffisamment preuve d’anticipation, n’affirmait pas assez clairement son positionnement en tant business partner. Elle fut donc la première direction à se repenser. Une façon pédagogique de montrer le chemin et d’engager ensuite le sujet de l’évolution culturelle et managériale : "Nous avons commencé par prendre le pouls d’une grande partie de l’entreprise, culturellement très franco-française en dépit de sa dimension internationale. Des questions très simples ont été posées à 11 000 personnes pour capturer perceptions et aspirations sur la culture du groupe. Un travail approfondi de co-construction d’un nouveau modèle de management a ensuite permis de définir quatre axes : oser pour inventer, prendre soin, s’engager pour réussir, se développer par le partage. Et de les décliner autour de 12 engagements managériaux. Une fois ce cadre posé, nous passons à la phase de montée en conscience : où en suis-je, moi, manager, par rapport au modèle ?… Et à celle de la montée en puissance : que dois-je faire pour m’améliorer ?."

Clap de fin
Cette conférence Kea s’est achevée par une table ronde autour de trois interrogations : pourquoi cette image négative des DRH ? Comment devenir un DRH de la transformation ? Comment prendre en compte la multiplicité du corps social ? Sur le premier point – selon les résultats de la recherche académique réalisée par Patrick Longuechaud – 69% des verbatim des parties prenantes ont une connotation clairement négative : "Inefficaces et impuissants", "plus techniciens que stratèges", "trouble-fêtes normatifs", "gardiens des faux-semblants"… Force est donc de constater que ces qualificatifs leur confèrent le mauvais rôle et marquent en creux une véritable attente vis-à-vis de la fonction. Trois raisons semblent éclairer ce constat : les DRH sont souvent perçus comme trop lents du fait d’un décalage entre le temps administratif et le temps du business ; l’environnement normatif et les contraintes réglementaires se sont considérablement durcis, obérant nombre d’initiatives ; les rôles stratégiques demeurent en France le pré carré des Directions Générales contrairement aux pays anglo-saxons. En ce qui concerne le deuxième thème, les réponses convergent : pour emprunter le chemin de la transformation, les DRH ne doivent pas hésiter à préempter des thèmes structurants et innovants, doivent se déplacer régulièrement chez les clients pour mieux se "brancher" sur l’écosystème de leur entreprise et savoir déléguer auprès de leurs équipes pour occuper le plus de terrain possible. Le dernier sujet a également fait consensus : seuls la co-construction, le copartage, l’expérimentation et la qualité de la communication interne permettront d’irriguer toutes les composantes du corps social. Le mot de conclusion est revenu à Patrick Longuechaud : "Le DRH de demain devra être à la fois strong head (architecte systémique) et open heart (ouvert, empathique…), porter des valeurs fortes (éthique, authenticité, courage) tout en créant de la valeur par son pragmatisme et son orientation business." Une sorte de quadrature du cercle que l’ouvrage de Kea s’attache à résoudre.

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HR beyond HR
Le modèle du DRH transformateur

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Sans responsabilisation de ses salariés, pas d'engagement durable

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