Kea & Partners - Partners for transformation

L’ "E-ALIMENTAIRE",
AVENIR DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE ?

L’agroalimentaire n’échappe pas à la digitalisation. Ses ventes en ligne devraient même dépasser celles de l’électronique grand public à l’horizon 2020. C’est dire si le développement du e-commerce constitue une opportunité historique majeure pour les différents acteurs du secteur. Le 1er juin dernier, HEC Paris Alumni – en collaboration avec Kea & Partners – consacrait ses "Rencontres HEC Agroalimentaire" à ce sujet éminemment stratégique.

« Alors que le digital représente désormais 10% du business global de la grande distribution, une donne inédite s’impose à tous : irruption des pure players sur le marché, implication croissante d’industriels à l’image de Bonduelle, importance décisive de la logistique…» a rappelé en préambule Michel Léonard, président d’HEC Agroalimentaire et organisateur de la conférence.

Un constat appuyé par Marc Smia, Senior Vice président chez Kea & Partners : « Nous vivons là une révolution comparable à celle de l’arrivée du premier hypermarché en 1963 à Sainte-Geneviève-des-Bois. Les initiatives se multiplient et les modèles se reconfigurent en profondeur. Le marché prépare sa mutation tant du côté des producteurs que des distributeurs ».

Plusieurs indices mis en exergue par Philippe Girard, Directeur Associé chez Kea & Partners, confirment ce bouleversement de paradigme. Le marché mondial qui s’établissait à 130 milliards de dollars en 2015 devrait doubler à 10 ans. Le e-commerce alimentaire pèsera 10% des parts de marché en France à l’horizon 2025. Le socle consommateur se révèle tout à fait favorable : au cours des 12 derniers mois, 62% des français se sont procuré des produits en ligne et un sur deux a acheté de l’agroalimentaire sur le Net. Autre enseignement : une nouvelle génération émerge fortement en matière d’e-alimentaire : la tranche des 25-34 ans. « Kea a la conviction profonde que les conditions sont réunies pour une alternative crédible au circuit traditionnel. Un nouveau modèle d’offres – variées et plus segmentées – se fait jour » conclut Philippe Girard.

Plusieurs questions se posent dès lors : Comment inciter la demande ? Comment construire des modèles économiques pérennes ? Quels schémas de coopération inventer entre les acteurs « historiques » et les entrants, notamment les pure players ?
Afin d’y répondre, trois grands témoins – un industriel, un logisticien et un acteur du e-commerce – ont accepté de partager leur expérience : Cécile Béliot-Zind, Directeur Général France et Benelux de Danone Eaux France, Christophe Desgens, Président de Chronopostfood et Yannick Migotto, Directeur Biens de Consommation d’Amazon.fr.

« Evian chez vous », source digitale de livraison d’eau à domicile

« La catégorie "eau" s’avère pénible à l’achat : elle est lourde et encombrante… Surtout lorsque l’on effectue ses courses à pied dans un magasin de quartier » résume Cécile Béliot-Zind. « Les consommateurs situés en zone urbaine dense n’achètent donc de ce fait que peu ou pas d’eau. D’où l’identification d’un réel potentiel de croissance sur un créneau inexploité ! » C’est à partir de ce constat simple que le Groupe Danone a eu l’idée de lancer en 2011 un service de livraison à domicile par Internet. Ultra-localisé – il est pour l’instant réservé à Paris et à la proche banlieue ouest – evianchezvous.com doit sa percée à une stratégie totalement axée sur la proximité et la qualité des prestations de livraison. Pour autant, rien n’était gagné d’avance : « L’une des principales difficultés à surmonter a été l’optimisation du fameux dernier kilomètre. Afin de lever la contrainte horaire, nous avons décidé de déposer les packs devant les portes d’appartement en cas d’absence du client… Ce qui a considérablement allégé notre logistique. Et nous ne déplorons qu’un pourcentage infinitésimal de vols.» Côté digital, le site propose un portefeuille de marques très large. « Nous y déclinons 80% de l’offre de Danone Eaux France, soit beaucoup plus que dans un supermarché local.» Mais ce n’est pas tout … Loin de là ! Qui dit parcours d’achat online, dit compréhension plus fine du consommateur. « Notre site est devenu un véritable laboratoire et un excellent outil de connaissance client pour le Groupe. Il nous permet de tester de nouveaux produits, de nouveaux créneaux, de nouvelles habitudes de consommation… » Dernier point et non des moindres : loin de concurrencer directement la grande distribution, il s’inscrit en complémentarité de cette dernière.

Chronofresh ou les vertus de la mutualisation

Inspiré d’un dispositif déployé avec succès au Japon, ChronoFresh a été mis en service en mai 2015. Destiné aux particuliers comme aux professionnels, il permet la délivrance express de produits alimentaires frais partout en France, le lendemain avant 13h. Le tout assorti d’une garantie majeure : le respect de la chaine du froid, contrôlé à l’aide de puces RFID. « Cette prestation totalement inédite pour un Groupe tel que le nôtre est bâtie sur une stratégie de mutualisation avec l’offre classique de colis Chronopost, via ses centres logistiques et son dispositif de livraison assuré par les mêmes conducteurs », souligne Christophe Desgens. « Elle répond à une forte demande de la chaîne alimentaire : pouvoir livrer de manière plus fréquente et plus sécurisée. Nos cibles sont d’ailleurs multiples : les e-commerçants, les industriels, la grande distribution, les détaillants et les artisans producteurs... ». Ce service se revendique donc comme un levier de développement pour les clients expéditeurs et comme une solution créatrice de valeur pour leurs destinataires. « Le Groupe a décidé d’investir 20 millions d’euros d’ici 2020 pour renforcer son infrastructure et prendre ainsi en charge tous les produits alimentaires, y compris les surgelés. Cette somme, pour conséquente qu’elle soit, s’avère nettement moins importante que celle nécessaire pour créer un réseau ex nihilo. Et c’est bien cette mutualisation de nos moyens qui consacre l’équilibre de notre business model. Notre objectif final est de distribuer 30 000 colis /jour en 2020.».

Amazon, l’avis client avant tout…

Après les livres, les produits high tech ou la mode, Amazon France pénètre un marché sur lequel il n’était présent que de manière embryonnaire : celui des produits alimentaires. « Nous fonctionnons selon un modèle de pull et non de push, à l’inverse de la grande distribution. Dit autrement, notre trafic est dirigé par les clients et non par des actions spécifiques visant à mettre en avant telle ou telle gamme », précise en préambule Yannick Migotto. « Cela vaut bien sûr pour l’agroalimentaire. Ayant atteint en 2015 un seuil critique de visiteurs recherchant des produits alimentaires, nous avons donc décidé de préempter ce secteur, hors frais et ultrafrais. Nous construisons notre démarche sur trois piliers : l’offre la plus large possible – 200 000 références à ce jour –, une politique du juste prix en coopération avec les industriels et une qualité irréprochable de service.» Et d’insister sur cette dernière notion :

« Nous considérons qu’elle représente un vrai gisement de création de valeur, donc de croissance et d’emploi. Nous privilégions ainsi la livraison à domicile, plutôt que les relais colis. Ce qui exige une organisation logistique parfaite… Aussi bien de notre pat que de celle des entreprises référencées sur notre site.» Autre point d’extrême vigilance : l’avis des clients. « Nous portons une attention toute particulière aux notes données par les acheteurs. C’est accessoirement un bon moyen pour les industriels de s’interroger sur la qualité de leurs produits. A titre d’exemple, deux plaintes successives sur un même produit entraînent automatiquement son retrait avant discussion avec le fabricant.»

Retours d’expérience : de l’importance du droit à l’erreur

Un concept-clé semble avoir guidé ces trois entreprises : le test and learn.

« Nous avons démarré comme une véritable start-up dans un garage au cœur du 15ème arrondissement de Paris », se souvient Cécile Béliot-Zind. « Cela peut paraître saugrenu de la part d’un groupe tel que Danone, mais c’est la bonne méthode. Il faut en effet absolument extraire les équipes en charge de ce type de projet du système de gouvernance classique de l’entreprise, trop pesante et trop axée sur les process. Nous avons beaucoup tâtonné et commis un certain nombre d’erreurs, notamment celle de vouloir faire seuls. Il faut savoir construire des partenariats intelligents pour gagner du temps, donc de l’argent. » Mêmes échos du côté de Chronofresh : « Nous nous considérons comme une PME innovante, qui teste en permanence de nouvelles idées. A ce titre, nous faisons également progresser notre maison mère. Nous investissons au fur et à mesure, en fonction de notre développement. A titre d’exemple, nous apprenons encore à gérer les pics d’activité, surtout en fin d’année. La formation et la conduite du changement auprès des équipes – dont le métier évolue avec Chronofresh – s’avère tout aussi décisive. Notre prochaine étape consistera à capitaliser sur cette expérience hexagonale pour se développer en Europe, en commençant par l’Espagne et le Royaume-Uni. » Amazon partage cette logique du « pas à pas » : « Il convient de bien réfléchir en amont à sa stratégie, en répondant à une question simple mais fondamentale : que veut et que pense le client ? Pour notre part, nous privilégions une forte culture du quantitatif, tirée de nos datas. Elle nous aide à lancer de nouveaux produit … Ce qui nous permet de piloter nos choix avec un maximum d’efficience. Notre structure facilite cette approche : nos équipes sont légères, notre modèle étant construit sur un parti pris marqué d’automatisation.» Autant de témoignages convergents qui inspirent à Marc Smia le mot de la fin : « Le droit à l’erreur s’impose comme le prérequis incontournable de ce type d’expérience. Or, il est encore trop mal accepté au sein du monde entrepreneurial français. A nous d’accompagner ce retournement de vision ! »

Et de donner rendez-vous à l’ensemble des protagonistes présents en 2020…

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