Kea & Partners - Partners for transformation

comment les banques traditionnelles et les nouveaux entrants preparent-ils l'avenir ?

Produits dématérialisés et réglementés donc peu différenciants, image paradoxale située entre tiers de confiance et profiteur, clients de plus en plus avertis et informés… L’univers bancaire connaît une période de rupture sans précédent.

Le 24 janvier dernier, Philippe Auther et Alice Poizat de Kea & Partners ont mis en évidence les tours et contours de cette « Bankruption », en présence d’acteurs issus d’établissements historiques et de nouveaux entrants du secteur. Quel degré d’urgence ? Quels facteurs-clés de succès pour quels leviers de transformation ? Quelle culture d’entreprise pour quels modèles ? Autant de questions fondatrices pour l’avenir !

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Face à la montée en puissance de nouveaux entrants - la principale menace provenant des GAFA et des télécommunications - la bataille du client est engagée. Pour ne pas la perdre, nombre de pistes sont envisageables, dont le développement de partenariats, soit avec des FinTechs pour compléter l’offre, soit avec des distributeurs ou des GAFA afin de conforter la couverture d’acquisition client. Sans oublier le rôle des agences, véritables lieux de vie, que les banques peuvent mieux exploiter à travers une expérience client totalement revisitée ou encore mettre à disposition d’autres acteurs et/ou services. L’une des voies pourrait également consister en une rationalisation des usines de production, voire leur mutualisation entre plusieurs banques et/ou autres protagonistes. Donc, il va falloir bouger ! L’enjeu réside dans la capacité à faire évoluer une culture souvent empreinte de paradoxes : maîtriser les risques et innover, mettre en place procédures et contrôles tout en conférant des marges de manœuvre aux collaborateurs, combiner une expertise produit avec une approche de service client, piloter l’ensemble de la chaîne de valeur et travailler en mode ouvert avec des partenaires. Autant de challenges avec lesquels les directions générales doivent d’ores et déjà composer...

Kea & Partners a lancé en 2015 un Baromètre avec OpinionWay auprès de 800 salariés des établissements financiers. L’objectif ? Evaluer leur niveau de maturité face à la transformation du secteur et mesurer la « hauteur de la marche » à franchir pour les accompagner dans leur propre révolution. La première édition avait révélé une prise de conscience mais aussi une très grande confiance vis-à-vis de l’avenir... En 2016, les salariés se montrent plus lucides sur la menace, même si l’"ennemi" est encore mal connu. Plusieurs clés de compréhension émergent de l’analyse des résultats. Tous les métiers sont concernés, du réseau jusqu’au back office, en passant par les métiers supports des établissements, DRH et DSI. La riposte des acteurs historiques à l’attaque des nouveaux entrants n’est pas uniforme et sera fortement imprégnée de leur ADN. Après des années de descente aux enfers, la relation entre les collaborateurs et leurs clients semble s’être apaisée. L’émergence de concurrents est un fait acquis, et ce à tous les niveaux de l’entreprise. Ceux-ci restent très mal connus des salariés (Fintechs, GAFA, distributeurs…), la menace semble partout et nulle part. Toutefois, derrière cette apparente lucidité perdure un sentiment d’invulnérabilité, qui pourrait bien être le réel talon d’Achille de la banque « classique »… Car sans peur, point de remise en cause !

 

BANKRUPTION : REGARDS CROISES

Alice Poizat, Directeur chez Kea & Partners

« Une première question, centrale : comment les banques traditionnelles et les nouveaux entrants préparent-ils l’avenir ? Laurent Collet, doit-on parler de rupture, de transformation ou d’évolution ? ».

Laurent Collet, Directeur Marketing et Distribution de la Caisse d’Epargne Ile de France

« A mon sens, le secteur n’est pas en rupture mais en évolution significative. Parler de rupture serait infondé dans la mesure où les banques, et notamment la Caisse d’Epargne Ile de France, réalisent de nombreux efforts pour se transformer depuis plusieurs années… Même si l’on continue à leur faire un procès en immobilisme. Un discours institutionnel trop marqué autour de la rupture peut se révéler dangereux car paralysant et anxiogène. La CEIDF mise donc sur la proximité relationnelle et physique, le meilleur de l’humain et du digital. Toutes les enquêtes démontrent en outre que les clients veulent encore un conseiller et un réseau physique pour les 10 ans à venir. Mais nous devons rationaliser notre approche et chercher les moyens pour optimiser l’utilisation des espaces mis à disposition. Nos initiatives pour nous différencier sur ce sujet se multiplient : plus d’expertise, plus de lien, des offres mieux adaptées aux profils des clients… ».

Alice Poizat, Directeur chez Kea & Partners

« L’édition 2015 du baromètre avait déjà laissé apparaître une prise de conscience des salariés, à savoir que la forteresse Banque n’était pas imprenable. En 2016, la menace se précise. En 2015, ils étaient 76% à estimer crédible l’arrivée de nouveaux acteurs, un an plus tard, ils sont déjà 79%. … et pourtant, leur lecture reste très partielle ! À quelques mois du lancement d’Orange Bank, ils ne sont que 21% à voir les opérateurs mobiles comme des concurrents potentiels.

Selon nous, la question n’est pas de savoir s’il y a des gagnants ou des perdants : l’arrivée de nouveaux acteurs est une très bonne nouvelle, car elle sonne le glas d’un mimétisme sclérosant. Les sources d’inspiration se multiplient. Au-delà des Fintechs, les nouveaux entrants sont intéressants car ils chatouillent les grands et bougent les lignes. Ils étonnent.
Souad Benbachir, je souhaitais aborder avec vous la question de la concurrence sur le secteur, en prenant l’exemple du Maroc, dont les acteurs français ont des enseignements à tirer ».

Souad Benbachir, Directrice Générale de CFG Group au Maroc, première banque multicanal du pays

« Au Maroc, les banques - considérant qu’elles possédaient le pouvoir - n’ont jamais perçu la nécessité de faire évoluer leur business model. Or, depuis quelques années, la situation a changé grâce au jeu de la concurrence et à l’évolution des attentes clients. Un décalage s’est progressivement créé entre ces attentes et les réponses apportées. Nous avons lancé CFG Bank pour répondre à cette mutation en nous positionnant sur la relation client de manière assez naturelle. En effet, notre ADN de départ - celui de banque d’affaires - est façonné par l’esprit de sur-mesure, de réactivité, de technologie et d’agilité. Nous avons parallèlement apprivoisé la dimension industrielle « sans perdre notre âme ». Un des exemples emblématiques de notre capacité d’innovation : l’édition d’une carte bancaire en 15 minutes directement en agence ! Il ne s’agit pas d’innover pour innover, mais de répondre concrètement aux attentes de nos clients qui jugent trop contraignant d’attendre et d’avoir à se déplacer de nouveau. Nous jouons dans le même temps la carte de la proximité via le digital et les GAB car la problématique du cash est centrale au Maroc. Pour autant, l’agence demeure un lieu d’expertise mais aussi de contact. Cette dernière dimension revêtant encore une énorme importance dans le pays. Nous avons à cette fin énormément investi dans la transformation culturelle de la DSI et de la DRH : modes de travail, collaboration front / middle / back, programmes managériaux…

Alice Poizat, Directeur chez Kea & Partners

« Deux chiffres nous ont interpellés l’année dernière : l’impact ressenti personnellement par les collaborateurs des DRH et des DSI. Ces fonctions gèrent en effet 2 piliers de l’activité bancaire, les Hommes et l’outil informatique : comment pourraient-ils être épargnés par la transformation ?
Kea croit au rôle clé du DRH Transformateur, dans les services encore plus qu’ailleurs : difficile d’imaginer que dans le secteur bancaire ce métier ne se sente pas impacté.

De même, face à la déferlante du digital ou encore de l’agilité, ce sont à la fois le cœur de métier et les modes de travail de la DSI qui sont impactés. L’inflexion que nous lisons cette année dans les résultats semble montrer que les salariés partagent ce point de vue, puisqu’ils anticipent une mutation profonde de leur métier. Anne Lebel, il semble donc que les salariés que nous avons interrogés ont perçu le rôle clé de la DRH : pouvez-vous nous donner des exemples concrets du rôle que vous jouez / que vous aspirez à jouer ? ».

Anne Lebel, Directrice des Ressources Humaines de Natixis, banque internationale de financement, de gestion, d’assurance et de services financiers du groupe BPCE

« La transformation est tellement profonde, tellement multidimensionnelle que l’on peut parler de rupture. Rupture de nos business models, de nos organisations, de nos modes de management et de fonctionnement, de nos technologies... Il s’agit dès lors de créer un momentum : protéger le futur pour protéger le passé. Bien entendu, tout cela nécessite d’expliquer, d’accompagner mais aussi de manager différemment. La fonction RH tient là une opportunité unique de jouer un rôle actif sur ces sujets de transformation tentaculaires, perturbants et difficiles à suivre. Nous avons d’ailleurs dû revisiter notre propre cœur de métier : process de recrutement tournés vers les réseaux sociaux, évolution des compétences pour être en mesure de relever ces défis, capacité à naviguer dans l’incertain et la complexité… Dans ce contexte de ressources rares et volatiles, la DRH ne peut plus s’ériger en gardienne de la bureaucratie interne mais doit à l’inverse s’imposer comme un facilitateur. Elle doit en outre penser les solutions en considérant les besoins des salariés, eux-mêmes consommateurs dans leur vie quotidienne. Leurs attentes ont évolué, à l’instar de celles des clients. Dernier point : il nous faut maintenir une vraie discipline dans la durée si nous voulons que ces méthodes s’installent, pour ne pas risquer de replonger dans les vieilles habitudes à la première occasion ».

Alice Poizat, Directeur chez Kea & Partners

« La relation client s’affirme comme une des priorités. Nous nous réjouissons de voir que les acteurs du secteur mettent l’expérience client au cœur de la transformation. Nous avons la conviction que les banques doivent gagner la bataille de la relation client pour préserver leur valeur ajoutée, et donc leur rentabilité à terme. Aussi sommes-nous ravis de voir l’évolution des schémas de distribution et l’orientation client revenir au premier rang des transformations à mener en priorité.

Les salariés du secteur semblent vouloir croire que la descente aux enfers de la relation client est endiguée, les clients semblant s’inscrire dans une fidélité passive vis-à-vis des acteurs traditionnels. 30% voient même une amélioration de la relation client. Olivier Goy, les Fintechs ont contribué à casser les codes de la relation bancaire : sur quels aspects pensez-vous avoir fait évoluer le modèle traditionnel ? ».

Olivier Goy, Président et Fondateur de Lendix - plateforme de prêt aux PME - et vice président de FranceFintech

« Les banques traditionnelles n’ont pas toutes encore pris la mesure de la révolution en cours, principalement en matière de relation client et de temps de décision pour accorder un crédit... En ce sens, la Fintech révolutionne l’expérience utilisateur car elle sort de ce cadre rigide. Chez Lendix, nous permettons ainsi aux TPE, PME et ETI d’emprunter directement auprès d’investisseurs privés et institutionnels. Côté prêteur, il est désormais possible d’ouvrir un compte chez nous en quelques minutes via un smartphone et de prêter instantanément de l’argent à une PME. Côté emprunteur, il est possible de se connecter en temps réel sur notre plateforme, d’effectuer un test d’éligibilité, une demande de prêt et de disposer de son argent dans un délai de 48h. Et ce, à n’importe quelle heure du jour et de la nuit, que ce soit samedi, dimanche ou le milieu de la semaine. L’expérience utilisateur en est ainsi profondément transformée : emprunter de l’argent devient facile, les opérations sont simples et ludiques.

D’une manière plus générale, notre mode de fonctionnement participe d’une remise en cause permanente : comment faire autrement ? Comment entretenir la flamme du challenger ?  Notre attractivité est de ce fait très forte, tant vis à vis de l’écosystème que pour nos collaborateurs potentiels ».

Alice Poizat, Directeur chez Kea & Partners

« Marie-Cécile Plessix, dans un contexte où le statu quo est interdit, comment AXA Banque réussit-elle à se transformer et à maintenir son agilité et sa capacité d’innovation, en particulier au sein d’un groupe d’assurance : comment lutter contre le processus de rigidification qu’entraine "nativement" l’activité bancaire ? ». 

Marie-Cécile Plessix, Directrice Générale d’AXA Banque, banque de détail filiale du groupe AXA

« La révolution du secteur se fera à mon sens autour de la qualité de service : fluidité, simplicité… Et la bataille se gagnera par la technologie ! En ce domaine, les Fintechs ouvrent la voie, leur principale limite étant qu’ils ne proposent pas une panoplie complète de services. Chez AXA Banque, nous tentons de dépasser l’ambivalence entre le digital et le réseau en construisant un modèle unique qui offre simultanément le meilleur de la banque en ligne et un maillage d’agences spécialisées. Sans rechercher l’innovation pour l’innovation, il conviendra de proposer un service personnalisé en fonction des datas existantes. Pour mener à bien cette mutation, nous travaillons en mode agile dans un esprit collaboratif. Nous nous remettons sans cesse en cause en nous inspirant notamment des géants du Web. Nos salariés sont tout à fait prêts à jouer le jeu de cette transformation dans une banque qui conserve un esprit start-up au sein d’un grand groupe. Pour réussir notre pari, nous nous sommes mis en ordre de bataille. La DRH est à la fois en charge de l’excellence opérationnelle et du Lean Management. Les équipes DSI sont également en première ligne, en transversalité avec la vente et le marketing selon une logique de Digital Factory ».

Alice Poizat, Directeur chez Kea & Partners

« Les salariés que nous avons interrogés font preuve d’un optimisme qui peut sembler surprenant sur un secteur dont la rentabilité fond à vitesse grand V et qui voit se multiplier les concurrents : optimisme raisonné ou aveuglement piloté ? ».

Philippe Auther, Responsable du secteur Banque, chez Kea & Partners

« Les banques bénéficient encore d’une image de tiers de confiance. Cet atout décisif peut être mis à profit pour développer un relationnel fort, au-delà des réponses financières apportées aux clients et à leurs projets. Elles deviendraient dès lors des intermédiaires, des animateurs de communautés, des facilitateurs. Pour mener une telle transformation « customer oriented », il leur faudra dans le même temps donner envie à leurs collaborateurs, développer leur sentiment de fierté. Ce sont des leviers primordiaux. Enfin, elles devront savoir se remettre en cause. La capacité à combattre la pensée uniforme, à entendre la voix discordante, à allumer des contre-pouvoirs et à les préserver s’avèrent de toute évidence des pistes intéressantes, susceptibles de développer leur capacité d’innovation. Mais de fait, le banquier de demain sera-t-il toujours un banquier ? ».

Rouage essentiel de l'économie, La banque est sous pression

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Baromètre Banque 2018 Kea / OpinionWay

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Les banques peuvent-elles être agiles ? 

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