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Cap sur les achats 4.0

En quoi l’émergence de l’industrie 4.0 va-t-elle impacter la gestion des écosystèmes fournisseurs ? Quels changements peut-on prédire en termes d’organisation et de stratégie d’achats ? Quid de la création de valeur générée demain par cette fonction ?
Afin d’explorer en profondeur ces champs de réflexion, Kea a organisé le 8 novembre dernier une conférence animée par Hugues Menard - Directeur chez Kea - et Ralf Schulz, Partner chez h&z. Cela a été l'occasion de partager avec l’assistance les résultats d’une enquête menée conjointement en Europe et en Asie. Une présentation enrichie par les témoignages d’Eric Scheid, Purchasing Director de Danone Dairy Europe et de Lucette Darrigade, Vice President Information Technology & Solutions Europe and Corporate Functions chez Sanofi.

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Numérisation des usines via l’Internet des objets et les systèmes cyber physiques, flexibilité et personnalisation de la production, déploiement de modèles logistiques inédits, multiplication des outils de simulation, réalisation d’économies d’énergie et de matières premières… Les contours de l’industrie 4.0 se dessinent de plus en plus nettement. « Pour autant, cet avènement suscite plus d’interrogations qu’il n’apporte de réponses, a précisé Hugues Menard en introduction. C’est la raison pour laquelle Kea et The Transformation Alliance ont cherché - via cette enquête - à appréhender la perception des directions d’entreprises sur un sujet aussi disruptif. L’objectif de cette conférence consiste donc à tracer quelques grandes lignes d’horizons et non à prôner des solutions toutes faites ». Selon les managers interrogés, les « drivers technologiques » impactés par l’industrie 4.0 concernent principalement l’Internet mobile et le Cloud (34%), les datas (26%), les modèles énergétiques (22%) et l’Internet des objets (14%). Ils identifient également plusieurs obstacles à la survenance de cette « révolution » : une compréhension lacunaire par les dirigeants des bouleversements réels qu’elle induit, une insuffisante priorisation par le top management et une pression des actionnaires en faveur d’une profitabilité de court terme… D’ailleurs - face à la digitalisation accélérée - les réponses des Groupes s’avèrent très inégales : 80 % ne modifient leur structure que de manière incrémentale par ajustements successifs, 18% créent de nouveaux départements, 6 % fondent des filiales dédiées et 3% procèdent à l’achat de start-up.

Ecosystèmes 4.0 : entre interdépendance et complexification
Quoiqu’il arrive, cette donne inédite va entraîner une modification profonde de l’organisation des entreprises en générant une interconnexion optimale entre objets, services, données et personnes. Et ce, de manière transparente et immédiate. Les processus de production et de gestion en seront bouleversés. Ils devront gagner en collaboration, tant pour la phase d’innovation - plus rapide et plus ouverte - que pour celle de production, plus interdépendante des fournisseurs. Les secteurs les plus fortement touchés à court terme seront les banques, le secteur des technologies de l’information, l’assurance, les services, l’éducation et le retail. A plus long terme : la santé, les transports, les unités de production ou encore l’agriculture. « Demain, l’informatique sera omniprésente via l’impression 3D, les robots, l’Internet des Objets, le pilotage et l’exploitation des données… précise ainsi Lucette Darrigade. Les interconnexions entre l’appareil productif proprement dit et l’écosystème informatique général de l’entreprise se densifieront. Le tout sera aussi fortement connecté à l’extérieur de l’entreprise. Il conviendra en outre d’introduire toutes ces innovations en maîtrisant les risques, en particulier pour répondre aux enjeux de sécurité informatique. Les contraintes liées aux différents cycles de vie entre les composants informatiques et le reste des outils de production devront être gérées très rapidement. Cette complexification d’ensemble sera renforcée par un nouveau partage de responsabilités entre les parties et la multiplication de nouveaux acteurs. Les Achats ne manqueront pas d’être lourdement impactés par ces profonds changements. Il leur faudra dès lors développer des approches et des leviers stratégiques ad’hoc afin d’accompagner de manière efficiente la transformation numérique de leur entreprise en termes d’approvisionnements ».

Une fonction en pleine transformation
Nouveaux fournisseurs, nouvelles catégories de produits, nouvelles règles de propriété, différenciation par le software, cycles de vie raccourcis… Les Achats devront disposer d’outils d’analyse pertinents pour s’adapter. Pour Ralf Schulz, l’impact concernera tout autant le «what we buy » que le « how we buy » : « Nous allons basculer de la notion de coûts vers celle d’innovation, du concept de marché vers celui d’offre, du produit vers le système. La transformation digitale amènera les fonctions Achat à déployer des technologies avancées, à passer des e-catalogues à des analyses prédictives portées par de l’intelligence artificielle. En termes de leadership, l’approche purement commerciale évoluera vers un mode projet, la hiérarchie statique vers une organisation agile, les silos fonctionnels vers des équipes transversales ». Les acheteurs auront ainsi à passer d’une logique permanente de mise en compétition et de recherche de baisses de coûts à une démarche de co-création de valeur dans un souci d’optimisation du niveau global d’innovation. « Trois enjeux stratégiques se dessinent pour demain, résume Lucette Darrigade. Comment et avec qui introduire le changement stratégique de cette fonction? Comment assurer une meilleure synergie entre les acheteurs des opérations et les acheteurs de l’informatique, par exemple lors de l’acquisition d’objets connectés ? Comment construire de concert l’architecture modulaire de l’usine 4.0 afin de conjuguer maîtrise des risques et innovation ? L’entreprise devra de toutes les façons dépasser le simple stade de l'évaluation fournisseurs pour élaborer un modèle collaboratif actif ».

Mesurer autrement la performance
Mais pour que ce modèle devienne pleinement opérationnel, encore convient-il de façonner et      d’« orchestrer » de nouveaux réseaux de création de valeur. C’est le chemin emprunté par Danone qui transforme progressivement une approche linéaire en une vision circulaire de ses approvisionnements. Le challenge : mieux répondre au défi de la cherté et de la rareté de ses trois ressources stratégiques qui représentent 80 % de ses besoins, à savoir l’eau, le lait et le plastique.     « Nous nous sommes posés nombre de questions sur la manière d’allier création de valeur et protection de ces ressources, principalement grâce à une gestion optimisée de leur cycle de vie : Quel impact sur les achats et sur l’organisation ? Quelles conséquences pour les acheteurs ? Quelles évolutions pour le Groupe ? résume Eric Scheid. Nous y avons répondu en créant une véritable communauté destinée à « sourcer » et à gérer ces matières premières. Elle s’étend bien au-delà des services des achats et intègre notamment la R&D. Elle se déploie également hors de l’entreprise via le développement de partenariats avec des start-up travaillant sur les bioplastiques, la conclusion d’une alliance stratégique avec Véolia sur le retraitement des eaux et des déchets ou encore l’aide aux 130 000 fermes qui nous fournissent en lait… ». Les effets sur la mesure de la performance des acheteurs ont été immédiats : « Nous avons largement dépassé la simple dimension « coûts». L’évaluation de nos acheteurs se décompose désormais en trois item : performance économique bien sûr mais aussi soutenabilité - c'est-à-dire respect de la nature et des communautés de producteurs - et impact sur les « intangibles», en l’occurrence la crédibilité de la marque et la sécurité des approvisionnements».

De « l’imposition » vers « l’aspiration » : une mutation annoncée
Les équipes Achats devront travailler en transversalité avec de nombreuses autres fonctions - DSI, marketing, R&D, métiers... - et jouer un rôle crucial dans l’identification de solutions innovantes à l'extérieur de l'entreprise. Mais aussi évoluer d’une dimension « one to one » vers une dimension« one to many », c'est-à-dire connecter toujours plus d’acteurs, fédérer des réseaux de fournisseurs-partenaires, manager des écosystèmes à la complexité croissante. Et Hugues Menard de conclure : « En termes de gestion, les Achats vont devoir passer d’un modèle figé à une adaptation constante vers de nouvelles organisations, d’une logique financière de court terme à une relation durable de long terme, d’une « imposition » des règles à une « inspiration » qui rallie l’écosystème à la vision portée par l’entreprise. Autrement dit, savoir se transformer en « cibles privilégiées » de leurs fournisseurs plutôt que les choisir discrétionnairement ».

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