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Smart working extension [Enquête Européenne]

Pourquoi le retour en arrière n'est plus possible ?





La pandémie prendra fin : c'est sûr. Mais l’organisation du travail dans les entreprises est sans doute transformée à jamais. Travailler sans se rencontrer physiquement pendant une si longue période aura des conséquences sur les systèmes, les cultures, mais aussi les structures d'entreprise.

Au nom de la continuité des activités de nos entreprises, nous avons développé de nouvelles manières de travailler. Force est de constater que la perturbation a provoqué un changement de mentalité massif, aidant à surmonter les obstacles typiques des hiérarchies traditionnelles qui reposent sur des chaînes de commandement et de contrôle. Mais que vaut-il « d'institutionnaliser » ce changement, une fois la pandémie passée ? Quels éléments du modèle de fonctionnement devront être adaptés ? Quelles seront les répercussions sur le style de leadership ? Et comment envisagerons-nous les coûts de l'espace de bureau et de l'immobilier à l'avenir ?

Un chemin sans retour

Par smart working, nous nous référons non seulement au travail à distance, mais aussi à un nouveau paradigme, un nouvel accord passé entre l’institution et le corps social, basé sur la liberté de choix concernant le lieu et l'heure du travail, la confiance mutuelle, une responsabilisation accrue et les nouvelles technologies. Cette nouvelle conception du travail crante une étape dans le développement des organisations, comme le font des roues dentées quand elles empêchent les systèmes de faire marche arrière.

Avant l'explosion de la pandémie, cela était réservé à des profils très mobiles (comme les consultants ou les vendeurs) ou principalement considéré comme un avantage offert à quelques "happy few", un levier d'engagement enrichissant la proposition de valeur d’une entreprise pour ses employés. Un petit nombre d'entreprises avaient imposé le smart working comme moyen d'améliorer l'efficacité en réduisant les coûts immobiliers. Cependant, ces exemples étaient marginaux plutôt que traditionnels et les travailleurs bénéficiant de cet avantage étaient regardés avec un mélange d'envie et de suspicion : travaillent-ils vraiment ou jouent-ils à cache-cache avec les processus de contrôle des entreprises ?


Le respect des règles imposées par le Covid cette année passée nous a obligés à transformer radicalement le travail. L'Université Politecnico de Milan estime que le nombre de travailleurs à distance en Italie est passé de 0,57 million en 2019 à 6,58 millions en 2020, ce qui représente près d'un emploi sur trois. Le fait qu'ils aient été contraints de travailler à distance nous empêche d'appeler cela smart working. Néanmoins, l'ampleur et la soudaineté du phénomène ont eu pour effet une "mise à jour du système", qu'il ne sera ni simple ni judicieux de tenter de renverser, même si théoriquement possible. « L'urgence nous a donné une leçon importante et nous ne pourrons pas revenir en arrière », nous dit un cadre italien.


D'après notre expérience, la généralisation du smart working nécessite d'adapter un certain nombre d'éléments structurels. Nous les regroupons en 4 domaines :

  1. Reconception des organisations

  2. Management

  3. Facteurs de développement

  4. Systèmes RH


Nous avons mené l’enquête en Europe, en étudiant la réalité d'entreprise qui ont décidé d'exploiter tout le potentiel de ce changement et en interviewant des managers et des dirigeants. Cette étude, réalisée sous la houlette de MBS Consulting, notre partenaire italien au sein de The Transformation Alliance, rend compte de ce travail d’investigation. De nombreux managers et dirigeants nous ont généreusement fait part de leurs réflexions et choix dans ces quatre domaines. A lire pour comparaison avec vos pratiques et inspiration.





Contributeurs : Gian Luigi Gregotti Borasio, MBS Consulting ; Jennifer Gramolt, Partner & Charlie Waterkeyn, Q5 ;

Simone Luibl, Partner, et Ferdinand Härtl, h&z ; Lise Tormod & Erik Martin, Cordial avec pour Kea & Partners, Jérôme Julia et Claire de Colombel

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