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INTELLIGENCE ARTIFICIELLE :

COMMENT REVOLUTIONNER LES COMPETENCES ?

 

Anne Christelle Vogler, Directeur et Stéphane Dalla Libera, Senior Partner 

Automatisation, robotisation, intelligence artificielle, réalité virtuelle… le débat Homme-Machine et ses impacts en termes d’emplois est tout sauf nouveau. Pourquoi, alors, parler d’une révolution des compétences ? Parce qu’une rupture sans précédent s’amorce dans l’organisation des métiers et dans la distribution des tâches, et donc des compétences.

Ce qui marque ce changement radical, c’est l’intelligence augmentée et partagée, où l’on passe d’un schéma où l’Homme sollicitait la machine au coup par coup pour traiter une demande spécifique à la machine intelligente capable d’émettre des stimuli, d’analyser, d’apprendre, d’interagir seule et de suggérer des décisions. Cette révolution est une formidable opportunité de passer de l’opposition à la collaboration, d’une coopération entre l’Homme et la Machine. Mais pour cela, les dirigeants doivent s’emparer de cette révolution avec une vision ambitieuse du futur, celle d’une organisation où l’Homme demeure au centre.
 

INTELLIGENCE ARTIFICIELLE : UNE REVOLUTION EN MARCHE

Le marché de l’intelligence artificielle connaît et va connaître une croissance forte et accélérée : pour les applications en entreprises, il est estimé à plus de 36 milliards de dollars d’ici à 2025 contre 643 millions de dollars en 2016[1], soit une croissance annuelle moyenne de 50%. Cette montée en puissance soulève un nombre important de questions sur les activités et les emplois de demain, et notamment celle de la nouvelle répartition du travail entre l’Homme et la Machine

L’ère de l’intelligence augmentée et partagée entre l’intelligence émotionnelle et l’intelligence artificielle est donc en marche. 93% des dirigeants français[2] ont une vision résolument positive de cette révolution qui permet, selon eux, d’encourager l’évolution de certains métiers (apparition de nouveaux métiers, recentrage des missions sur ce qui nécessite de la réflexion et apporte le plus de valeur ajoutée au client, revalorisation de certains métiers…) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs et leur engagement.

Pour conduire cette révolution, 4 enjeux RH clés :

L’essor de l’IA amène une question de compétitivité pour les entreprises et cela à double titre. La compétitivité entre concurrents sur le cœur de business et aussi une guerre des talents. L’objectif ? Attirer et fidéliser des collaborateurs avec des profils et des expertises capables de donner à l’entreprise une longueur d’avance significative sur un marché, sur une technologie, une offre, …

Pour rester dans la course, il convient de revisiter les compétences à 3 niveaux. Le savoir, qui va être très largement porté par la Machine grâce à sa rapidité de traitement, sa fiabilité, sa capacité de stockage et de mémorisation. Le savoir-faire, qui verra la montée en puissance de la Machine, avec sa capacité apprenante en prédictive, pour rendre l’Homme plus fort : mieux préparé, plus serein dans ses interactions, à même de personnaliser ses conseils… Quant au savoir-être, il reste encore le domaine privilégié de l’Homme pour exprimer ses compétences et sa personnalité.

Dans ce contexte, le passage des métiers aux compétences constitue un pivot. De plus en plus, les profils recherchés par les entreprises ne correspondent plus tant à des fiches de poste qu’à des compétences requises – que ces dernières soient hard (maîtrise de techniques, gestion de logiciels, langues parlées, etc.) ou soft (empathie, bienveillance, capacité à s’adapter, naviguer ou travailler dans des éco-systèmes ouverts et ou complexes, etc.). L’une des difficultés de ce changement de paradigme réside dans la difficulté à appréhender la valeur des softs skills, notamment dans le recrutement des collaborateurs.

Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnement d’une préoccupation très forte d’engager les salariés autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours collaborateurs vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une « aventure » humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparait comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.

Sur les managers :

Le rôle du manager doit également se renouveler pour passer du manager consommateur de talents au manager développeur de talents. La définition d’un bon manager sera de plus en plus naturellement pondérée par sa capacité à faire grandir les équipes et à développer les compétences de ses collaborateurs. 60% des dirigeants ont ainsi déjà commencé à mettre en place des actions à destination des managers[3]. Sens, leadership inspirant, développement de l’autonomie… les entreprises prennent de plus en plus conscience que pour permettre au collaborateur d’être performant, il doit être épanoui et travailler dans un cadre qui soit en résonance avec ses valeurs et le sens qui souhaite atteindre. L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée au collaborateur de développer les compétences qu’il souhaite acquérir.

Si 85% des emplois de 2030 n'existent pas encore[4], 54 % des employés des grandes entreprises actuellement en poste auront besoin de formation ou de reconversion pour accompagner la transformation de l’entreprise à cette révolution2. Mais, seuls 8% des dirigeants pensent que leur entreprise est tout à fait prête pour y faire face. La priorité N°1 pour eux est d’adapter la fonction RH : ils ont encore la perception que la fonction RH n’est pas assez proche du terrain ni prête à faire face à cette révolution des compétences et que l’entreprise peine à évoluer vers des notions de compétences et de talents. Qu’il s’agisse de rendre son entreprise plus attractive, de trouver de nouveaux leviers pour renforcer l’engagement des salariés ou plus simplement de ne pas prendre le risque de manquer un virage en matière d’innovation managériale, de plus en plus de dirigeants français, y compris dans de grandes entreprises, promeuvent de nouvelles organisations dont l’un des fils rouges est l’autonomie laissée aux collaborateurs. 

En conclusion, le temps presse. La concurrence est de plus en plus forte sur des marchés ouverts et mondialisés et le rythme des innovations s’intensifie. Les nouveaux talents sont convoités car ils constituent un atout décisif pour se différencier demain. Le risque à ne pas conduire cette révolution des compétences se joue à un double niveau : au niveau de la performance marché pour ne pas être distancé par ses concurrents, et celui des Hommes, pour ne pas prendre un retard irrémédiable dans la course aux nouveaux talents

Tribune publiée le 18 décembre 2018 par le Cercle IA Les Echos

 

 

[1] Rapport France IA, 2018, s’appuyant sur une étude du cabinet Tractica datant de 2017

[2] Enquête réalisée conjointement par Tilt ideas et Kea & Partners auprès des entreprises adhérentes à l’AFRC, tous secteurs confondus – juillet à septembre 201

[3]Étude The Future of Jobs 2018 du World Economic Forum, menée auprès des directeurs des ressources humaines et des responsables de la stratégie des entreprises de 12 secteurs d’activité au sein de 20 économies développées et émergentes (représentant 70 % du PIB mondial)

[4] Étude The next era of human & machine 2017 de Dell et l’IFTF