Kea & Partners - Partners for transformation

Quel avenir pour la stratégie d'entreprise ?

A l’occasion de la parution du livre blanc « la stratégie réincarnée », fruit d’un cercle d’une douzaine de praticiens de la stratégie dans différents secteurs, Kea & Partners organisait le 6 Juillet dernier à Lyon une conférence pour se projeter à l’horizon 2025 : y aura-t-il encore des directions de la stratégie ? Que devient la stratégie d’entreprise en termes de métiers, de pratiques, d’outils ?
Loin sont les temps où la stratégie tombait du quartier général toute prête à se déverser sur les unités opérationnelles. Les évolutions technologiques, l’ouverture des marchés, les demandes changeantes des clients poussent la stratégie hors les murs et hors le temps de la planification.

La conférence, animée par Christine Durroux et Jérôme Julia – Senior Partners chez Kea & Partners et co-auteurs du livre blanc –, a donné la parole à deux grands témoins :
> Pierre-Etienne Franc, Directeur de l’activité mondiale Hydrogène Énergie (Air Liquide)
> Didier Branellec, Vice-Président Stratégie Santé Animale (Boehringer Ingelheim).

À travers leurs témoignages, ils ont fait un retour d’expérience sur cinq grands principes à même d’inspirer le leader d’entreprise :
> Pour Air Liquide : le développement pionnier dans l’hydrogène, un cas remarquable de prospective et de prise de position stratégique, où l’enjeu est moins d’anticiper que de faire advenir un futur souhaité.
> Pour le groupe allemand Boehringer Ingelheim : devenir le n°1 mondial de la santé animale grâce à l’acquisition de Merial, fusion des entités, nouvelles orientations business… les réflexions stratégiques se bousculent.

HALTE A LA MYOPIE STRATEGIQUE : DU BON USAGE DE LA PROSPECTIVE
« Ce n’est pas parce que tout va plus vite que l’exercice stratégique devient caduc. Bien au contraire, les disruptions amènent à replanifier encore plus et rouvrent le sujet de la prospective ». Originaire de la planification militaire, la prospective fait aujourd’hui son retour en force. La question clé : comment faire bon usage de la prospective, pour qu’elle serve véritablement l’exercice stratégique ?
Plusieurs composantes d’une prospective utile ont été abordées, et tout d’abord la définition de la ligne d’horizon. Celle-ci est propre à chaque organisation : « Chez Air Liquide, nous avons 30 ans pour changer de modèle énergétique ! » souligne Pierre-Etienne Franc.
Ensuite il convient de choisir un sujet qui va conduire le travail prospectif… et s’y tenir ! Autrement dit il faut assumer le « choix du Roi ou de la Reine ».

Ces deux points sont nécessaires mais non suffisants : la prospective utile passe par une posture adaptée. Enfin, la prospective c’est aussi une vision volontariste de l’avenir : c’est modeler son futur pour le façonner plutôt que de le subir.
Dans un environnement extrêmement incertain, une conviction : celle de devoir agir. Pierre-Etienne Franc poursuit : « pour réussir l’exercice prospectif, il faut s’être forgé plusieurs certitudes puis s’engager dans l’action sous l’impulsion du dirigeant ».

L’ENTREPRISE PLATEFORME, LA NOUVELLE OPPORTUNITE DU STRATEGE
« Les plateformes : aujourd’hui tout le monde en parle sans véritablement s’accorder sur la proposition de valeur associée ni savoir comment faire ». Une définition proposée : la plateforme est l’art de mobiliser des actifs que l’organisation ne possède pas en tant que tel, en faisant travailler et fructifier son écosystème. Cela suppose de réunir plusieurs ingrédients et premièrement d’identifier et d’écouter ses écosystèmes ; ensuite se définir une stratégie d’action avec une vision commune partagée avec les parties prenantes et parfois… ses concurrents.
« Nous avons décidé d’avancer autour d’un modèle de plateforme, en trouvant nos alliés pour prendre des risques qu’on ne prendrait pas seuls » explique Pierre-Etienne Franc.

LE STRATEGE, LE FINANCIER ET L’OPERATIONNEL, UNE VALSE A TROIS TEMPS
« Faites des plans stratégiques mais, s’il vous plaît, pas trop de chiffres. Voilà ce qui est souvent entendu car stratégie et plan sont souvent confondus. Et au passage, c’est souvent la vision stratégique qui est oubliée ! »
Ce qui reste et restera valable c’est que la stratégie a le rôle de chef d’orchestre. Ensuite le plan et le modèle constituent deux partitions complémentaires en général jouées par le financier. Au coeur de l’action, le portefeuille des projets stratégiques reste quant à lui, encore et toujours, l’apanage du métier.
Réussir l’exercice stratégique ? C’est exécuter cette danse à trois temps en « synchronisant le processus financier avec le processus stratégique » indique Didier Branellec qui s’y est exercé dans le contexte d’intégration de Boehringer Ingelheim.

LE METIER DE STRATEGE A L'EPREUVE DE LA MONDIALISATION
Mais que faire différemment aujourd’hui en matière d’exercice stratégique ? Comment définir la « meilleure » stratégie dans cet environnement mondialisé ? Et comment tenir le choc des « stress-test » liés aux écarts culturels ?
Chez Boehringer Ingelheim, la robustesse stratégique passe par l’anticipation des réactions des concurrents : « Nous posons des scenarios sur la manière dont nos compétiteurs vont réagir et nous suivons de près les plus probables » souligne Didier Branellec.
Enfin un point à ne pas sous-estimer dans une configuration internationale : la direction des ressources humaine est un allié incontournable. « Dans notre exercice stratégique, les Régions ont un rôle pivot et nous travaillons globalement comme une seule équipe, avec les équipes stratégiques en central - qui sont légères - et des contributeurs en Régions qui se mobilisent fortement » conclut Didier Branellec.

INCARNATIONS ET REINCARNATIONS DE LA STRATEGIE
Nous constatons depuis plusieurs années un éclatement de la fonction : les projets de réflexion stratégique sont de plus en plus portés par les directions marketing stratégique, commerciales, innovation, transformation, financières et maintenant les directions digitales et data.
Tout d’abord, selon l’entreprise et la situation à un moment donné, il s’agit de choisir la meilleure pratique / posture du métier : donc de se positionner sur un des « archétypes stratégiques ».
Par ailleurs, imaginer le meilleur dispositif de réflexion stratégique et de mise en mouvement des acteurs demande parfois de faire preuve de créativité : c’est l’occasion d’expérimenter de nouvelles formes du métier (observatoires d’entreprises, shadow comex, processus ouverts de définition stratégique…).
Enfin, élargir et pérenniser l’exercice du métier demande aux directions de la stratégie de devenir des chefs d’orchestre, avec un rôle protéiforme nécessitant de maîtriser des compétences et qualités, parfois paradoxales, dont le socle commun est l’animation du processus stratégique. C’est là que la stratégie et la transformation se rejoignent.

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